经典案例——用人方略.doc

经典案例用人方略1、平安保险公司的“员工参与管理” 1998年，中国平安保险公司在变革方面有一个大手笔聘请麦肯锡为之作企业诊断。平安与之深入合作的咨询项目包括：发展平安寿险成为国际一流的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能等三个方面。其中，人力资源改革包括三个主要思想：一、将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发。二、强调个人发展与公司发展相统一：人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。三、强调考核和活力，使每个人都有压力和动力，使平安员工成为“诚实、信任、进取、成就”的优秀员工，使平安成为“团结、活力、创新、学习”的优秀组织。透明的管理：总经理接待日“总经理接待日”是深圳平安人寿保险公司的一项制度化管理，总经理室4位成员每人流一周，用一个下午的时间直接面对一线员工和客户，听他们反映问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表，该落实的落实，该调查的调查并反馈结果。在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论，而深圳平安人寿的管理者认为，“碰撞”对于一个充满活力的企业来说，是必要的，必须的，可在多角度的碰撞中发现淤积的问题、症结，明白分歧所在，从而产生整合力。以下是总经理接待日的几个场景：员工：希望公司今后制订政策时能够多与基层主任接触，以往有些政策没有建立在了解市场的基础上。我们与公司是平等的代理关系。总经理：这是我们争论的焦点。你们把自己作为代理人，就往往不能与公司站在同一个角度看问题。如果你们把自己看成公司的一员，很多问题就容易统一我们公司可能不是最好的公司，但我认为是最透明的，最民主的。我们所面临的问题，一定能够解决，矛盾始终会出现，你们提出的这些问题，能解决的我们解决，不能解决的，该向上反映的我们放映。我不会讲道理，我也是业务员出身。员工：公司资产质量、资金管理方面的优势能否及时反映到我们业务界，我们很需要。公司服务于业务员，这种说法对不对? 总经理：这不对，我们的内勤外勤最终都对客户服务，公司的内勤外勤服务对象是统一的。聚光原理：提交合理化建议今天的企业组织要想取得成功，必须反映迅速、灵活，且不断改进。针对1998年公司的实际情况，总结不足，对落后的思想，过时的制度，陈旧的管理办法和不合理的岗位设置，提交“合理化建议”，为公司的发展进有益之言。这次“合理化建议”征集活动得到了员工的热情响应。前后共收到“合理化建议”六十多份。有人运用“二八定理“，指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题，给管理者提供了许多新的思路。许多员工提出品牌维护观点，建议加强公司整体行为，在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如“向员工灌输足球知识，包括平安队的各种情况和新闻，利用足球效应，打好足球牌”。一位员工在建议书中这么写道：“创业难，守业更难”。将此理应用于保险营销，即为：“开发客户难，稳定客户更难”。另外，根据资料显示，在不完全寡头垄断或自由竞争的市场环境中，任何一家企业每年都有15的客户流失。也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下，在不到7年的时间内就会失去原有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识，加强公司的售后服务力度及投入提交了企划案。正如一位管理学家所言：合理化不在大刀阔斧，而在细水长流；合理化亦非打破传统，而是突破现状；合理化不需一步登天，关键在天天进步，贯彻始终。 细微出见精神：考试题中提建议鉴于提交合理化建议书的大多是室主任、部门经理，深圳平安人寿在一次全体内勤参加的业务考核试卷的末尾出了这么一道题：你认为公司现在急需解决的头三件大事是什么?于是，300多份答卷便有了300多份建议，这些建议中，不仅体现了精辟的见解，还有着涌动的热情。一位员工说：“公司是大家的公司，公司的荣辱就是我们全体员工的荣辱，用类似这样的方式经常与员工沟通和交流，就是很好的形式，希望以后还能多些形式与主题，让大家参与公司的建设。”其实，合理化建议作为一项日常管理在平安实施已久，按公司制度，每位员工在转正时必须提交一份合理化建议书，平时亦鼓励提交，并举办一年一度的合理化建议奖。2、摩托罗拉之魂肯定个人尊严摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象。摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。为了成为世界最佳的企业，在过去漫长的70年历程中，摩托罗拉始终坚守这两个基本信念。以后一系列具有摩托罗拉特色的管理政策和方法都源于这两个基本信念，它们对摩托罗拉企业文化的发展产生了深远的影响。