策划与执行.doc

浅论执行力提升 卢小丹2004-8-12第一稿 2004-11修改媒体致胜，策划非常重要，这是近几年媒体的一种觉醒。主要是媒体生存环境越来越复杂了，大家都想通过策划寻找突破口。于是为数不多的著名策划人频繁地穿梭于各大电视台，不遗余力地研究探讨、解惑答疑。结果怎样？就宏观的频道定位而言，胜利的消息不多，收效甚微。策划的正确性由此受到质疑，接着催生了更加频繁的策划，如此不断循环。其实，策划而没有出成效，不能简单的认为是策划的失败，这里有一个执行力的问题。引用一个水煮三国里的故事：一只黑猫搅乱了一群老鼠神仙般的日子，老鼠们凑在一起讨论如何对付这只黑猫。一只有学问的老鼠说，只要在黑猫的脖子上挂上一个铃铛，我们就可以及时从容地躲开黑猫，继续过我们的好日子了。那么，怎样才能把铃铛挂到黑猫地脖子上呢？老鼠们没能想出办法来。这说明没有执行的策划是毫无意义的。一、 执行为什么这样难 一般情况下，媒体容易把注意力集中在竞争高层策略上，发现绩效不佳通常会加大频道定位策略的研究力度，增加频道调整的次数，缩短调整周期，造成这种思维模式的原因是一段时间以来对执行力的忽视。因为影响执行力的因素相对隐蔽，常常会隐蔽在表面优势的后面；因为执行力牵涉的问题更复杂，牵涉面更广，纷繁之中难以理出头绪；而且，有关执行力提升的工程耗时费力，见效慢。这些原因造成了电视媒体有意无意绕开执行力，企图通过“策划”快速建功。执行力由此受到更大的制约，甚至被无视。执行之难，一难难在目标分解。受众了解一个频道，不是通过领导报告，也不是策划文案，而是通过电视节目本身。如何用不同的电视体裁、不同的时段、不同的编排方针来承载本频道的定位，需要科学的目标分解，把宏大的目标化为简单可行的多个策划方案，以利于执行。二难难在分权。权力的分配是基础，权力大小与可取得资源是成正比的，在资源缺乏的电视媒体获得权利尤为重要，没有权不能支配人财物，事情就没法做了。三难难在用人。什么人适合执行什么任务，就像打球，什么时机让什么人上场，什么人下场，这都是学问。还有，合适的人能上去，前提是不合适的人要能下来。可是在做和想做教练的人都不想得罪人，只想叫人上，不想叫人下。四难难在沟通。媒体多采用传统会议模式进行沟通，多数会议都“议而不决”，各方利益关系争吵激烈，各有各的理，高层在难以决断的情况下，往往是“和稀泥”，不断折衷，不断调和，最后的结果与最初的设想相去甚远，有时让人觉得坚持已经没什么意义了。同时，没有建立一种通畅的自下而上的沟通渠道，基层的声音往往被中层修饰过，甚至过滤掉了。五难难在基础管理。高速发展的电视媒体，基础管理可以说从来没有完善过，大家摸着石头过河，走一步算一步。近年民间制作公司在基础管理方面做了些有益的尝试和经验的积累，但是，大型电视台像成本核算那样基础的管理，到目前还是滞后的。 组织架构之间的贯通更是难上之难。团队之间难以形成合力，工序之间少有替别人着想，更不用为终极目标着想，策划和执行如果是两套人马，犹如“两张皮”，互不买账。执行难，原因有体制问题，有管理问题，也有文化问题，多个问题搅在一起，一时难以解决，迫使电视人产生了一个幻想什么时候我们能拿出一个无敌的策划，什么时候便大获全胜。这个幻想一点都不夸张，很多电视人甚至管理高层都曾经这样想过。二、 什么是真正的执行前面说过，没有执行的策划是没有意义的，但并不是被执行的策划就都有意义。事实上，假定好策划就能执行，或者假定执行就能达到目标是同样危险的，因为这两者之间没有必然的因果关系。回到老鼠的故事，它们没有执行，情况还相对简单，一旦执行了，可能无功而返，还可能损兵折将，老鼠团队既要付劳务费，又要付医药费、赔偿费，时间金钱人力物力都是成本，而铃铛还不一定能挂上猫的脖子。电视媒体的情况就更复杂了。受到策划决定论的影响，我们做策划的时候，强调在一轮或多轮研讨之后，拿出一个规范的文案，似乎没有规范的文案，就不能称之为策划。而从凤凰卫视推出时事开讲的过程看，他们的策划似乎便捷得多。台长王纪言认为，时事开讲应当是一个新闻类型的纯时事分析节目，每天谈论的都是当天发生的事情，给大家提供即时性的新闻评论。这种认识基本上确定了时事开讲的定位。球传到了下一道工序：曹景行与副台长钟大年先生简短商议，这个取名时事开讲的节目就这样定了下来，前后大概一分钟。曹景行和董家耀将是自己的选题策划者与实施者，也将是这个节目的自由创造者。