（工商管理专业论文）现代项目管理在北京电力设计院中的应用研究.pdf

摘要 摘要 本文主要针对现代项目管理理论在北京电力设计院中的应用进行 研究 分析 本文结合当前电力体制改革 面对当前严峻形式 以北 京电力设计院为具体剖析对象 以现代项目管理理论为根据 理论与 实际相结合 有针对性地分析了北京电力设计院的内外部环境 并提 出为提高设计项目管理水平 增强企业竞争力 需要按照现代项目管 理的理论实施设计项目管理的观点 通过研究 分析 本文得出的结 论为小型电力设计院今后的发展提供了参考 根据项目管理的知识体系内容 本文从北京电力设计院的项目管理 实际情况出发 分别从设计项目的组织设计以及招投标管理 设计项 目的范围管理 策划 进度和费用控制 质量管理 服务 文档管理 人力资源管理以及设计项目管理软件的应用等方面进行了详细的分 析 论述 并结合实际提出了许多有益的建议 通过分析研究 本文得出了北京电力设计院应结合实际开展设计项 目的管理 照搬理论的做法是不可取的 以及作为小型电力设计院需 做好项目策划 并应特别强调过程控制 关注质量 费用 进度的综 合最优 加强项目组内外部的沟通等结论 另外 本文通过对北京电 力设计院设计项目的人力资源管理分析得出 北京电力设计院面临设 计人才流失的威胁 提出了用机制留人 用事业留人等观点 对加强 设计院骨干人才队伍的建设有积极的意义 小型电力设计院即将面对市场竞争 需要全面提升项目管理水平 打造新的核心竞争力 本文在这方面的研究成果有很好的参考价值 关键词 现代项目管理设计项目项目策划过程控制沟通 垒 皇型 a b s t r a c t t h et h e s i ss t u d i e sa n d a n a l y z e st h ea p p l i c a t i o no fp r o j e c t m a n a g e m e n ti nb e i j i n ge l e c t r i cp o w e rd e s i g n i n s t i t u t e b e p d i a c c o r d i n g t ot h e t h e o r yo fp r o j e c ti i a n a g e m e n t t h i st h e s i s i n v e s t i g a t e st h ei n n e ra n do u t e re n v i r o n m e n to fb e p d ia n dt h i n k st h a t p r o j e c tm a n a g e m e n ts h o u l db ep u ti n t oe x e c u t i o n i na c c o r d a n c ew i t h t h et h e o r yo fp r o j e c tm a n a g e m e n t t h er e s u l t so ft h i st h e s i sc a t b e u s e df o rr e f e r e n c eo f d e v e l o p i n gs m a l le l e c t r i cp o w e rd e s i g n i n s t i t u t e t h i s t h e s i sd i s c u s s e st h eo r g a n i z a t i o np r o j e c t m a n a g e m e n t d e s i g nb i d d i n gm a n a g e m e n t d e s i g ns c o p em a n a g e m e n t t h ec o s t m a n a g e m e n t t h eq u a li t ym a n a g e m e n t t h es e r v ic em a n a g e m e n t t h e d o c u m e n tm a n a g e m e n t t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n da p p l i c a t i o n o fp r o j e c tm a n a g e m e n ts o f t w a r e t h ea u t h o rt h i n k s w h e na p p l y