谈摩托罗拉的员工管理不能回避“肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement）”，因为“肯定个人尊严”像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。“肯定个人尊严”成为摩托罗拉，一个13万员工的公司每个季度必须过的节日，企业从这个过程中得到的是整体员工的思想现状、能力状况、问题所在，个人从里面获得的是扪心自问的机会，是表达意见的机会，是发展自我的机会。在雇佣中摩托罗拉坚持的原则人才至上：people come first；开放政策：open door policy；直接沟通：direct dealing；参与管理：participative management；内部招聘系统：internal opportunity system；我建议：I recommand；畅所欲言：speak out；总经理座谈会：general management dialogue。通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。尊严的历程摩托罗拉从“人是最重要的资源”发展到今天的“肯定个人尊严”，经历了一个不断发现和完善的过程，这个过程可以简单概括为：人是最重要的资源开放管理参与管理共担目标统一管理授权团队个人尊严。“如果我们不能一对一、面对面地从根本上改变彼此间的行为方式，我们就永远不会成为首选雇主。”摩托罗拉CEO克里斯托夫高尔文如是说。摩托罗拉通过这种彼此尊重的文化，将员工之间的行为发展成一种相互信任、相互合作的关系。行为科学家发现，决定个人成长顺利程度的两大主要因素是能力和取得支持的程度，他们的比重是：1工作能力30；2取得支持70。摩托罗拉经历70多年风雨不断壮大与这种坚实的文化紧密相连。什么是“肯定个人尊严”肯定每位员工的贡献和公司的投入都理应得到全面回报。个人创新“对人保持不变尊重”的价值观。尊严指的是摩托罗拉员工的就业尊严，它包括：1真正而有意义的工作；2了解成功的标准；3目前与将来的培训已得到妥善安排；4在摩托罗拉有明确的个人职业前景；5及时、中肯而有益的反馈；6无偏见的工作环境。企业和个人承担的责任和义务“肯定个人尊严”是员工和企业共同达成的契约，摩托罗拉推行企业与员工共同承担义务与责任。摩托罗拉认为企业对员工必须承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工争取成功所应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。同时，一名员工要发展自己，关键在于员工的努力。一名员工要履行的义务是：理解工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利的存在问题。人人肯定个人尊严肯定个人尊严的执行，需要员工和经理相互认真，相互负责。摩托罗拉指出了每个人在肯定个人尊严中的角色，对个人的工作尊严持放任态度将使自己的职业发展大受损害。在“肯定个人尊严”中经理的角色是：学习与执行新的领导方针；推动培训与收集问卷；推动定期与员工的对话；与员工一起以开发行动计划的方式来解决问题，将主要的系统性问题上报，与“肯定个人尊严”的推动者及员工相交流问卷的结果和行动计划的进展及解决方式；追踪行动计划，庆祝已取得的成绩。员工的角色是：在承担责任方面不断学习，发挥每个人的作用；按季度填写问卷，接受所安排的培训；和管理人员进行坦诚有效的对话；参与管理，制定计划，解决问题；与管理人员一起找出系统性问题逐级上报。肯定尊严的六个问题您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？大声说“NO”摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次“肯定个人尊严”的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答“是”或“否”，如果对问题不能肯定地回答“是”，那么就请一定回答“否”，每一个“否”标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。“从1994年执行到现在，趋势很好。有的员工会来找我说老板一年没有谈这个事情，人力部会去帮忙问。我自己也有可能太忙，所以谈第三个问题谈培训比较多，我们尽量制造这样的环境和气氛。”人力资源部总监李重彪认为，肯定个人尊严的执行虽然是对每个人都有好处的事，但是达到完美的程度还需努力。沟通的技巧肯定个人尊严的问卷只是反映了员工在工作中的问题概貌，要非常具体地了解和理解员工心中的情绪，需要细致和有艺术的对话，对话是需要氛围和技巧的，否则对话者很容易有自我保护意识，使对话流于形式。以下是摩托罗拉需要各级对话者修炼的对话技巧。什么是对话对话是人们认识他人的想法而无需做出判断的过程。对话的目的不是分析问题或说服别人。对话与讨论不同，因为对话不涉及辩护。每个人都有不同的假设和意见。倾听的原则诚实有时候我们不想讨论对方不想听的事情。想一想，有没有不愿与你的主管讨论的问题？对话时你可以坦率告诉他。