酒店收益管理培训课件..ppt

收益管理概述 传说中的收益管理 1 2 3 4 5 6 打折是增加收入的很有效的方法电脑优于人脑 有一套收益管理自动化系统就行了只要是收入都是一样的 不论是从哪个渠道来的每间房的售价是根据成本和投资回报率来决定的收入最大化管理是收益管理经理一个人的事 整天做报表就对了品牌决定一切 挂上它就自然会满房了 收益管理更通俗的定义 把合适的产品 售卖给合适的客户 以合适的价格 在合适的时间 通过合适的渠道 收益管理的发展轨迹 二十年前客房收益管理需求预测 动态价格 现在收益最大化总体收益管理 战略部署 利润最大化 十年前收益管理客房收益管理 多种手段管理收益 其它收入 入住天数房型 预订 高卖 超定数渠道管理 每间可卖房收益直销渠道管理 季节性定价 预测 现在 完整入住期间最优房价 每客收益关键词搜索 房型收益搜索引擎最优化 元搜索 渠道管理 社交平台 用户创建内容利润最大动态价格 专业能力持续提升过去 最优匹配 人员 流程 工具 收益管理周期循环 数据收集 预测 客房存量管理 渠道 数据分析 报告和影响 定价 销售 运营 财务和技术 请思考 在收益管理循环中 如果忽略了其中某个方面或在某个方面做得不好会有 什么后果 公式卖出间夜数可卖房夜总数 在营运中最常用到的指标客房收入卖出间夜数 各种房型和房价的平均值客房收入可卖房间夜数 衡量酒店收入能力的综合指标 收益管理衡量标准简称OCC出租率ADR平均房价RevPAR RevPAU每间可卖房收入 RevPAR ADR OCC 收益管理衡量标准 RevPAR计算 可用客房150ADR 85OCC70 RevPAR 59 5 ADR 105OCC90 RevPAR 94 5 可用客房100ADR 50 可用客房450ADR 95售出客房385RevPAR 81 28 ABC 最佳的投资回报组合 选择并了解竞争对手 自己 竞争对手产品 分销 价格 促销目标 策略优势 缺点反应模式 Dr PhilipKotler MarketingManagement 不同公司对竞争市场平均值的计算有不同的方法 公式本酒店出租率竞争市场平均出租率本酒店平均房价竞争市场平均房价本酒店RevPar竞争市场平均RevPar 收益管理衡量标准简称MPI市场占有率指数ARI平均房价指数RGI收入指数 Revpar 可卖房平均收入RGI 收入指数 ADR 平均房价ARI 平均房价指数 Occ 出租率MPI 市场渗透指数 收益管理衡量标准 哪间酒店的表现最好 哪间酒店的表现最好 为什么要比来比去呢 你的目标 最大化客房收入 活动 收入机会挑战试想 管理一个拥有5个客房的酒店一个星期 活动说明 a b c d e f 使用下一页上的工作表 讲师会逐个读出预订机会 接受或拒绝所读出的每个预订 若接受某一预订 请将相应价格记在工作表上 若拒绝某一预订 则以后就再不能接受 你不会知道共有多少个预订机会 g 在不冲突的情况下尽可能接受多个预订 你的目标 最大化客户收入 收入机会挑战 你的目标 最大化客房收入 收入机会挑战 我们从这个活动中学到了什么 有什么问题要问吗 市场细分 购买权 购买意愿 购买力 未得到满足的需求或期望 何为市场 具有以下特征的实际或潜在客户 市场细分按照不同的变量将具有相似需求的客户聚集到一起 使得能够以不同的营销组合来瞄准某一细分市场 市场细分 好处 准确的预测 市场组合优化 更有效和有针对性的定价策略 品牌需求变得弹性更小 运营效率 市场细分要求 可衡量性 能够方便地衡量细分市场的规模和购买力 可进入性 有效地达到和服务细分市场的能力 一致性 细分市场规模和 或盈利能力的程度 行动能力 反应力 有效的营销计划能够吸引细分 市场的程度 对产品的反应 市场细分 大众市场 目标细分市场 如何进行市场细分 人口统计学 年龄 性别 宗教 种族 收入 国籍 职业心理 生活方式 活动 兴趣 个性 社会等级 地理 地区 国家大小 人口密度 气候行为 需求 利益 使用率 购买准备 对产品的态度 忠诚度 旅行目的 