工程项目合同管理办法.doc

QB上海路通建设工程有限公司企业标准QG/SHLT GC-02 工程项目合同管理办法20080825发布 20080901实施 上海路通建设工程有限公司 发布目录第一章 总则1第二章 谈判与签订1第三章 合同履行2第四章 变更和索赔管理3第五章 风险管理5第六章 项目管理经济责任目标6第七章 分包管理6第八章 计量支付8第九章 计划、统计10第十章 项目结算与收尾销号10 工程项目合同管理办法第一章 总则第一条 工程项目施工合同，是由承发包双方签订的、保证工程项目建设顺利进行、明确双方权利和义务的法律文件。工程项目施工合同应当采用书面形式。 第二条 合同签订应当遵循公平、诚实信用原则。在签订、履行合同过程中，应当遵守法律、法规，尊重社会公德，不得扰乱社会绸秩序，损害社会公共利益。 第三条 施工合同的内容应包括工程范围、建设工期、合同价款工程质量、材料和设备供应、计量与支付、双方一般权利和义务、工程变更、竣工验收与结算、质量保修范围和质量保证期、保险、双方相互协作、争议的解决等条款。第四条 合同管理包括合同签订、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决以及综合评价等内容。第五条 企业合同管理部门要按国家有关法律、法规和规范，建立健全合同管理制度，办理合同备案，推行合同示范文本，培训合同管理人员，监督合同履行，调解合同争议，协助查处合同违法行为，加强合同管理。第六条 企业要设立专门管理机构，负责本级法人的合同管理作。项目经理部必须指定专人负责合同管理工作。公司行政人事部是公司合同管理的职能部门。第二章 谈判与签订第七条 合同谈判是施工合同签订之前，双方当事人就合同的要内容进行反复协商的过程。合同谈判应服从企业的整体经营战略，重视合同的审查和风险分析，预防合同陷阱，运用科学的谈判策略和谈判技巧，为企业积极争取正当权益。第八条 施工合同谈判应着重从工程范围、合同文件、双方的一般义务、工期、工程变更和增减、工程价款、合同纠纷的解决、不可抗力和特殊风险的范围等方面进行协商。第九条 合同签订之前应进行合同评审，合同评审主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价。通过评审发现合同条是否表达明确，发包人与承包人之间的有关不同意见是否已解决，承包人是否有能力按合同条件完成全部工程内容，承担工程项目合同风险和潜在风险等。第十条 合同评审的主要内容包括：招标文件和合同内容的合法性和完备性审查；合同双方责任、权益和项目范围认定；与产品或过程有关要求的评审；合同风险评估；合同项目的可行性；合同项目的经济效益。第十一条 签订工程项目施工合同应具备下列条件：1、招标的工程应已完成招标程序，中标通知书已经下达；2、直接发包的工程应已完成规定的审批手续及具备施工条件；3、符合法律、法规、规范规定的其他条件；4、签约对方主体资格真实、合法，信誉情况、履约能力良好。第十二条 签订合同应当做到内容合法、条款齐全、手续完备、权利义务明确、责任清楚、文字表述准确。第十三条 合同必须由签约方法定代表人或其委托代理人签署。代理签订合同的，代理人应取得委托人的授权委托书，并在授权范围内以委托人的名义签订。委托代理人必须为法人系统内正式职工。第三章 合同履行第十四条 合同签订后，合同签约承办部门(合同谈判人员)要向项目经理部人员进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划、合同实施责任分配、合同主要内容的解释与说明、签约过程中双方争议的焦点及其它应说明的事项等内容。第十五条 合同签订后要制定合同实施计划，合同实施计划应一括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内瘩合同实施计划是保证合同得以实施的重要手段。合同实施计划由项经理部编制，报法人企业有关部门审批。第十六条 合同实施保证体系要与其他管理体系协调一致，建合同文件沟通方式以及有关统一编码和有关合同的档案系统管理。第十七条 项目经理部是合同履行的主体机构。合同签订后企管理层和其他部门应进行监督、指导和协调，协助项目经理部做好同实施工作。第十八条 项目经理部要严格执行企业与业主签订的合同，履行合同要求的全部责任和义务，维护企业的权益。第十九条 项目经理部要认真分析、深入理解合同，明确合同目标和子目标，对合同实施环境、条件、成本的变化以及合同中重条款仔细研究，制定相关管理措施，对合同的各项目标进行责任分角逐条落实到人。第二十条 在合同执行过程中，要按下列要求进行合同跟踪和诊断：1、全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。2、定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，并采取相应措施。第二十一条 工程项目合同管理要实行跟踪检查制度，合同管部门要加强合同履行过程的指导服务和监督检查。第二十二条 在企业不能全面履行合同时，项目经理部要立即相关情况报告签订企业总部和合同管理部门，并积极采补救措施，减少损失；遇有不可抗力等影响合同履行时，要及时以面形式通知对方，及时采取措施减少损失发生，并注意收集、保全关证据。第二十三条 项目经理部发观对方不履行或不完全履行合同时除督促对方继续履行外，要立即将对方不履行或不完全履行合同的情况及时报告公司总部，并注意收集、保全有关证据。公司工程部接到报告后，应认真分析，提出应对措施。第二十四条 对劳务、设备物资采购、租赁、分包等合同文本，公司要组织机关有关职能部门、法律顾问认真研究，制订范本。