大润发芜湖市场发展.doc

大润发芜湖市场发展企业战略管理方案前 言随着1992年我国零售业市场开始对外开放，国际上大型的零售企业集团纷纷以各种各样的零售经营形态抢滩登陆我国的零售市场。世界上主要的零售业态在我国相继出现，吞噬着中国的市场。我国零售业厚积薄发，正在爆发一场零售业态的革命。一、 企业介绍 大润发（英文： RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险 、 金融事业（如安泰人寿、 永丰银行等）及流通事业 （如大润发）就是最好的例子。 此外，随着中国 改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。 目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买 ，在台湾的发展规模仅次于家乐福。 很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年 ，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。 2009年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、 润泰建设 （后改名为润泰创新 ，持有中国大润发股权10.85%）以及法国 欧尚集团 （Groupe Auchan SA）持有67%股权。 其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 二、 宏观环境分析1、经济因素分析近20年来中国经济高速增长，人民生活水平显著提高，已具有庞大的购买力和潜在购买力。芜湖作为沿江经济地带，消费水平居于安徽省的前列。2、 社会、文化、人口和环境因素分析随着人们收入的提高和家庭小型化，消费者更注重个性化消费，文化消费。大批量产品的市场将衰落，批量定制商品和小包装商品的市场将不断增长；随着轿车进入家庭，消费者的购物方式将发生很大变化，消费者更强调一次购齐，采购方便，购物、无聊、休闲一体化。因此，大型仓储超市、便利店、购物中心将有很好的发展前景。同时，随着电子商务的发展，网上购物也将成为一种主流的购物方式。消费者更加注重环保、崇尚绿色消费也是一种不可忽视的趋势。三、 SWOT分析机会 1、中国经济高速增长，GDP达到9.5%；总人口庞大，具有巨大的购买力和潜在购买力；正在步入老龄化社会，人口压力大。2、中国零售市场对外资企业全面开放 3、消费者趋向一次购齐，超市和大卖场日益成为购物首选。4、信息技术的发展有助于连锁零售企业的快速扩张和经营管理水平的提高。威胁1、零售业完全开放，市场竞争激烈2、消费者对单店的忠诚度在下降；消费者需求多样化和层次化3、工商关系紧张，中小供货商组建供货联盟的趋势加强4、人才关系紧张，零售行业流动率很高5、大卖场遭遇多业态的强势竞争优势：1、在消费者心目中树立了较成功的低价形象 2、舒适的购物环境和店内设施3、选址在人流密集的商务中心，潜力大4、低价策略，商品结构和品种都很有特色5、快速扩张能力很强劣势： 1、商场服务不是很好2、沟通效率不是很高， 3、人才培训不足，管理跟不上 4、薪水待遇偏低，人员流动大四、五力模型分析（一）新进入者的威胁如果产业的进入壁垒高或新进入者会遭到现有企业的强烈报复，则该行业的进入威胁就小。传统零售业属于进入壁垒比较低的行业，而现代零售业，以连锁经营的方式，采用工业化大生产的原理，以规模取胜。下面对中国零售业的进入壁垒进行简单分析。1、规模经济障碍 对于现代零售业来说，只有达到一定的规模企业才能赢利，因此存在很大的规模经济障碍。但对于传统零售业来说则，门槛很低。大润发经营的是大卖场这种现代业态，存在巨大的规模经济效应。因此，规模经济壁垒非常明显。2、技术障碍 零售企业的经营方式以劳动密集型为主，技术含量较低。而在经营管理水平和手段上的差距很容易通过模仿个引进人才进行弥补。唯一构成进入障碍的是零售经营的信息化，网络化和全能电子化的构建。但由于零售业作为一个成熟的行业，同时因为IT产业硬，软件供应的国际国内市场结构竞争程度较高，供应商没有激励也无法封锁，因而技术障碍实际上不存在。3、成本障碍 对于现代零售业如超级市场、大型综合超市来说，启动成本和运营成本都很高，因此成本障碍明显。4、政府规制壁垒由于零售业是劳动密集型产业，吸纳的人员多，同时又具有投资少，见效快的特点，中国政府对零售业的发展一直持鼓励的态度，并且各级政府为了解决劳动就业通常支持新建零售企业，使得新企业进入零售业容易越过行政法规壁垒。