休闲 商务 个人 如何进行市场细分 旅行规模团队 这些细分市场间有哪些行为差异 细分市场 散客 固定动态有合同的无合同的 市场细分团队 一次性系列有会议无会议 其他 市场定位考虑因素 SWOT 机会 宏观经济发展 地域发展 市场需求增加 威胁 供应量增加 可支配收入变化 国家关系 优势 地理位置 硬件条件 服务标准 劣势 可进入性 环境 人员限制 300 200 机遇 100 0 100 34 市场细分定位 经营目标确立 战略决策方格图 竞争地位 100 0 100 200 300 A 好的机遇和位置B 中等机遇 位置C 次优机遇 位置 行为变量 酒店会对哪些常见变量进行跟踪 房间类型额外支出售出晚上的数量价格购买频率分销渠道星期几停留时间收入你的酒店如何收集细分数据 PMS设计市场代码标准培训 前厅 抵店检查酒店管理系统入住登记编码 无预订客人标准培训 夜审计员 住店和预抵报告检查标准培训 团队和会议销售 正确的PMS设置标准培训 准确和一致的数据跟踪最佳实践预订 错误输入的后果 错误的针对策略无效的广告 销售 营销投入错误的预测 房量管理和价格决定无法达到的预算 活动 细分练习各类酒店在细分市场组合方面有何差异 度假村 会议中心 豪华酒店 有什么问题要问吗 定价 Source 2003McKinsey Costudyof1 500companiesacrossarangeofindustriesontheimpactofdifferentprofitlevers 价格的重要性价格的重要性提高1 价格变动成本 销售量固定成本 毛利润提高 11 07 3 3 72 7 行业价格 产品 市场策略 交易价格 在竞争环境里对产品或服务定价 侧重于决定每一个交易的价格 理解供需 成本 法规政策及其它对整体定价有影响的因素 战略价格和战术价格价格管理的3个层面 测验 成功定价的关键在于使产品或服务与客户的以下特征相符A 品牌意识B 收入C 价值认知D 兴趣 价格vs 价值价值认知 或效用 是对 你的所有付出换来的所有获得 的评估 客户价值CustomerValue RATE 价格vs 价值 240 220 200 180 160 140 120 VALUEAVERAGE 10 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0 0 2 0 4 0 6 0 8 0 10 0 此区域里的酒店不是威胁 它们价格更高但东西不好此区域内的酒店有不大的威胁性 它们更便宜但东西不好 价值评估 此区域内的酒店可能会是威胁 它们东西更好但价格也更高YOURPROPERTY此区域内的酒店是很大的威胁 它们东西更好但价格便宜 定价结构 散客固定动态有合同的无合同的 细分团队一次性系列有会议无会议 其他 定价方式的演变从固定门市价格许多价格 无限制的 基于产品 到动态最佳可用房价 折扣 限制的 基于市场 潜在缺点 收入优化和动态定价原则的不公平感 针对企业及客户 特别是协议客户 动态定价概述 向不同客户提供不同价格的策略 由定价透明度所驱动 优点 利润最大化 自动价格调整 轻松和及时调整价格 以应对成觉 何为 公平价 本 供应 需求和 或市场的变化 支付价格的不确定性 在既定时期内对客户一视同仁的预算方面的困难 增加了管理动态环境的复杂性需要 结构化流程和标准 一致性 对原因 why 和客人 who 的彻底了解 亦称 最优可用房价 通过公开渠道预订且没有合同价的散客 根据预测的需求水平和市场情况而改变 BAR的衍生价格此类价格以该日的BAR价格为基数Packages 套餐Advancepurchaserate 提前订房价Non refundablerate 不可返还价Negotiatedrates 协议价 动态定价 最佳可用房价最佳可用房价 BAR 最佳可用房价 动态定价结构 实例灵活 限制 需求90 增值 20 120 140 160 180 BAR X 100 120 140 160 小折扣 10 90 108 126 