i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t t h e o r yw e s h o u l dt a k et h er e a lc i r c u m s t a n c ei n t oa c c o u n t a sas m a l le l e c t r i c p o w e rd e s i g ni n s t i t u t e n o to n l yt h es c h e m e b u ta l s ot h ep r o j e c t p r o c e s s e sc o n t r o l q u a l i t y c o s t t i m e c o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n ta l o e i m p o r t a n t i na d d i t i o n a n a l y z i n gt h ep r o j e c th u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t w ec o n c l u d et h a tt a l e n tl o s i n gi si m p o r t a n tp r o b l e mt h a t s h o u l db es o l v e db yt h er u l ea n du t i l i z a t i o ni m m e d i a t e l y t h em a i n t e a mc o n s t r u c t i o no fh u m a nr e s o u r c ei sp o s i r i v ea n ds i g n i f i c a n t i nf a c e o fm a r k e t c o m p e t i t i o n s m a l le l e c t r i cp o w e rd e s i g n i n s t i t u t e ss h o u l de n h a n c ep r o j e c tm a n a g e m e n ta n d s t r e n g t h e nt h e c o m p e t i t i v ea b i l i t y t h ed i s c u s s i o na n da n a l y s i si nt h i st h e s i s a r eh e l p f u lf o rs m a l le l e c t r i cp o w e rd e s i g ni n s t i t u t e st or e a l i z e s u c hg o a l s k e y w o r d s p r o j e c tm a n a g e m e n t d e s i g np r o j e c t p r o j e c ts c h e m e p r o c e s s e sc o n t r o l c o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明 所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的 研究工作及取得的研究成果 尽本人所知 除了文中特别加以标 注和致谢的地方外 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研 究成果 也不包含为获得北方交通大学或其他教学机构的学位或 证书而使用过的材料 与我一起工作的同志对本研究所做的任何 贡献己在论文中作了明确的说明并表示了谢意 本人签 日期 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 1 项目管理的发展历程及在电力设计院中应用现状 1 1 项目管理的发展历程及基本内容 1 1 1 项目管理的发展历程 项目开发和项哥管理的实践从人们开始共同生产合作 进行社会 化的生产活动之日起就开始了 许多国际项目管理方面的学者都认为 项目管理的实践最早可以追溯到中国长城和埃及金字塔的建设项目 以及许多世界著名的古代工程项目 它们的存在证明了当初为完成如 此巨大的工程所开展的项目管理工作是十分成功的 在我国古代有许 多大型的建设项目 