对话中，对话者想表达的意思和实际表达出来的意思及听者理解的意思可能会出现不一致。使三者统一才能实现沟通的完美。对话双方都应表现出专心、诚实和尊重。倾听的技巧1全神贯注目光相互接触。2通过识别对方的语言与非语言线索，弄清对方向您传递的信息。3使用身体语言（点头、微笑、手势）向对方表明你正在倾听。4努力理解对方说的话，并显示这种意愿。如何听取反馈细心倾听。不要辩解，但要记住不同的观点。将您听到的话表达出来，以检查您的理解。如果对话的信息不清楚或您不同意，提出问题加以澄清，或要求举例说明。将您听到的回答用自己的话加以表达。仔细评估对方信息的准确性及其潜在的价值。从其他渠道，或通过观察您自己的言行引致他人的反应，来获取更多的反馈。不要对反馈响应过度。如果您同意反馈的建议而去改变您的言行，请注视结果如何。情绪可以管理辞职面试摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工意见调查摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。12条沟通渠道对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，主动找人力资源部谈。员工遇到不公正待遇需要申诉的方式很多。首先可以申诉到主管那里，或者主管的主管那里。员工以匿名的方式写信给人力资源部，也可直接写信给总裁，人力资源部和总裁办公室随时接待员工来访。做好两头人的工作许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名可能差一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的50人通过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。李重彪做人力资源工作对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，也没有捷径，需要学习。赚的钱可能一天会没有，但是学习的东西会永远有。摩托罗拉的道德专线摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。您可以利用它探讨任何疑虑或问题。它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大，可以拨打8005384427与道德专线联系。如果在其他地区，可以使用所在国家的AT&T直接拨号或拨打（480）4415757，并且要对方付费。该线未设来电识别功能。致道德专线的电话或信件可以匿名。在有效调查开始之前如需提供进一步附加的信息，可以告诉打匿名电话的员工。希望对其电话跟进的打电话者将被指定一个秘密的识别号码。所有报告有关事务的人将会在最大限度内予以保密。道德专线也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但您可以要求道德专线对您的身份保密。商业行为准则摩托罗拉还制定了非常详细的商业行为准则，反映了公司在50多个方面的规定，针对员工内外交流指出他们恰当的职业操守。摩托罗拉的商业行为以尊重为核心，要求员工任何时候都将尊重地、公正地相互对待彼此，所谓“已所不欲，勿施于人”。尊重来自于全世界不同个人的差异。雇佣员工也决定应基于商业原因，例如资格、才能及成就，并且遵守国家和地方的劳动法规。摩托罗拉认为，任何错误都是可以原谅和补救的，唯独欺骗和不诚实是一个例外。职工委员会作用重大摩托罗拉员工服务委员会ESC（Employee Services Committee）是一个组织非常完善的员工服务机构，宗旨是以人为本，为员工提供各方面的服务。委员会的委员是来自不同层面的员工，分别占有一定比例，三年进行一次换届选举。人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。员工服务委员会的5大工作方针加强摩托罗拉文化思想与中国文化的融合，形成适合于中国发展的并使全体职工理解的企业文化和思想观念。加强中国ESC组织的建设，培养出一批有领导和组织能力并能推动和弘扬公司文化的人才队伍。依据公司整体发展战略和国家法律，创造最佳人文环境和最大限度满足员工物质文化需求的环境。以摩托罗拉中国为基础，进一步扩大内部和外部的交流和合作，促进公司稳步成长。完善内部机制，提高功能作用，保证直接、合法、公正、及时处理一切员工关系事务。职工委员会例行的活动有：年终晚会、卡拉OK、郊游、家庭日活动、球类比赛、游泳、俱乐部活动、运动会、对内对外救助、生日礼品、三八礼品、年终礼品等。员工有知道的权利在摩托罗拉天津厂有一份员工人人皆知的大家庭报，我看过许多企业内部办的报纸，这是最好的一份。大家庭8开4版，半月一期，由人力资源部主办，四个版的划分是：封面是总裁时评、二版新闻快递、三版政策服务、四版文化广场。大家庭上的信息丰富，与员工息息相关。报上有内部招聘信息（Internal Opportunity System）、各种培训机会、中级职称评选办法、就餐时间调整、对食堂饭菜意见、有关部门员工问题的解决情况反馈、医疗报销通知、体检结果公布、班车时间调整、员工