144 大折扣 20 80 96 112 128 高 价格 低 总计50 x50 2 500 低 需求 高 所占有的需求 100 动态价格 价格点100 高 价格 低 高 所占有的需求低 所占有的需求需求 50 x50 75x25 25x75 总计 2 5001 8751 8756 250 动态价格 多重价格点所占有的需求 动态定价 限制 Source MerriamWebsterOnline 限制实例 最短停留时间 提前14天 不退款住过星期六 押金 取消费 固定价格 为特定时段签署的特定价格 旅行社会在此价格上加价或提取佣金 价格是以特定条件为基准的 协议客户定价 合同定价策略中的 价值度量 旧 合同许诺的房晚量 合理定价 年比数量 价格增长幅度 新 低入住率期间房晚量 高入住率期间的置换成本 LRAvs NLRA 停留时间 杂费 固定价格 我们生活在一个动态的世界中 建立价格结构 没有合同的 动态 有合同的 固定 价格 活动 图示你的酒店和你的竞争对手的价格关系价值评估 价值平均值 10 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0 0 2 0 4 0 6 0 8 0 10 0 该地区的酒店不构成威胁 它们更贵且价值较少该地区的酒店没有多大威胁 它们更便宜但价值较少 该地区的酒店可能是也可能不是威胁 它们有更多价值但更贵您的酒店该地区的酒店是威胁 它们有更多价值且更便宜 有什么问题要问吗 预测 Page61 经济学家 收益经理 就是知道为什么他所预测的事情没有发生的专家 改自LaurenceJPeter的话 何为预测 结合决策者的经验 逻辑思考和直觉 在量化分析的基础上所进行的未来需求推测 运营导向 人员安排 费用计划 计划部门性费用 需求预测财务导向 预算 利润预测 体现长期绩效 业务导向 制定销售指标 定价政策 建立控制 设置奖励 客房存量控制 为何要进行预测 运营 业主 投资者 总部财务 市场和销售收益管理 关于预测的事实 主要假设 过往模式会在将来重现 预测很少是完美的 预测的科学和艺术试图最小化但不是消除预测错误 预测期限越短 则预测就越准确 信息技术是现代预测的一个重要组成部分 请讨论 如果预测与实际相差过高或过低 会对酒店 管理层 尤其是客人产生什么影响 为什么要预测 影响预测的因素有哪些 市场因素 外部数据 环境 行业 竞争对手 公司 人的因素 内部数据 大家说什么 大家在做什么 大家做过什么 预测中要用到什么信息 市场条件预测 历史模式 市场细分 未来模式 有约束和无约束的预测 市场需求估计 不考虑你的酒店的实际总房间数 周日周一周二周三周四周五周六 机组 协议 折扣 短期 基于预订进度 的预测 无约束的需求预测 团队已有预订散客已有预订 团队处理流程新预订 取消 用两种不同的预测方法来预测这些细分市场上的需求 长期预测 基于相同时期的历史表现基于历史趋势将会影响未来的任何新趋势需求 供应方面的任何变化考虑过往的任何特殊活动 季节性天气异常特殊事件错误的系统限制战争和恐怖主义行为一次性销售和营销计划一次性竞争对手活动 调整预测结果例如 实际预测要求我们针对特殊事件 异常情况和 满房 日子 这些并非 典型行为 的预测因素 进行调整 信用恐慌货币贬值团队预订方面的变化客房存量管理方面的变化 如何进行预测 数据收集和分析 历史 Occ ADR 按主要细分市场 预订进度 按主要细分市场 DOW模式特殊事件 大团队活动 未来趋势 OTB供应 需求变化城市 市场范围内的事件经济趋势行业趋势 活动 了解趋势和进度 2010 抵达 Column1周五01 10 2010周六02 10 2010周日03 10 2010周一04 10 2010周二05 10 2010周三06 10 2010周四07 10 2010周五08 10 2010周六09 10 2010周日10 10 2010周一11 10 2010周二12 10 2010周三13 10 2010周四14 10 