苹果公司制作外包案例分析.ppt

第五小组 苹果公司外包案例分析 主要内容 一 公司简介二 外包前后的对比三 苹果外包成功经验的总结 一 公司简介 苹果公司是创立于美国的著名高科技公司 是美国个人电脑的先驱 是个人电脑产业的开创者 其核心业务为创新的电子科技产品 苹果公司的优势在于其研发创新能力 产品设计独特 高端时尚品牌知名度较高 但制造装备水平和技术水平相比其他制造企业没有优势 为了快速提升产品供应能力 规避自行投资的财务风险 选择了制造外包 外包前 在1997年以前 苹果公司的所有生产制造任务都是自行完成 包括主板的生产和最后的组装 更令人觉得不可思议的事情是 苹果公司竟然自行生产芯片 但是IT产品分工紧密 技术不断进步 生产设备不断更新换代 这种生产模式早已不合时宜 苹果公司的市场占有率被不断蚕食 市场占有率降至5 左右 竞争对手如康柏 戴尔等都利用亚洲的低成本的专业电子制造服务资源大幅降低成本 快速供应 进行价格竞争 苹果公司在1997年亏损近10亿美元已濒临破产的边缘 亏损的原因 首先是内部生产能力不足 制造效率低下 库存高企 阻碍了苹果公司产品的快速上市 其次苹果公司的工厂分布在美国 爱尔兰和新加坡 人力成本很高 成本居高不下 而当时很多竞争对手如康柏和戴尔电脑 就选择将其制造业务转移到亚洲 成本大幅降低 最后 苹果公司供应链管理能力不足 一方面对市场需求判断不够准确 造成供应准备不足 另一方面供应管理缺乏弹性 关键物料的供应能力不足 无法满足市场快速增长的需求 贻误市场战机 最后 苹果公司产品型号众多 造成资源分散 没有吸引消费者的明星产品 外包后 1997年开始选择将主板制造等制造业务外包 逐步将整机制造业务外包 在此过程中 通过自制和外包的比较 发现制造外包效率更高 且风险可控 逐步关闭自己的工厂 举例 2003年在生产PowerMacintoshG5电脑时 苹果公司美国工厂与富士康工厂同时进行生产 但制造效率相形见绌 美国工厂投入更多人力 制造效率只有富士康的80 而不良率高出富士康一倍多 富士康为该项目给予大量资源支持 在3个月内新建三栋厂房完成交付 生产工人迅速由1600人迅速增加至6500人 两个月内顺利完成整机组装24万台 对比之后苹果公司将自己的工厂逐步关闭 将整机组装制造任务全部外包给富士康 从PowerMacintosh台式电脑到后来的iPhone智能手机 iPad平板电脑 富士康都成为苹果公司的首选战略合作伙伴 外包后苹果公司所取得的优势 1 整合研发资源 集中力量在有限的产品线上苹果公司的每一类产品线 每年只发布一到两款新产品 苹果公司能够集中资源在这有限的新产品上 将其打造成真正的精品 2 有利于控制库存 提高资金利用率3 形成采购规模 便于管理 取得价格折扣 如苹果公司热销智能手机iPhone4和iPhone4S累计销售量都达到1亿台大的需求量让苹果公司在采购物料时占尽谈判优势 为苹果公司争取到极为有利的交易条件和更优质的服务和响应 4 便于对代工企业的日常管理产品线精简后 研发团队可以集中资源打造更好地产品 乔布斯对产品近乎挑剔地艺术化追求 使研发团队设计更好地产品 成功设计的产品是营销的基础 苹果公司将其产品打造为高端 时尚 科技 创新的电子产品 把产品的相关信息转化成一种市场饥渴 让消费者渴望了解苹果公司的产品进而希望去拥有它 拥有苹果公司的产品为消费者带来了非凡的体验 苹果公司成功的品牌营销提升了品牌附加值 也大幅增加了产品销量 外包后所取得的成果 2012年4月 苹果公司市值超过5200亿美元 成为市值世界第一的企业 2012年8月19日收盘时 苹果公司市值达到6075亿美元 成为第三家市值突破6000亿美元的企业 2012年财年期末现金余额高达1214亿美元 而经营毛利更是高达43 9 成为富可敌国 世人称羡的高科技企业 三 苹果公司一些外包成果经验总结 苹果公司选择制造外包供应商非常强调供应商的实力 选用的都是业界知名的一流电子制造服务商 如英业达 广达 和硕 伟创力 富士康等 苹果公司制造外包供应商清单 苹果公司外包供应商的选择标准 一是在业界具有良好的口碑 有服务国际知名客户的实绩 二是有较强的技术实力和管理水平 达到一定的规模 能够满足苹果公司的海量需求 三是专业代工 不做自有品牌 不会与委托制造企业竞争 四是具有良好的执行力和快速响应能力 五是具有良好的成本管控能力 一个小例证 苹果信赖富士康的原因 1 垂直整合生产能力和零组件的配套研发供应能力较强2 快速响应能力高 可以满足客户快速量产的需要 3 专业代工 品质有保障 无自有品牌 与客户竞争风险低 4 有健康的财务状况和优良的经营绩效 苹果其他一些可借鉴的经验 1 组建专门的团队来负责制造外包的管理 苹果公司在亚洲设立了运营处 专门负责亚洲原物料供应商和代工企业的管理 同时 苹果公司也有专门的采购团队在管理供应商 从供应商的开发 交易条件的谈判和优化到交付的跟进都有专人负责 2 苹果公司与代工企业高层就需求充分沟通 并达成高度一致 苹果公司负责运营的管理层在每年底与代工企业高层洽谈下一年的订单状况和需求计划 苹果公司的计划部门会提供长达两个季度的主生产计划给代工企业 以此来预定原物料和准备产能 3 成本控制 每个季度 苹果公司的采购人员会要求供应商调降原物料的价格 对于一些价格变化频繁的贵重物料如存储器 其价格调整的频率会更高 随之而来的是代工企业的调整组装成品的报价 4 合约管理 双方的商务人员负责合约管理及例外情况的磋商解决 此外 双方还有例行的商务绩效回顾 会就合作中出现的一些问题进行检讨 5 外包关系管理 在合作初期 由于外包的复杂性较高 苹果公司于富士康的合作关系属于伙伴式 以双赢为目的 双方高度信任和互惠 但伴随苹果公司和电子制造服务行业的快速发展 外包复杂性水平降低 苹果公司有更多的制造外包供应商可供选择 逐步将双方的合作关系调整转向客户和供应商关系 虽然苹果也在积极的寻求其他代工企业 但是其规模技术能力都有富士康有很大的差距 苹果公司也需要花费大量的资源去培育 所以目前还没有哪个代工企业能够取代富士康在苹果公司制造代工中的份额 富士康仍然是苹果公司最大的代工企业 苹果成果经验三点小结 1 对市场需求较为精准的判断 生产的