战略实施应注意什么问题.doc

n 战略实施应注意什么问题？战略管理与财务/会计如何衔接？ 战略管理可以划分为六个阶段：一、理解企业战略；二、战略使命愿景；三、战略环境分析；四、总体战略规划；五、获取战略优势；六、战略实施推进。其中战略实施是战略管理的最后阶段，只有将战略融入到日常管理之中，才能化无形为有形，发挥它应有的重要作用。战略要进行有效实施，一个前提是必须要有一个与之匹配的组织结构。如果组织结构不与之配套，那么战略的使命愿景将无法有效体现并表达，战略规划将无法有效转化为实际进程，战略优势也将无从发挥，从而战略的有效实施就变成了一纸空文。所以，战略的有效实施是建立在合理的组织匹配基础之上。企业应当在深入分析外部环境和内部资源的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源状况和自身优势与劣势等影响因素，制定科学合理的发展战略。简单地说，就是明确四个要素：清晰的长期目标、明确的企业定位、获得和维持竞争优势的路径和手段、及获得经济回报的可信逻辑（盈利模式）。在实务中，战略制定又分为发展目标和战略规划两个层次。发展目标作为生产经营活动的准绳，包括盈利能力、生产效率、市场地位、技术领先程度等等。发展目标应当突出主业、不应过于激进或脱离实际，同时也不能过于保守。战略规划中应明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每一个发展阶段的具体目标和工作任务。不同的行业特性或者同一个行业内企业所处的不同发展阶段，都会使发展战略有所不同，因此对应的组织结构也是不同的。组织结构一定要与战略相适应，才能有效实施战略。 比如说，一个企业在处于新兴行业（电商或文化产业），市场瞬息万变，客观上需要企业采取创新战略，将新思维、新概念、新的盈利模式不断地带入到企业中来。因此，企业组织结构就要相对扁平、灵活，层级要少，并具有敏锐的市场反应能力，这样才能很好地适应客观环境，并将创新战略和规划快速有效地传递到每一个层级。又如一个企业正处于典型的传统行业（钢铁或传统制造业），成本领先便往往成为公司的重要战略。与之配套的组织结构就需要设立层次分明、职责描述清楚的职位体系，以便更好地进行相关的成本控制。综合起来，合理配套的组织结构能有效传递战略，不合理的组织结构会将战略扭曲变形，执行变样。 另一方面，企业所处的不同发展阶段对应着不同发展战略，也会要求不同的组织结构来配合实施。在企业的初创期，未来的经营状况有很大的不确定性，客观上决定企业必须灵活多变，以更好地适应市场，从机动性、敏捷性来出发制定战略。在这种情况下，通常采用创业型组织结构，在这种组织方式下，企业的所有者或管理者对下属直接管理和控制，并由下属执行相关工作任务。在企业的成长期，产品有了一定的规模，销售将快速成长，公司战略调整到以营销管理为重，同时也需要合理的职能分工。此时应采用职能制的组织结构，不同部门有不同的业务职能，在统一的战略目标和规划下，各部门分工协作，具体实施相应的具体的战略子规划。当企业发展到一定规模以后，当有多个产品线或多个区位不同的消费者市场需要各自区分，以适应不同的经营策略时，事业部组织结构形式便应运而生。在这种组织形式下，企业要根据不同的产品、服务、市场或地区划分成不同的事业部，将战略目标、任务和规划要求细分到各个事业部，由事业部负责运营、协调、控制等，并以事业部基础进行考核。有些企业在发展战略中为了避风险、抓机遇，获得更多的的协同效应，开始实行多元化经营，包括产品多元化、投资多元化、纵向多元化等等。与多元化经营相匹配的组织结构有战略业务单位组织结构、矩阵组织结构、控股企业/控股集团组织结构等等。 战略管理与公司的财务/会计有着密不可分的相关依存的关系。 公司的财务战略作为公司整体发展战略的子系统，既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。企业应当通过加强财务/会计相关的规划和实施来促进发展战略目标的实现。财务战略的特征包括：（1）从属性。财务战略应体现企业整体发展的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，以实现企业整体战略。（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他子战略。（3）指导性。财务战略应对企业资金运筹进行总体规划，规定资金运筹总的方向、方针、目标等到重大财务问题。当然，财务战略更体现出艰巨性，由于资金一经投入短时间是无法进行调整的，而投资与筹资都要借助于外部复杂多变的外部金融市场，因此增加了财务战略规划制定与实施的复杂性。财务目标的作用是贯彻企业发展战略、明确企业财务管理目标与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。这个目标的制定与整体战略密不可分，通常有利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、经济增加值最大化等等各种目标。但这个目标不是孤立的，通常在整体战略下，还需加入诸如社会责任、环境保护、就业与福利等指标，以期更好地符合企业的愿景。具体而言，财务/会计与战略管理的主要关系体现在以下几个方面：（一）筹资规划筹资规划是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道方式等进行长期、系统的谋划。企业应当根据战略需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理配置，采用不同筹资方式的合理组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境的筹资规划。 （二）投资规划投资规划是在公司整体发展战略的要求下明确其投资目标、投资原则、投资规模与投资方式，确保投资与企业发展相适应、与企业管理能力相协调。这些投资的几大关键要素都要根据公司整体战略管理的目标和方向来决定。（三）收益分配规划 公司的收益需要在利益相关者之间进行分配，包括债权人、员工、国家和股东等。这样一个分配体系肯定要满足整体战略管理的要求。不同的战略管理目标决定了分配的方式的不同。（四）并购规划 企业在实施并购规划除了要充分评估目标企业的情况，更要审视并购是否符合公司整体发展战略，是否未来能在整体上形成协同效应。也就是说，并购规划一定是建立在公司整个战略发展基础上的，脱离这一基础并购将成为空中楼阁。（五）会计职能 会计职能主要是反映和监督公司的财务状况、经营成员和现金流量。同样也应建立在符合公司整体战略的基础上。比如说适时调整核算单位和核算方法，以期更好地反映某项战略业务和渠道的经营业绩；采用哪项合理的考核指标，以期更突出公司未来的发展方向等等。 在实务中，财务/会计的各项具体政策的制定都必须以公司整体战略规划为前提，举例来说：当一个企业处于创立期，面临着很大的经营风险，公司整体战略应是先存活，找到一条合适的发展之路。此时配套的财务融资就应该是低风险的权益资本，而不是债务融资。股利分配政策倾向于不分股利，以期更好地再投入。在企业进入快速成长期以后，销售规模迅速扩大，经营风险有所降低，企业的战略转向快速发展并扩大市场份额。此时可以进行一定规模的负债融资，并配合以认股权证、可转换债券等多种方式来筹集资金。同时，提高股利发放来吸引新的投资者。在企业生命周期的成熟期，企业战略将进行重大调整，从过去的关注市场和市场份额转移到盈利能力和获取利润上来。企业经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会