2010周五15 10 2010 日46249955726101066 1462379557248855 2452368456247744 3452366456247744 4452256356246733 5342134345224433 6342111345223333 7342000145211211 8341000145111211 9341000145111211 10231000134100011 11231000134100011 12121000023100000 13121000023100000 14121000023100000 活动 了解趋势和进度 2011 抵达 Column1周五30 09 2011周六01 10 2011周日02 10 2011周一03 10 2011周二04 10 2011周三05 10 2011周四06 10 2011 日572612126 15724995 25624884 35624884 45624783 54522673 64522443 74521111 84511111 94511111 103410001 113410001 122310000 132310000 142310000 7 今天 周五07 10 2011周六08 10 2011 68 67 67 56 56 56 56 56 45 45 34 34 34 4 34 周日09 10 2011周一10 10 2011周二11 10 2011 337 335 322 222 222 211 210 210 210 210 2 23 周三12 10 2011周四13 10 2011周五14 10 2011 221 221 021 021 011 011 011 活动 了解趋势和进度 Day Arrival 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 十月的第一个星期二 抵达日of 201816141205 10 2010星期二Tue04 10 20116420 活动 了解趋势和进度 Day Arrival 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 十月的第二个星期二 201816141212 10 2010星期11 10 2011星期6420 抵达日 1of 活动 了解趋势和进度 日期 抵达日 有什么问题要问吗 收益管理策略 收益管理基石 定价 预测 市场细分收益管理策略 收益管理策略 通过管理需求来实现利润最大化的实践 通过预订过程中的战略定价和客房存量控制来营销客房 收益管理策略 收入 需求周期 需求 战略规划和行动 预订 客人 重复业务 保持需求 刺激需求 预测需求 管理需求 收益管理策略的要素 管理需求 问 如何确定正确的销售价格及时间 价格弹性 问 如何确定是接受团队还是其他业务 团队管理 问 应当接受多少预订 超卖 问 如何将有限房间数分配给不同的客户 总房间数控制 测验 消费者通常对下面哪些事项的价格增加不太敏感 A B C P 斜率 显示了价格和需求之间的关系 所需数量 定价vs 需求需求曲线 价格 Q需求的价格弹性 衡量需求对价格变化的敏感程度 P Q 价格 价格 弹性 出租率变化价格变化 5 10 弹性 出租率变化价格变化 20 10 高弹性 低弹性 200 160 入住率下降20 200 190 入住率下降5 2 0 0 5 酒店Y 定价vs 需求 价格弹性酒店X 之后 66之前 60售出客房 之后 66之前 60售出客房 需求的价格弹性 如果小于1 低弹性 需求对价格变化不敏感 价格增加带来较小的需求下降价格增加通常带来更多利润价格下降带来较小的需求增加价格下降通常导致利润减少 如果大于1 高弹性 需求对价格变化敏感 价格增加带来较大的需求下降价格增加通常导致利润减少价格下降带来较大的需求增加价格下降通常带来更多利润 在某种程度上 弹性 需求变化率价格变化率 瓶装牛奶的价格从2 