前期的设计完成后，他们做了一期样片：严格地说，那期样片给他们的感觉并不是特别有信心，反倒是王纪言觉得这个形式蛮创新的。台里最后决定时事开讲在8月22日开播。正式播出以后：董家耀说：（他和曹景行）磨合的过程显然并不有趣。他修炼的是讲话中的“发球方式”。如何精确地投入谈话的“诱饵”，并不是件轻而易举的事。假如不了解背景和相关新闻事件、尤其是对各种传媒的分析评论没有研究，你就无法找到真实的问题。“真实的问题”就是他手中“最好的球”。除了对当天议定的题目寻找相关报刊与书目进行恶补外，他会与曹先生或者其他评论员一起讨论此事的重点在什么地方，他需要从什么方向入手或传球。董家耀坦言，很多时候与评论员讨论问题和线索的时间，往往是节目长度的好几倍，甚至十几倍。时事开讲这个今天身价高达6000万的栏目，当初并不是一个循严格策划程序出笼的产品，但是，它在凤凰这条生产线上，产品价值像接力赛的接力棒一样，从起跑至终点，传送准确、快速、简捷，并且不断加分。这是一个讲求实效的策划案例。同样的事情在我们手上做，可能在开始的时候就流产了。首先我们会要求策划文案尽量完美，这本不是一件坏事，但是，全知天下事和未来事是一种追求而不是现实，而且你可以花很多时间把战略做得非常完美，非常周到，而人的精力是有限的（组织也一样），相对花在执行上的时间就很少了，这等于削弱整体制作实力。其次，在决定做与不做的程序上，我们可能会第二次遭遇流产，从钟大年和曹景行的对话可知，即使在变数很大的情况下，他们只是用了1分钟做决定。决策的程序简洁保证了决策的速度。再次，在试版不太乐观的情况下坚持开播，这信心源于相信自己的团队实力，相信目标是一步一步逼近的。而我们很少正视这一事实，试版不理想会改到理想为止，以致影响整体实施计划的推进。最后，董家耀的那段话，说的是执行细节的问题，实践中反复琢磨和磨合是一个痛苦的过程。如果没有人身体力行，接受挑战，将是前功尽弃。也许有人认为两个人的节目不能说明什么问题，解密凤凰还有另一个例子，那就是1999年5月美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆，凤凰在连续四天直播中国人今天说不之后，决定举办一台晚会声援全国民众的抗议活动，以此来反映凤凰卫视作为一家华语媒体的价值观。从这个创意到现场演唱会的实施，只有30个小时的时间。上万人的观众，超大舞台,还有上百名来自两岸三地不同地区的华语巨星。一切充满简单与可操作的气息，晚会的成功再次体现了凤凰式创意的随机与务实的气质。适度的理性探讨，快速的决策，逐步完善细节，是执行力提升的三大要素。第一，为什么理性探讨要适度？因为十全十美的策划是不存在的。策划的局限在于它首先假定人是理性的，信息是完备的，竞争是充分的，市场是有序的。可我们在执行的时候，就会发现一切都不一样了。在大多数情况下，人不是理性的，随时都可能感情用事；信息是不完备的，只能掌握有限的情报；而“天有不测风云”，不可预知的情况随时发生可见，执行一定不是一个一成不变“照既定方针做”的过程，而是再次创造的过程，那么，我们为什么不把理性探讨中难以确定的问题带到执行环节中呢？第二，决策缓慢对外是战机的延误或错失，对内则是一个信号：既然希望渺茫，那就放弃算了。长此以往，团队将丧失斗志。第三，我们的团队有动口不动手的习气，几乎每个层次都觉得自己不是干具体的，操作细节是下一个层次的事，即使到了最基本的层面，下面还有临时员工。但电视媒体的用工与其他行业有很大的不同，工厂在完成设计和模具制作之后，生产就是最大程度的复制，而电视产品生产的要求则复杂的多，生产者（执行者）的创造性被强调到一个苛刻的地步就是说，要复制，但不能简单复制，这种特殊的复制，可以被称为创造性地复制，实质是一种追求超过设计（策划）要求的复制。在这一点上，我们就能理解电视产业在人力资源上显示了两个特点，一是生产力不能短期大幅度提高；二是人力紧缺和过剩并存。它说明短期内培养大量有创造力的劳动力是不现实的，更多的从业者即使入了门也只能站在过剩的队列里。真正有执行力的是那些坚信决策大方向正确，怀疑决策不完善，然后能够因地制宜制订新的执行策略并愿意身体力行的人（团队）。三、 提升执行力执行策划而又超越策划，这就是执行的本质。执行力，就是指个人或团队所具备的这种能力。