比如皇宫 水利建设工程项目 根据在工程项目 中总结的经验和做法 形成了中国古代项目管理思想 创立了工程项 目管理理论与方法的一些雏形 并且在随后的年代里为发展人类对工 程项目管理的认识做出了重大贡献 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域 是有 关现代社会活动中各种项目的一般管理理论和方法 3 现代通行的看 法认为 近代项目管理是二战后的产物 主要是战后重建和冷战阶段 为国防建设项目而创建的一种管理方法 近代项目管理的发展基本上 可以划分为两个阶段 13 2 0 世纪8 0 年代之前阶段 这一阶段被称之为 传统的项目管理阶段 主要研究内容包括项目的成本 时间和质量管 理 主要应用范围在工程项目的管理 2 0 世纪8 0 年代之后阶段 这 一阶段被称之为现代项目管理阶段 它与前者的区别主要表现为两点 一是项目管理知识和方法体系的创立和健全 形成了现代项目管理的 知识体系 涵盖了包括项目的成本等九个方面的内容 二是项目管理 的方法获得了广泛的运用 可以广泛应用到社会生产的各个领域 我国在传统项目管理方面的研究和实践起步较早 但是后续的发 北京交通大学硕士学位论文 展却十分缓慢 如前所述 我国早在2 0 0 0 年前就已经开始了项目管理 的实践并且创造了许多好的项目管理方法 像战国时期的都江堰工程 在设计和施工各个方面都使用了项目系统管理的思想 但我国从宋朝 开始在科技和管理方面开始走下坡路 特别是清朝后期到解放前 我 们与世界发达国家在现代化管理方面的差距逐渐拉大 从而使我们在 传统项目管理理论和方法方面一直处于落后地位 在现代项目管理实践方面 从8 0 年代后期我国才在国内工程建设 项目的管理体制和方法上作了许多重大改革 才开始借鉴国际上先进 的现代项目管理方法 最先开展现代项目管理实践的项目是我国的鲁 布革水电站项目 它是利用世界银行贷款项目 在1 9 8 4 年首先采用 国际招标和项目工期 质量 造价等控制办法开展的现代项目管理实 践 结果是大大缩短了项目工期 降低了项目造价 取得了明显的经 济效益 随着近些年项目管理知识在国内的大力推广 越来越多的组 织开始对项目管理进行有益的尝试 项目管理的魅力不仅仅在其于应 用的广泛性 其学科本身的开放性 创造性更吸引着学者去研究 同 时 人们逐步认识到项目管理作为一种工具 可以广泛地应用在组织 管理的各个方面 1 1 2 项目的概念 特点和项目过程 项目的概念 特点 现代项目管理认为 项目是一个组织为实现既定目标 在一定的 时间 人员和其它资源的约束条件下 所开展的一种有一定独特性 一次性的工作 对于项目 人们从不同的角度给出了许多不同的定义 1 美国项目管理协会 p m i 把项目定义为 项目是为创造特 定产品或服务的一项有时限的任务 1 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 2 国际标准化组织 i s o 对项目定义是从项目过程的角度给 出的 项目是由一系列具有开始和结束日期 相互协调和控 制的活动组成的 通过实施活动而达到满足时间 费用和资源 等约束条件和实现项目目标的独特过程 3 杰克 吉多的定义也很有典型性 他认为 项目就是以一 套独特而又相互关联的任务为前提 有效利用资源 为实现一 个特定的目标所做的努力 1 通过各种定义可以看出 实际上 现代项目管理所定义的项目包 括各种组织所开展的各式各样的一次性独特的任务与活动 尽管项目 的内容可以说是千差万别 但从本质上说 项目还是有其共同的特性 的 可以概括如下 1 目的性 指任一个项目都是为实现特定的组织目标服务的 2 独特性 指项目所生成的产品或服务与其它产品或服务相 比具有一定的独特之处 3 一次性 时限性 指每个项目都有自己明确的起点和终点 都是有始有终 4 制约性 指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的 制约 5 其它特性 如项目的创颓性和风险性 项目过程的渐进性 项目成果的不可挽回性等 b 项目过程 现代项目管理认为任何项目过程都是由两个过程构成的 其一是 项目的实现过程 其二是项目的管理过程 现代项目管理特别关注按 照面向过程管理的方法去开展项目全过程的管理 并将整个项目的实 北京交通大学硕士学位论文 现过程和管理过程以及其中所包含的各个阶段看成是一个整体 并将 这一分阶段的项目过程称之为项目生命周期 i s o 组织有关项目阶段 和项目过程的定义也说明了上述内容 