40美元增加到2 60美元 随后销量从110 000减小到了105 000 你对需求弹性的估算值是多少 价格变化 新价格 2 60老价格 2 40 需求变化 新数量 105 000老数量 110 000 变化 8 33 变化 4 54 弹性 4 54 8 33 0 55 高弹性 或 低弹性 需求的价格弹性 弹性 需求变化率价格变化率 一家餐厅决定将价格从22 50美元增加到26 20美元 随后年度订餐量从10 000下降到了8 356 那么需求的价格弹性是多少 价格变化 新价格 26 20老价格 22 50 需求变化 新数量 8 356老数量 10 000 变化 16 4 变化 16 4 弹性 16 44 16 44 1 高弹性 或 低弹性 需求的价格弹性 弹性 需求变化率价格变化率 面对激烈的市场竞争 一家汽车公司将其旗舰车型的价格从52 000美元下调到46 000美元 随后销售从110 000上升到了132 000 那么需求的价格弹性是多少 价格变化 新价格 46 000老价格 52 000变化 11 54 需求变化 新数量 132 000老数量 110 000变化 20 00 弹性 20 00 11 53 1 73 高弹性 或 低弹性 需求的价格弹性 原始收入 264 000新收入 273 000原始收入 225 000新收入 218 928原始收入 5 720M新收入 6 072 M上升6 15 提高价格 降低价格 利用需求的弹性低弹性 0 55单位弹性1高弹性 1 73 收益管理策略的要素 管理需求 问 如何确定正确的销售价格及时间 价格弹性 问 如何确定是接受团队还是其他业务 团队管理 问 应当接受多少预订 超卖 问 如何将有限房间数分配给不同的客户 总房间数控制 房间数控制 有效的房间数控制涉及针对每类宾客的动态预订限制 由于客户需求不断变化的性质 这些限制必须是动态的 停留时间 LOS 控制最小最大不可预抵 停留时间控制的好处 使酒店能够接受最佳业务组合 增加RevPAR 使中等出租率的入住率显著增加 从而实现总收入增加 使高峰夜晚的平均停留时间显著增加 停留时间控制根据该预测 其余客房每天 周日 周一等等 的最低房价是多少 总房间数 0 00 0 00 170 00 220 00 140 00 0 00 0 00 一星期的预测 周日周一 周二周三周四 周五周六 机组 协议 折扣 每天的最低价格是多少 从星期一开始停留两个晚上的最低价格是多少 每天针对多个其他停留的最低价格是多少 对星期二的折扣预订允许多少天停留时间 对其余预订要求多少天停留时间 LOS周日周一周二 10 000 00170 00 周三周四 220 00140 00 周五周六 0 000 00 限制 停留时间控制最低价格 20 0085 00195 00 180 0070 00 0 00 356 66130 00176 66 120 0046 66 497 50132 50132 50 90 00 5106 00106 00106 00 688 3388 33 775 71 最少3 协议 170 最多1或最少4 最少3 BAR 220 折扣 140 最少4 房间数控制 停留时间 LOS 控制不可获得性 不可用控制LOS 要求客户改变其LOS客户不应知道存在MLS限制 收益管理策略的要素 管理需求 问 如何确定正确的销售价格及时间 价格弹性 问 如何确定是接受团队还是其他业务 团队管理 问 应当接受多少预订 超卖 问 如何将有限房间数分配给不同的客户 总房间数控制 团队管理 对于团队业务 我们必须要做出哪两项关键决定 规模 价格 如何进行这些决定 确定其他业务的置换 为了确定置换成本 你需要什么 希望的停留天数要求和期望的团队规模预测 你将替代哪些细分市场 非客房收入 总房间数 100 18 18 30 40 40 22 22 30 5 5 团队置换 85 70 团队置换成本 团队价格 5x 140 85 70 5 x 170 2400 2400 30 80 