能力是一种难以标识的东西，在中国团队里，由于人力过剩和情重理轻的文化传统，能力是最不被认可的。因为能力不能像学历、职务那样，有外在的级别、标签可以标识，这就造成在能力认同上的诸多分歧，为了简单，人力资源部门更乐于采用可以标识的学历和职务标准，长此以往，能力成为一个无足轻重的东西被忽略。提升执行力，我们首先要把能力放在应有的位置。 二、要认识执行的战略意义。把执行仅仅当作战术，不利于发挥执行人员(团队)的创造力，造成生产环节的隔阂和创作链的断裂，难于适应目前复杂多变的媒体竞争情况，更重要的是，这种习惯与媒体人的基本素质相悖，它暗示执行人员放弃对创造力的追求，由此衍生的生产关系和产品也肯定与产业基本特征相违背。三、要认识策划、执行和效果流程链的因果关系。策划、执行和效果并没有必然的因果关系，哪个环节都可能出彩，但都不能保证其他环节因此出彩。下游环节出错，也不能说明上游环节一定要为此负责。而且，在策划、执行与效果流程链中，投入与产出也不一定能成正比，电视史上小投入大效果和大投入无效果的例子比比皆是。执行的力度与效果虽然有密切关系，但并不构成绝对的因果关系。四、要认识执行的本体是人。思考的基础应该是人性的，在什么样的情况下，人才可以被驱动？报酬、学习、乐趣和自我价值实现。至少我们可以关注后面三点。1、建立学习型团队。学习是满足个人和集体、眼前和长远利益的最佳结合点。加入电视团队，每个人都希望在专业知识和社会经验上得到积累，这是个人参加实践活动的直接推动力，能够学到的东西越多，驱动力就越大、越长久。电视媒体在建立学习型团队的过程中，既可以获得生产力，也同时在进行人才的培训和储备。2、刺激执行的乐趣。因为乐趣来源于被肯定，所以需要建立一套关于执行的标准，新标准的关键是不提倡简单地服从和照办，鼓励创造性地执行，以结果的优劣作为业绩的判断，并根据业绩给予奖励和晋升。3、给表演者提供舞台。凤凰卫视做得最成功的一点，就是善于给员工提供舞台。老板只给了杨锦麟五个字：有报天天读。其他的自己发挥。杨锦麟表示：“这简直有点冒险。我以前从来没有试过去主持一个节目。现在凤凰卫视竟然会把这个机会给我，这对我来说是个天上掉下的好事，就是做坏了，我也得使劲试试。”这个舞台就这样交给他，跳什么舞完全由他自己决定！一旦有了舞台，表演者必定尽情释放自己的表演能力，决不轻易放弃。基于人性的管理手段或许没有多少管理理论色彩，但却是最有效的。五、要重视组织的能力。个人能力处于一种分散、参差的状态，如何把个人能力组织为团队能力，这正是媒体产业化研究的命题。在基础理论上，其他行业的现代化公司提供了很多经验，但媒体有它的特殊之处，个人能力不能变成模具、参数和精确的图纸，所以组织的困难更大，着眼点应该是团队的默契、工作的氛围和价值的认同。再看老鼠挂铃铛的故事，从一个层次看，老鼠有能力则挂，没有能力则不挂，这似乎是个明智的选择，至少可以避免不必要的损失。但是，这样的团队也许永远不能胜任挂铃铛的任务。还有另一个层次，假定本次挂铃铛失败，下次是不是离成功近了一步？答案是有的团队是，而有的不是，要看团队有没有能力可以把失败转变为一种智力资源的积累。第三个层次是，任何的策划和执行都是有风险的，必须支付合理的风险成本。何为合理？其中有认识问题，也有计算问题。成功的团队总有一套计算执行成本和行动价值的科学方法，更准确地说，它不是简单计算，而是一套评价体系。进入评价体系看，失败的执行并不都是消极的。综上所述，我们需要一种理性的态度,具体问题具体分析，局部问题综合判断，不要简单地下结论。站在客观的、尊重事实的立场，问自己，问团队，我们能不能做得更好？怎样才能做得更好。常常听到同行讲，国外的策划做得如何好，动辄几百上千页，每个细节都规范了。这种策划方式是针对特定的节目形式、特定的制作环境而制定的，尽管那是一种有效的方式，却并不适用于其他节目类型。而且，类似策划的成本以及它对执行的意义，是否与我们的事业（产业）相适应。对我们更重要的是学习他人策划的前瞻意识、严谨态度和理性方法，而不仅仅盯着文案，更不能忽略执行力因素去谈文案。最后看看环境，电视媒体走到了重要的岔路口，媒体性质需要重新定位，依靠观念拉动媒体改革后劲乏力，事业发展进入了瓶颈。业界求变心切，浮躁风盛，难得静下心来分析问题，更没有作好解决问题的思想和物质准备，而残酷的竞争不由分说推着你走，竞争内容错综复杂，频道定位