项目经理部要依据相应范本，硬化合同条件，明确合同责任，在经过严格的合同评审程序后签订，以减少或避免合同执行过程中各种纠纷的发生。在项目施工过程中，项目部签订的包括劳务、设备物资采购、租赁、分包等所有合同文件，在签订之前均要报公司相关主管部门审查同意。项目部签订的所有合同文件，均要报公司行政人事部和工程部备案。第二十五条 合同履行结束即合同终止。合同终止的原因主要有合同已按约定履行、合同协商解除、不可抗力解除、违约解除等。第二十六条 合同终止后，项目经理部应对合同签订、合同履行及合同管理等工作进行系统的评价。通过合同的评价，总结经验、研究合同管理中存在的问题、吸取教训、提出建议，不断提高合同管理水平和项目管理水平。第四章 变更和索赔管理第二十七条 项目经理部要高度重视工程的变更、索赔工作，变更、索赔是提高经济效益的重要手段，项目经理要亲自主抓，专人负责，配备必要的摄象机、照相机、录音笔等音像设备，做好原始纪录，及时请现场监理工程师签认，及时上报。要研究合同文件和变更索赔申报技巧。对于变更索赔成功的，经上报公司工程部审核后，项目经理部可提取变更索赔净利的1020%，用于奖励有功的参与人员。第二十八条 合同变更是在合同实施过程中，由于业主变更、设计变更提出新要求以及合同实施过程中出现问题等原因进行调整合同目标，或修改、补充合同条款的活动。合同变更应严格按合同规定的程序进行，并及时与有关部门或单位沟通。第二十九条 设计变更是合同实施过程中最常见的变更，项目经理部必须准确掌握施工合同中对设计变更的相关规定，按程序及时处理设计变更，确保变更费用的落实。第三十条 索赔工作程序1、索赔事件发生后，28天内项目经理部以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。2、项目经理部在发出索赔通知的同时，应从索赔事件发生后至索赔事件结束期间，认真做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。3、项目经理部应在索赔事件影响结束的28天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。4、督促业主（总包方）、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。5、项目经理部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。第三十一条 索赔文件的编制1、总述部分：概要论述索赔事件发生的日期和过程；为该索赔事件付出的努力和附加开支；具体索赔要求。2、论证部分：此部分是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己是否有权索赔。3、索赔款项（或工期）计算部分。4、证据部分：要注意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。第三十二条 索赔工作包括的重点1、合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。2、有关工程项目施工引起的索赔：地质条件变化；工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成的索赔；其它有关施工的索赔。3、关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。4、关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。5、特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，由这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。6、工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。第三十三条 应注意收集的索赔资料1、合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目经理部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。2、订立合同所依据的法律法规。3、相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，如各种认可信、通知、对项目经理部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。 第五章 风险管理第三十四条 施工合同风险管理是企业在风险分析和评价的基础上，有目的、有意识地通过计划、组织和控制等管理活动来阻止风险损失的发生，削弱损失发生的影响程度，以获取最大利益的过程。第三十五条 项目经理部必须成立以项目经理为主要负责人，项目工程师、项目副经理和相关职能部门参加的综合管理机构，负责本项目的合同风险预测、评价和规避风险管理。第三十六条 工程项目开工后，项目经理部须组织相关部门对施工合同范围内涉及的业主风险、征地拆迁和前期拆改风险、合同约定风险、通货膨胀风险、施工设计图缺陷风险和其他未知风险做详细的预测和评估，形成书面材料上报公司工程部。第三十七条 项目经理部按照合同风险的类型，建立风险管理经济奖罚挂钩制度，确保合同风险处于受控状态，对于不可抗力的合同风险，项目经理部应尽可能减少风险造成的损失，同时对不可控制的合同风险要及时上报公司相关部门，企业各级管理部门应尽力协助项目经理部化解合同风险。