团队置换成本周日周一周二周三周四周五周六 机组0 协议 折扣 团队管理置换分析 酒店现在也考虑整体团队价值 然后将该价值与被团队业务置换的其他业务 即散客或另一个团队 的价值进行对比团队vs 散客业务评估 40个散客客房 40个团队客房资料来源 定义收益管理 从财务顶线到财务底线 团队置换 酒店 团队 散客 活动 酒店 酒店 散客需求 5团队需求 3 有6间可用客房散客价格 100团队价格 75你应该接受团队业务吗 收益管理策略的要素 管理需求 问 如何确定正确的销售价格及时间 价格弹性 问 如何确定是接受团队还是其他业务 团队管理 问 应当接受多少预订 超卖 问 如何将有限房间数分配给不同的客户 总房间数控制 超卖超卖指接受的预订量超过了酒店当日实际可提供的入住间数 其目的在于尽可能减少酒店出现空房的可能性 以达到当晚的收入最大化 超卖成本 低卖成本 收入最大化 增加的收入 低卖 超卖 超卖 内部原因 影响超卖的条件策略和实施 外部原因 预订未到店 突然取消 提前离店 延住 供需关系 大型活动 季节 日期 超卖的问题 1 如何在超卖中达到更高的入住率 2 何为转店客人的 成本 收益管理策略的要素 管理需求 问 如何确定正确的销售价格及时间 价格弹性 问 如何确定是接受团队还是其他业务 团队管理 问 应当接受多少预订 超卖 问 如何将有限房间数分配给不同的客户 总房间数控制 有什么问题要问吗 渠道管理 销售渠道 GDS全球分销系统CRO订房中心 旅游批发商搜索引擎百度 去哪 预订部 前台旅行社为消费者和企业用户提供产品和服务的一系列独立组织 引领消费者走近产品携程 艺龙酒店网站 信息 收集发布基本信息 推广 最新推广活动的发布 交流 找到潜在客户并与其互 动 匹配 调整产品已适应客户的 需求 商议 在价格及其它条件上达到共识 预订忠诚客户计划 渠道的功能 RESERVATIONS LOYALTYPROGRAM 渠道管理 今天我们将侧重于这些特定分销渠道 品牌化的网站 OTA GDS 全球分销系统 旅行社 直接酒店预订 各渠道净收入比较 品牌预订中心 第三方订房网站 旅游网站 转换平台 GDS 酒店网站 250 250 250 250 250 243 237 225 187 236 酒店 客人 Source IdanVelleman 直接预订最佳实践 监控预订电话 应答 保持时间丢失的呼叫转化预订需要多长时间 转化率 人推销技术 关于竞争对手的产品的知识 关于当前预订系统的知识 直接酒店预订 网络订房 要做很好的功能性和表现 优秀的网页设计和便捷的使用性实时的完整网上交易信息的全面性 地图 目的地信息 设施动态全景图 货币汇率 论坛等用网络折扣价等鼓励客人用网络订房24 7可用性注意客人反馈 网络订房 不要做不遵循价格一致性原则 各网络同一产品不同价格不提供实时预订确认功能 客人只能网上填表 电邮或致电客服进行预订各种产品之间的特征区别不能清楚表述 价格包含内容不明确缓慢的网络处理程序使使用者失去耐性不安全的网上支付平台和处理程序 影响消费者直接在酒店的网站上进行酒店预订的因素 最佳网站价格保证特价和促销赚取积分 奖品易于进行 变更预订更好的客房描述能够找到关于酒店的更多信息更多酒店 客房的照片能够找到关于位置的更多信息有关取消的更多信息 全球分销系统 GDS 每年仍然提供5 000万以上预订 90 的旅行社仍然使用GDS 平均房价 ADR 比酒店直接预订最多高30美元 资料来源 JohnD Burns HospitalityTechnologyConsulting 旅行社和批发商 OTA 在线旅行社 专业网站 房量 Priceline Hotwire 探险旅行 教育旅行 文化体验 生态旅行 NewChannels 移动平台 第三方网站练习 上网查找并预订您的酒店 Ctrip elong 排名 价格和竞争对手比较怎么样 如果您的价格基于出租率 网上价格和您酒店官 方网站或GDS价格一致吗 价格含早餐吗 和其他渠道一致吗 有没有限制性价格 提前预订 最少入住天数