一个项目是一个过程 该过程 可以划分为许多相互依赖的子过程 项目以一种有序的和循序渐进的 方法实施 在完成项目过程中需要将项目过程划分为一系列的阶段 对负责项目的组织来说 划分阶段提供了一种监控目标实施绩效和评 定相关风险的办法 项目过程可以被划分为两类 一个是项目管理过 程 一个是项目的实现过程一这个过程仅仅与项目产出物的设计 生 产和验证等活动有关 1 每个项目都有其特定的发展阶段 如上所述 这些发展阶段被称 为项目生命周期 一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊 性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目工作阶段 但对于一般 意义上的项目 现代项目管理理论将其划分为4 个主要的项目阶段 分别是 1 项目定义与决策阶段 这一阶段主要任务是提出项目 定 义项目和做出项目决策 2 项目计划和设计阶段 这一阶段的主要工作是对项目产出 物和项目工作做出全面的设计和规定 3 项目实施与控制阶段 这一阶段主要是整个项日产出物的 形成阶段 主要成果是最终生成的项目产出物 4 项目完工与交付阶段 这一阶段主要是全面检验项目工作 和项目产出物 然后向项目业主或用户进行验收移交工作 直 至项目业主或用户最终接受 c 供电设计项目的项目过程 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 通过上面的描述 一个供电设计项目可以作为一个完整的设计项 目 另一方面 从项目的整体去考虑 可以把整个电力工程建设项目 作为一个项目 设计只是其中的一个阶段 经常有人说 设计是工程 建设项目的龙头 设计作为整个项目的开始阶段 其质量和经济性对 整个项目有非常大的影响 因此对设计过程的科学管理对整个工程项 目来说是非常重要的 把项目生命周期划分为几个项目阶段是为了实施对项目更好的管 理和控制 项目阶段的标志是一项或多项可交付产品 或服务 的完 成 设计一般可以划分为初步可行性研究 可行性研究 初步设计 施工图设计 工地服务等阶段 一个项目阶段的结束 一般要对可交 付产品和该阶段实施效绩进行审查 其目的 一是确定该项目是否被 核准继续进入下一阶段 二是发现和纠正错误 一般情况下 当上一 阶段的产品经过批准后才能开始下一阶段的工作 1 1 3 项目管理的概念 特点 体系和项目管理过程 a 项目管理的概念 特点 现代项目管理认为 项目管理是运用各种知识 技能 方法与工 具 为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管 理活动 对于项目管理 人们也从不同的角度给出了许多不同的定义 i 美国项目管理协会 p m i 从创新的角度对项目管理做了定 义 项目是一种创新的事业 所以项目管理也可以简单地称为 实现创新的管理或创新管理 3 2 国际标准化组织 i s o 对项目管理定义为 项目管理包 括 在一个连续的过程中为达到项目目标 对项目所有方面所 进行的规划 组织 监测和控制 1 北京交通大学硕士学位论文 3 啥罗德 科兹纳的定义比较全面 他认为 项目管理是为 一个相对短期的目标 这个目标是为了完成一个特定的大目标 和目的而建立的 去计划 组织 指导和控制公司的资源 进 一步地说 项目管理就是利用系统的管理办法将职能人员 垂 直体系 安排到特定的项目 水平体系 中去 1 通过各种定义可以看出 现代项目管理理论对项目管理的定义从 本质上说 有其共同的特性的 可以概况如下 1 普遍性 由于项目普遍存在于我们人类社会 经济和生产 活动之中 项目的普遍性 使得项目管理也具有了普遍性 2 目的性 项目管理的目的性不但表现在要通过项目管理活 动去保证满足或超越那些项目有关各方已经明确提出并清楚 地规定出项目的目标 而且要通过项目管理去识别并满足 超 越那些尚未识别和明确的潜在需要 3 独特性 表现在它有独特的管理对象 自己独特的管理活 动和自己独特的管理方法与工具 是一种完全不同的管理活 动 4 集成性 虽然项目管理有一定的分工要求 但是 项目管 理要求充分强调管理的集成特性 5 创新性 包含两层含义 其一是指项强管理是对于创新的 管理 其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和 方法 都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理 b 现代项目管理的知识体系 