第三十八条 合同风险的控制措施1、合同签订前，企业须进行合同风险的预测和评估，并向项目经理部进行风险交底，尽可能规避合同风险；无法规避的合同风险，必须形成书面报告，随合同移交企业合同管理部门备案；2、项目经理部是合同履行中的风险管理控制责任机构，代表企业对施工过程、竣工验收和维修期限内的合同风险进行控制，减少不必要的合同风险；3、项目经理部对不可预见的合同风险必须采取防范措施，按照合同约定和施工现场实际情况，通过购买工程一切险、第三者责任险和意外伤害险等手段转移风险。第三十九条 项目经理部在工程施工过程中，应分阶段对合同风险的控制进行评价，时刻掌握合同风险的变化动态，随时采取有效措施规避合同风险。第六章 项目管理经济责任目标第四十条 项目签订合同后，企业要组织机关有关职能部门对项目进行评估，确定项目目标成本、收益、管理费、上交款基数、项目管理目标等责任指标。第四十一条 项目评估应依据项目合同文件、项目管理模式、投标文件、施组方案、施工工艺、现场条件、投标报价与预期收益、工程难易程度、现场管理状况等进行综合评估。第四十二条 根据项目评估情况，企业应与项目经理签订项目经理经济目标责任书。第四十三条 项目管理经济目标责任书应包括：项目管理实施目标；企业与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目施工管理的内容和要求；项目需用资源的提供方式和核算办法；法定代表人项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目术评价的原则、内容和方法、奖罚条款等。第四十四条 在项目实施过程和项目竣工后，项目法人单位应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理经济目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖厉或处罚。第七章 分包管理项目分包施工队伍，根据工程项目的具体情况采月不同的方式选择，原则上应采用招标方式确定。第四十五条 分承包方的评价、选择1、项目经理部可根据工程实际需要，对承建工程项目按国家有关规定进行分包。项目经理部根据工程项目施工需要，从公司颁发的合格供应商及分承包方名录中选择分承包方，填报项目发包方式申请书上报公司工程部审核批准。如选择名录外的分承包方，必须对其进行考察评价，选择的分承包方必须符合下述条件：（1）分承包方是独立的法人单位，具有相应的资质等级，其营业执照、经营手册、资质等级证书及安全生产许可证等齐全、有效；（2）分承包方其务工人员持证状况符合政府和行业主管部门要求；（3）分承包方曾参与过二只及以上项目的施工，其在施工工期、质量、安全等方面业绩良好。2、评价方法（1）查阅分承包方提供的资料，包括：分承包方情况简介，分承包方营业执照、资质证书、经营手册，安全生产许可证及其他相关证明材料。（2）必要时可进行实地考察。3、评价步骤（1）若选择公司合格名录外的分承包方，项目经理部根据对分承包方的考察评价，填制分承包方选择申请表，并将申请表和分承包方提供的相关资料一并报公司工程部审批；（2）公司工程部根据项目经理部上报的资料对分承包方进行审核，经批准后纳入合格供应商及分承包方名录。第四十六条 分包合同、劳务合同的审核、签定和管理。1、在签定分包合同或劳务合同的同时，必须签定安全生产、治安消防、环保、廉政、规范用工等协议书；合同或协议应对应总包合同，体现品牌与风险分解要求。2、凡对外签订合同，具体签字人须经法定代表人授权，并办妥授权手续；凡未办理授权手续的，一律不准擅自代表公司对外签订任何合同（协议），否则责任由其自负。合同签订后，必须报公司工程部备案。3、合同上加盖的印章，应与合同主体名称完全一致。4、重大合同签订前的合同价格应征求公司市场经营部意见,合同签订后报市场经营部备案。5、分承包商不得将分包工程进行转包或再分包。6、计财部对分包方履约情况要进行检查、监督，对质量、工期达不到要求的分承包商，可向项目经理提出建议意见。7、所有公司订立合同均壹式伍份。第四十七条 对分承包方的管理和控制1、项目经理部负责落实好合同规定的材料设备、工具及生活设施；负责做好按合同规定提供经验收合格的机械设备、安全设施和防护用品；负责做好施工交底并在合同履约过程中对分承包方的安全生产、文明施工进行检查监督，做好相应的记录，对分承包方合同履约过程的安全管理与控制。2、项目经理部依据分包合同或劳务合同负责对分承包方施工实施全过程管理。对使用过程中严重违反安全、文明施工规定的分承包方，项目经理部应将情况上报公司工程部，必要时可中止分包合同或劳务合同直至取消其合格分承包方资格。3、项目经理部在对分承包方的管理方法上，可根据实际情况和管理范围，采取建立联检制度和联合讲评制度；对分承包方人员的证件管理可采取代缴代扣措施。第四十八条 业主指定的分承包方应在分包合同中明确双方的权利和义务，并按本章节实施管理与控制。第四十九条 分承包方的业绩评定1、评定内容（1）执行安全操作规程状况；（2）是否发生安全事故或安全事故苗子；（3）务工人员持证状况；（4）分承包方的自身安全组织管理状况。2、评定方法以对分承包方的合同履约的监控和相关安全记录为评定依据，在合同履约完毕后，由项目经理部予以评定并报公司工程部备案。第八章 计量支付第五十条 项目经理部在工程开工前，应将业主（总包方）、监理单位要求的计量原则、计量时间、计量表格向各分包商交底，规定分包单位上报计量资料的时间。第五十一条 计财部根据业主（总包方）、监理单位的报表格式和要求编制成月度计量报表，按时报送监理单位和业主（总包方）。