基于战略的薪酬体系设计.ppt

基于战略的薪酬体系设计 主讲人 XXX XX年X月 Page 2 目录 第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度 专业美容仪 Page 3 薪资满意度 Page 4 某公司管理指数分析 认同度 中层 一般员工 Page 5 某公司研发类员工薪酬水平分析 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 初级工程师 工程师 高级工程师 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 初级工程师 工程师 高级工程师 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 P75 P25 P75 P25 Page 6 1 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标 价值理念相一致 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序 并确定各自的价值 2 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系 而是货币资本与人力资本的对等关系 企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素 具有剩余价值的索取权 如何既能体现公平 公正 又能体现价值创造的贡献大小 3 如何界定企业发展所需的核心专长与技能 通过利益机制驱动员工的内在动力 发掘员工的核心专长与技能 使其具有难以模仿性 从而成为企业核心竞争力的源泉 企业薪酬体系面临的挑战与策略 Page 7 4 如何理解绩效与薪酬的关系 建立绩效与薪酬之间的动态调整机制 5 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求 报酬的不同形式及目标是什么 6 如何确定适用于不同层次 类别员工的当期收入与预期收入的调整比例 依据是什么 7 如何依据价值创造的2 8规律 确定企业内在报酬水平的差异性 如何建立分层分类的人员薪酬系统 8 如何确定薪酬评价依据 如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格 员工素质 职位责任以及绩效结果 企业薪酬体系面临的挑战与策略 Page 8 XXX公司的薪酬政策 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式 把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额 员工离开公司可以取属于自己的份额 或以现金方式 或股票方式 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元 到1991年已达到22 8万美元 他说 如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的 Page 9 薪酬模式 采取高于同行业 本地区平均工资水平的工资政策 使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长 工资的分配依据不再是年龄 工龄和学历等个人自然因素和历史因素 而是依据个人的职务执行能力和实际贡献 对员工工资支出不再表现为简单的人工成本 而成为人力资本投资 知本主义在公司价值链上的体现 利用股权的安排形成公司的中坚力量 Page 10 薪酬模式 价值分配的评价标准 命运共同体 责任共同体 利益共同体 价值分配不是一静态过程 而是一动态过程 薪酬制度要保持高度的弹性 从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制 分配曲线要保持连续和不出现拐点 薪酬水平要充分拉开差距 要有利于形成才能定核心层 中坚层队伍 薪酬要向核心人才倾斜 奉行效率优先 兼顾公平的原则 从根本上否定价值评价与价值分配上的短视 攀比与平均主义 Page 11 目录 第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度 Page 12 人力资源管理的核心任务 通过构建智力资本的优势 来创造企业的核心竞争力 人力资本增值 财务资本增值 人力资本增值大于财务资本增值 Page 13 企业追求与使命 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理 职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 计算机管理系统 战略层面 制度层面 技术层面 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 薪酬体系的结构化设计 Page 14 薪酬设计的过程 Page 15 各种报酬的分布结构 40 20 40 50 30 20 60 25 15 90 10 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 工资 奖金 股利 Page 16 薪酬评定的四大要素 依据市场价格 为相应的技能 知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果 我们既评价 什么 也评价 如何做到 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结果确定不同报酬 Page 17 四种典型的公司类型 Page 18 薪酬回报与工作文化 Page 19 功能型企业建立薪酬结构的方法 功能性组织 详细的工作说明书 知识之广度 N 知识之深度 A B C D E 基于小组评估 职位评估指引表 与薪酬相关的等级结构 Page 20 时效型企业建立薪酬结构的方法 竟争的风险驱动的团队 网络 角色与业务贡献相关的评价 基于素质或专家团的角色族 宽带基于素质的晋升 主要输出 KPIS 素质 销售 开发 客服 薪酬带 Page 21 流程型企业建立薪酬结构的方法 扁平式组织结构 围绕客户的团队工作 项目管理 系统设计员 分析员 程序员 职业通道和职位族 工资 等级 较少等级并且较宽工资带 Page 22 目录 第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度 Page 23 薪酬设计模型 内部结构 内部公平性 工作分析工作描述工作评估 薪酬结构 外部竟争性 市场定义调查研究政策线 激励计划 员工贡献 基于资历基于绩效基于能力 系统运行 制度管理 计划预算管理沟通 有效性 绩效 质量 客户 成本 公平性 可执行性 Page 24 内部公平性 内部公平性 内部公平性 评价的标准是什么 各个职位的价值差异是多少 价值评价的程序与方法是什么 评价结果的合法性与认可度 Page 25 外部竞争性 外部竞争力 劳动力竞争市场的定位 薪酬水平在市场中的定位 选取哪类标杆数据 薪酬曲线的斜率如何 Page 26 三要素职位评估法 知识能力 指胜任工作所必备的知识 技能 经验的总和 解决问题 指该职位需要面临的分析 理解 判断问题的能力 甚至于提出创新性解决方法 应付责任 指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度 三要素评估法 Page 27 职位指数 Page 28 行业指数 Page 29 全行业 重点地区 二级地区 工作经验指数 Page 30 学历指数 Page 31 S0 平均市场工资线 0 工资等级 工资 SH SL 25 25 图5 2工资政策线的范围 75 50 25 Page 32 图5 3三条工资政策线结构 工资政策线 Page 33 工资等级结构的建立 工资 职位等级 101112131415161718 市场工资线 本公司工资线 工资区段 基层 中层 高层 Page 34 薪酬层级结构的几种模式 Page 35 薪酬层级结构 Page 36 窄带型 宽带型 特征 可以灵活地管理 更多地关注个人的贡献与价值 不足 需要信任 文化 气氛 管理 能力 失去了级别 晋升机会 需要良好的系统和管理能力 Page 37 工资区间值的确定 Page 38 薪酬结构设计 设计本企业工资结构的主要内容及注意要点 Page 39 目录 第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度 Page 40 Page 41 薪酬评价要素的权重 市场 绩效 责任 行为 Page 42 工资结构 为绩效 工资段 14级 4000 2000 绩效评价 Page 43 薪酬体系设计 基于绩效考核结果的调薪 其中 IP2 P3 P4 P5 年度绩效考核结果 薪级 Page 44 薪酬体系设计 上限 6 200元 下限 4 700元 5 200元 工资级别 7级 绩效 薪级 5 700元 I II III 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级 B 调薪幅度 5 12 6200元 5600元 A B C D E Page 45 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系统 关键业绩指标 KPI 战略性人力资源规划 以市场 业绩和能力为导向的薪酬管理战略 培训开发和职业生涯规划 基于能力的评估和发展 基于任职能力的薪酬结构设计 Page 46 职业生涯发展阶梯 Page 47 资格标准 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和 它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上 是任职者技能水平的标尺 行为标准 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和 它强调的是任职者做了什么 怎么做的 是任职者职业化水平的标尺 Page 48 资格标准结构 资格标准 技能要素2 技能要素1 专业技能 技能标准 技能标准 技能标准 Page 49 基于资格等级的薪酬体系 Page 50 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 新员工培训 一级资格评价 一级行为评价 二级资格评价 改进与培训 一级职员 上岗 工资定级 留岗 工资下调 待岗中心 二级职员 调岗留岗 工资上调 二级行为评价 改进与培训 留岗 工资下调 三级资格评价