现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种 管理活动 所要使用的各种理论 方法 工具 以及所涉及的各种角 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总 称 随项目管理理论的发展 项目管理知识体系被整理成正式文件 并随着专业的发展而不断完善 其中具有权威性的美国项目管理学会 项目管理知识体系指南 中提出项目管理包括以一f9 个知识领域 1 1 项目综合 集成 管理 是在项目管理过程中 为确保各种 项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性 综合性 的项目管理工作 其目的是要通过综合与协调去管理好项目各 方面的工作 以确保整个项目的成功 而不仅仅是某个项目阶 段或项目单项目标的实现 2 项目范围管理 是在项目管理过程中所开展的计划和界定 一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作 以及不断维护 和更新项目的范围的管理工作 其根本目的是要通过成功地界 定和控制项目的工作范围与内容 确保项目的成功 3 项目时间管理 是在项目管理过程中为确保项目按既定时 间完成而开展的项目管理工作 其根本目的是要通过做好项目 的工期计划和项目工期的控制等管理工作 去确保项目的成 功 4 项目成本管理 是在项目管理过程中为确保项目在不超出 预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理工作 其根 本目的是全面管理和控制项目的成本 造价 确保项目的成 功 5 项目质量管理 是在项目管理过程中为确保项目的质量所 开展的项目管理工作 其根本目的是要对项目的工作和项目的 北京交通大学硕士学位论文 产出物进行严格的控制和有效的管理 以确保项目的成功 6 项目人力资源管理 是在项目管理过程中为确保更有效地 利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作 其根本目 的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有 效的管理 以确保项目的成功 7 项目沟通管理 是在项目管理过程中为确保有效地 及时 地生成 收集 储存 处理和使用项目信息以及合理地进行项 目信息沟通而开展的管理工作 其根本目的是要对项目所需的 信息和项目相关利益翥之间的沟通进行有效的管理 以确保项 目的成功 8 项目风险管理 是在项目管理过程中为确保成功地识别项 目风险 分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工 作 其根本目的是对项目所面临的风险进行有效的识别 控制 和管理 是针对项目不确定性而开展的降低项目损失的管理 9 项目采购管理 是在项目管理过程中为确保能够从项目组 织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项且管理工作 其根本目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用 进行有效管理 以确保项目的成功 现代项目管理的知识体系这九个方面的内容又可以被分成三个部 分 其一是涉及项目全局性和综合性管理的部分 这包括项目集成 范围 风险管理 其二是涉及项目目标性和核心性管理的部分 这包 括项目成本 工期 质量管理 其三是涉及项目专项性或保障性管理 的部分 这包括项目沟通 采购 人力资源管理 这三个部分的关系 可以用下图l l 表示 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 图1 1 项目管理知识体系九个方面的关系o 3 现代项目管理理论的知识体系适用于所有项目 根据供电设计项 目的特点 本文对北京电力设计院项目管理情况的研究着重讨论在工 程设计项目管理范围内的应用 并针对重点要素进行研究 c 项目管理过程 现代项目管理认为任何项目过程都是由项目的实现过程和项目的 管理过程构成 项目的管理过程是指在项目实现过程中 人们开展的 计划 决策 组织 协调 沟通 激励和控制等方面活动所构成的过 程 项目的实现过程和项目的管理过程从时间上是相互交叉和重叠的 从作用上是相互制约和相互影响的 项目的管理过程也可以进一步划分成不同的阶段或活动 一般而 9 