（二）现有竞争对手间竞争的激烈程度1、零售业退出壁垒相对较高 对大多数中小零售企业来说，退出时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品折价销售或转让、合同违约赔偿、人员遣散费用以及租金等方面的损失。与进入壁垒相似，这些因素所造成的退出壁垒障碍相对较低。但对大型零售企业和中国国资零售企业来说，沉淀成本等经济因素都会产生很大的阻止退出效应。对于国有企业来说，地方政府往往采取税收，投资、银行信贷优惠等措施来支持处于竞争劣势和亏损的企业在竞争中存活下来。客观上的阻止退出行为直接导致了影响产业正常发展的退出壁垒。2、 业态定位不清，导致同行业竞争加剧 业态定位不清，不同业态间互相挤占市场份额的现象广泛存在，也增加了恶性竞争。严格意义上讲，不同业态的企业有不同的目标顾客，个业态之间基本能和平共处，实现互补。中国大多数零售业态的发展都比西方发达国家滞后一个时期，发达国家各种零售业态一般都是经过长期的发展后才在零售市场上出现。而中国从80年代后期到现在，20多年的时间内各种业态相继涌现，这种同步现象催化了零售商业的竞争程度，使各种业态从一开始就处于过度竞争态势；过度竞争又反过来缩短了各种业态的生命周期，使一些业态提前进入成熟期或衰退期，出现经营与销售萎缩；另一方面，由于同城同类商业企业业态雷同，且“千店一面”，所经营品种几乎大同小异，经营方式与策略如出一辙，为了企业自身生存与赢利，往往在商品价格上进行搏杀。其结果必然出现销售额上升而利润却呈下降的趋势。3、 跨国零售企业在芜湖市场大举扩张全球50家最大零售商已有多个进入芜湖，随着芜湖零售业对外资全面开放，经过市场的适应期以后，各大跨国零售巨头纷纷加快扩张步伐，芜湖零售业面临激烈的竞争。（三）消费者的威胁随着零售终端的飞速发展，消费者越来越多地选择到现代业态去购买日用品。但芜湖消费者的特点是去多家门店购物，而且购物频率很高。调查显示，在其他城市购物者一般一个月仅仅光顾12家门店，而在芜湖，31%的消费者光顾2家门店，而25%的人会光顾3家门店。且根据调查，芜湖购物者更喜欢去不同的门店沟渠，而且没有对某一家门店表示出特别的忠诚。（四）供应商的威胁1、供应商的前向一体化对零售商的威胁在市场经济当中，现代厂商一般均建立了自己的营销网络公司，拥有自己的销售队伍与专卖渠道，标志着厂商将其经营的触角延伸到了流通领域，并绕开了批发商与零售商，使厂生产的产品直接送达消费者手中。厂商自建营销公司，拓展销售网络渠道，其销售的产品一般均是市场占有率高、竞争力强的名优特产品，这对商家来说无疑是一次重大冲击，不但影响了零售业的经济效益，而且影响了零售业的地位，使零售企业面临现实威胁。2、工商矛盾突出，是零售业面临的又一威胁目前，中国零售行业工商关系紧张，矛盾突出，供应商要求话语权的态势日趋强烈、进入卖场的供应商争夺黄金架位，直接导致通道费用的出现，以及价位的不断攀升。面临难以数计的同质化产品，掌控充分话语权的零售商家，在利润日益趋薄的今天，自热而然地采取了单方面打折吸引消费者的方式，并以收取货商通道费用成为其盈利手段，甚至一些资金不足的零售商为扩大企业规模拖欠供应商货款。3、人才供应的威胁随着中国零售业行业完全开放，各零售企业都在扩张，人才的争夺激烈，零售行业人才的流动率很高，尤其是大卖场业态，对人员的需求量大，面临人才供应的现实威胁。（五）来自其他零售业态的威胁1、构成直接威胁的是来自专业性大卖场的竞争家电，建材，家居专业性大卖场的经营政策和价格政策与大卖场相似，但它的经营内容与大卖场的某一类别商品一致时，大卖场往往处于竞争的下风。原因是专业性的大卖场是以整个商场来卖某一类商品，且品牌齐全、品种规格花色齐全，价格优势明显。另外，专业性的大卖场采取定牌生产、定型号规格、商家独家销售等方法，确定了它对大卖场的价格优势个品种齐全的胜出优势。2、更新颖的竞争来自连锁药店的竞争近年来连锁药店的发展很快，从趋势上看药店将大规模地经营一些占大卖场销售份额较大的日用品类商品，如洗浴用品，保健食品，卫生用品和纸制品，因为消费者需要药剂师提供使用这些商品的建议，以确保正确使用达到自身安全的目的。五、 企业发展战略战略管理一直以来在人们的印象里都是抽象的、宏观的理论，太复杂的战略会把企业员工带到云里雾里。作为一家大型的零售企业，大润发想要在未来取得更大的发展需要从以下几个方面着手。第一，发现企业内部存在的问题。