第五十二条 计财部应积极配合监理单位和业主（总包方）完善计量资料，准确地核定当月工作量、实物量，做到不漏计，不少计，完善签字确认手续。第五十三条 作好计量、未计量工程资料的登记、保存工作。第五十四条 对下验工计价1、分承包商应依据项目经理部规定的分包工程量申报核定表和时间向项目经理部报送分包工程量申报核定表，项目经理部在收到分承包商分包工程量申报核定表后，由项目计量工程师会同分承包商对合格工程进行现场计量，工程数量经项目经理部质检工程师签认，报项目生产副经理审批，合同工程师根据审批后的数量按照计量支付规则(或合同约定)确定工程价款，最后报经项目经理签字认可。分包工程量申报核定表是项目经理部审定拨付施工单位工程进度款的唯一依据。2、项目经理部对下的设计变更、索赔费用的验工计价要严格控制。工程变更和索赔费用在没有得到业主最终批复的情况下，原则上项目经理部不得对施工单位验工计价。如现场情况特殊，必需给予计价时，可采用暂计价，待业主最终批复后，按照费用分割标准进行计价；工程完工后进行清算。3、项目经理部依据验工计价对施工单位拨付工程款时须扣除预付款、借款、材料转账款、代扣款、质量保证金等款项。严禁不依据计价超拨款。4、建立定期经济活动分析制度。项目经理部须按季度组织相关部门对项目经济活动运行情况进行详细分析，严格控制名消耗指标，确保项目成本处于受控状态。5、项目经理部应当严格债权管理，在遇有合同对方违反约定不履行义务，不支付合同价款，不实施约定行为，或故意设障碍给单位造成损失等情形时，需及时发出催款函、履约函及其他件。6、各单位应当加大外欠款的清收清欠力度，责任落到人，建立清收清欠的长效机制，将外欠款总量控制在合理的范围内。第11页 共12页第九章 计划、统计第五十五条 项目经理部要贯彻执行国家及上级主管部门颁布有关方针、政策、规定和制度，并依据有关法规和实际情况制定项经理部的计划、统计制度和管理办法。第五十六条 根据工程项目需要，配备相应的计划统计人员。第五十七条 编制年度施工计划，并按照上级有关部门要求上项目施工计划及情况报告，制定、下达季、月实施性作业计划；按上级主管部门统计报表制度规定，完成上报统计报表任务。第五十八条 计划、统计报表须严格按照上级单位统一制定的表编制，不得随意变更，确保计划编制的科学性和统计数据的真实性凡上报的计划、统计报表须经项目经理部领导审阅签字加盖公章后行报送。第五十九条 定期检查和分析计划执行情况，提出解决问题的议及措施，结合实际情况对下达的计划予以调整。第六十条 建立计划、统计台账，根据实际需要设置台账指体系，及时登录数据、内容，做到数出有据，与实相符，查询方便快捷；及时开展统计分析评比工作，定期召开分析评比报告会，为业掌握项目生产状况和提高项目管理水平提供参考。第十章 项目结算与收尾销号工程竣工结算是指合同项目完工、经验收后办理的对业主（总包方）和分包单位的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关文件、资料等为依据办理工程价款的结算。第六十一条 对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后三个月内完成。第六十二条 对业主（总包方）工程竣工结算工作要求1、工程竣工验收后，项目经理部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由计量工程师负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料经项目经理审核后，按照业主规定程序上报审批。2、工程竣工结算资料对外报出前，项目经理部应组织工程施工、造价、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互通气，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。3、工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，项目经理和计量工程师应督促业主（总包方）办理审批。及时提供或补充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，不能因遇到困难时就随意放弃。4、工程结算完成后，项目经理部要及时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，交由项目财务人员收取工程余款。并将结算结果报建设公司经营部。5、整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档保存。第六十三条 编制竣工结算报告和结算资料的原则1、按合同约定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主（总包方）递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。2、以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。3、编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号为单位划分，避免漏算、重算。第六十四条 编制竣工结算的依据有：工程竣工报告和工程验收单、施工合同协议书、合同附件、补充协议、施工图、设计变更通知单、现场工程变更签证、政策性文件、预算定额、材料价格、费用标准等文件资料、其它有关本工程的资料、现场