北京交通大学硕士学位论文 言 项目管理过程是由五种不同的项目管理的具体过程构成 分别属 于项目管理的9 个方面 这五种项目管理的具体过程构成了一个项目 管理过程的循环 这五种项目管理过程如下 1 起始过程 由 系列项目决策性工作所构成的项目管理具 体过程 2 计划过程 由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具 体过程 3 组织过程 由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目 管理具体过程 4 控制过程 由一系列管理控制性的工作所构成的项目管理 具体过程 5 结束过程 由一系列项目文档化和移交性 验收性工作所构 成的项目管理具体过程 项目管理过程循环中的五个具体管理过程之间具有特定的关系 是一种前后衔接的关系 同时会有不同程度的交叉和重叠 如下图1 2 所示 图1 2 项目管理过程示意图 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 d 供电设计项目的项目管理过程 将上述项目管理理论在北京电力设计院中应用 对应具体设计项 目的管理可分解如下 1 设计项目的招投标管理 2 设计项目的范围管理 3 设计项目的策划 4 设计项目的质量 进度 费用管理 5 设计项目的人力资源管理 6 设计项目服务及文件归档 e 项目管理的优点 近些年 几乎所有有关项目管理的观点都认为项目管理对企业是 有益的 下表1 1 说明了如今个人和组织对项目管理的认识 表1 一l 项目管理的优点哺 过去的观点 现在的观点 项目管理会增加人员和成本项目管理让我们用更少的人力在更 短的时间内完成更多的工作 利润会减少利润会增加 项目管理会增加范围变动的次数项目管理对范围变化有更好的控制 项目管理导致组织的不稳定性 增加项目管理通过良好的组织行为规范 冲突让组织更有效率和效果 说项目管理只是为了顾客利益 这是项目管理会让我们的工作与顾客更 空话贴近 项目管理会引发问题项目管理提供了解决问题的方法 只有大的项目才需要项目管理所有的项目都将从项目管理中受益 北京交通大学硕士学位论文 f 项目管理将增加质量问题项目管理会提高质量 l 项目管理将带来权利问题项目管理会减少权利纠纷 项目管理因只注意项目而使决策次优项目管理让人们做出良好的公司决 化策 l 项目管理是向顾客交付产品 项目管理提供解决办法 l 项目管理的成本会降低我们的竞争力项目管理将增加我们的业务 上述优点也正是吸引北京电力设计院实施项目管理的最大诱惑 1 2 项目管理理论在电力设计院中的应用现状 1 2 1 电力行业的环境分析 全国总电力需求从2 0 0 0 年开始持续保持快于经济增长速度 从 2 0 0 0 2 0 0 3 年 电力需求弹性系数 1 连续4 年平均为1 4 6 截止到2 0 0 3 年底 全国的全社会用电量达到1 8 8 9 1 亿千瓦时 同时 国民经济也 以高速发展 2 0 0 3 年国内生产总值达到1 1 6 6 9 4 亿元 伴随经济高速 发展 能源供应出现短缺 特别是近几年电力供应紧缺的矛盾日益突 出 初步测算 2 0 0 3 年全国总体最大电力缺额1 5 0 0 2 0 0 0 万千瓦 电量缺额约3 5 0 亿千瓦时 3 为了加强电网建设 调整电力工业结构 国家在不断加大投资力度 以北京电网为例 根据北京电力公司制定 的奥运电力行动计划 2 0 0 8 年前北京奥运会的配套输变电项目投资达 2 3 2 亿元 1 巨大的电力建设资金投入必将为电力设计企业带来巨大的 市场机遇 同时 为加快电力建设 提高服务水平 增加竞争 打破电力行 业的垄断问题也越来越受到关注并提到议事日程上来 为此 政府已 经形成一套对电力系统的改革方案 而改革总目标的核心问题就是引 入竞争 打破垄断 当前 国家电力体制改革已经进入实质性阶段 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 并确定了四步走的战略 即 实现政企分开 建立现代企业制度 实 行厂网分开 竞价上网 所有电厂不论产权关系 都作为具有同等地 位的独立市场竞争主体参与竞争 主辅分离 减员增效 实现真正意 义上的效益原则 根据条件实行发 输 配三个环节分开 建立有序 的电力市场 在更大范围内引入竞争机制 它的标志就是国家电力公 司的改组 当时国家电力公司被拆分为国家电网公司和中 国南方电网 有限公司两大电网公司以及中国华能集团 中国大唐集团 中国华电 集团 