每个企业都有一大堆的问题，但并不是所有的问题都涉及到战略的层面，大润发所需要做的就是找出突出的战略性问题并交付管理层，研究探讨出合理的解决办法。第二，找准企业发展的方向。现在在零售领域很提倡企业多元化发展。但不能在多元化发展的道路上迷失了方向，找准企业的位置，依靠自身的优越性谋得更多的利益。只有如此才能稳定发展。第三，定下新的发展目标。我们都明白目标是推动人努力的动力之源，对于企业也是一样。往往企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。此时我们就需要对同类别的大型卖场的状况做研究分析。第四，抓住人员管理。物是死的，人是活的，大型卖场的人员流动性很大，且每年损失重大，所以要加强人员监督管理的工作，加强对防损人员的培训等。第五，做好三件事。如何去做战略实施计划，可以把它做成年度工作计划。即把未来几年每年中需要做的事当中最重要的三件事列出来。一年只要有三件战略性的事情做好了，企业肯定会高速发展的。六、市场开发相对于国外近百年的零售发展史而言，我国零售业的发展不过区区数十载。由于有着巨大的市场容量和后发优势，我国零售业经历了跨越式的发展。90年代中后期我国爆发的一场综合性的零售革命，紧用了不到10年的时间，中国零售业已从百货商店单一形态为主导独占市场，发展为多种业态并存、竞争的格局。有学者曾提出：21世纪的社会是商业社会，零售业是商业产业最重要的组成部分，是衡量一国商业发达程度的最重要标志。普华永道全球零售及消费品行业权威人士公布的其对亚太地区14个国家和地区零售及消费品行业的调查报告显示，中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。市场区域差异化：各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在大陆，大润发迅速更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。即便如此，由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。早期大润发曾想当然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。内部的管理：大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。均权制度：与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。如此可以准确地把握产品价格趋势，能够明显提高运营效率。七、战略选择 在成本领先战略的基础上，为避免陷入恶性的价格战，必须实施差异化战略，主要是通过营销手段建立差异化的竞争优势。 首先要准确定位，通过深入细致的市场调研，确定一个不同于其他企业的市场地位或形象。随着人们生活水平的不断提高，多样化、多层次的需求形成了明显差异，也产生了需求各异的消费群体。根据自身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场，相互错位经营，才能减少同行业竞争并获得最大利润。 其次，尽可能地实施自有品牌战略，拥有大量的自有品牌，就掌握了成本的决定权，减少了中间环节费用，同时拥有自有品牌还具有销售价格优势、促销优势、独占优势，减少风险优势，品牌优势。 再者，在促销手段上，要灵活多样，利用信息技术的变革来改变运作方式。 最后，价格营销。目前，零售业大多采用打折促销等实实在在让利促销方式，竞销方式和手段简单、粗放，导致利润率大幅下降。利用消费心思，巧妙的采用“价格组合”的营销模式，虽然商品的整体价格水平并不比其他零售企业的价格低，但消费者的价格感觉上的低价位。这种低成本运作回报很具有隐蔽性。总之，营销手段运用得当，组合合理，会带来意想不到的效果。八、战略实施（一）开发人力资源1、营造吸引人才的企业文化氛围建立“利益分享，人性化，关心员工、提倡独立思考和团队精神、鼓励创新和独立决策”的文化氛围，注重培养员工的情感归宿和事业归属感。营造尊重人才的企业文化，在公司内形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋，出主意，并有机会充分表达出来。2、建立以员工持股计划为中心的激励机制根据员工与公司利益分享的原则，每年从公司净利润中提取10%30%作为员工的奖励基金，用于支付向员工赠予股份或权限