中国国电集团和中国电力投资集团五大发电集团 接下来是组 建区域电网公司 最后是在区域电网公司下 设立省级电网公司及其 下属机构 完成全国各级电力市场的构建 这一改革战略 促使电力 工业的管理体制 发展模式 运作机制发生了重大变化 省网公司改 制之后 原来其下属的从事电力辅助工作的设计 施工 修造等企业 因为是辅助性企业 其改革进程将加快 将会在近一段时间与相关电 力公司彻底分离 严峻的外部环境迫使电力设计企业需要提高项目管 理水平 形成自身新的核心竞争力 1 2 2 设计行业的环境分析 面对竞争 改革是出路 以化工行业为例 在外部的压力和内部 的努力下率先开展了设计体制的改革 通过推进工程建设项目管理体 制的改革 建立了以项目为中心 以专业处室为基础的矩阵式的管理 体制 并推行设总负责制 通过二十年的实践 化工行业的设计企业 已经在国际上获得了一定的市场份额 电力设计企业长期处于行业和地域的双重保护之下 在各自占领 的细分市场9 1 上都处于垄断地位 市场竞争力非常低下 主要表现在 符合计划经济体制 不符合市场需求需要 是工程建设中一个环节 北京交通大学硕士学位论文 仅强调技术设计 把工程建设作为整体对象来研究 忽视咨询在工程 建设中的主导性 忽视工程建设各阶段的相互联系 没有从工程整体 角度体现咨询对提高工程质量 工作效率和经济效益的关系 在概念 上忽视技术管理在工程建设中的重要作用 以及技术管理对工程质量 进度 经济性的重要作用 行业概念和业务范围局限性限制了工程设 计人员智力挖掘 针对上述问题 设计企业改革方向 今后将要向工 程公司 设计咨询公司等几种模式发展 对这几种模式的业务范围 本文简要分析如下 工程公司 工程总承包 全过程技术管理服务 设计咨询公司 多专业技术设计 管理和咨询 设计咨询事务所 单专业技术设计 管理和咨询 专项工程承包公司 设计 采购 施工 调试 但是 目前 仅华北 四川 辽宁等少数几个电力设计院完成了 从全民所有制企业向有限公司的重组 进展非常缓慢 2 0 0 1 年中国加 入了w t o 我国勘察设计行业将由行政指令决定资源流向 在计划体 制下完成设计工作 定位在设计环节这一现状向w t o 成员国家所实行 的通过市场配置资源 根据市场需求完成和提供智力服务 定位于工 程建设全过程的技术咨询 设计和管理服务等方面的转变 根据w t o 成员国设计企业成功的经验 对北京电力设计院现阶段来说 特别应 重视项目组织管理方式调整 按有利于形成市场竞争力 提高设计产 品质量以及服务质量水平 提高工作效率和效益的原则 围绕市场 组织项目 围绕项目组织管理 实现企业重组或再造 实现动态矩阵 式项目管理模式 按市场机制重新进行市场定位 尽快转变为有竞争 力的现代企业 而项目经理 设计院的设总 在最高管理者的授权下 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 面对市场全权负责项目质量 进度和费用的控制 1 2 3 对北京电力设计院的b i 1 0 1 分析 北京电力设计院是一家具有国家甲级送变电工程设计 咨询资质 全民所有制企业 主要从事首都电网规划与设计 从上面对电力行业 电力设计行业两方面的分析 运用s w o t 分析 方法 我们可以得出 北京电力设计院作为地区性电力设计院 其 优势和市场机会是 1 电力行业还处在高投入期 电力市场还是卖方市场 电力 建设的高潮期将持续一段时间 为地区性的电力设计院的发展 提供了空间 2 在建设地区和城市电网的过程中 积累了丰富的城市供电 设计经验和宝贵的电网资料 这些宝贵的经验和电网资料使地 区性的电力设计院在面对未来的市场竞争时具备了独一无二 的优势n 2 1 3 良好的区位优势具有贴近市场 贴近用户 熟悉当地政策 法规的优势 捕捉信息快捷 其设计产品的改进能在最短的时 间完成 快捷的服务使之建立了良好的客户关系 4 经过大量的工程设计实践 在送变电工程设计的细分市场 上具有独到的技术和人员优势 专业性强 尤其在电缆 地下 变电站和户内变电站等方面具有丰富的经验和设计专长 而这 些方面的工程设计正是城市电力工程发展的趋势 5 具有良好的企业信誉和社会形象 在本地区具有较高的名 牌优势 已经具备较强的品牌竞争优势 但是 随着主辅分离 改革向纵深身发展 还存在影响和制约 北京交通大学硕士学位论文 企业发展的矛盾和问题 表现出的劣势和市场威胁是 1 我国从事电力设计的设计院配置层次过多 市场竞争将非 常激烈 2 由于长期处于市场垄断保护地位 产品质量重视程度较差 设计深度与大院有一定差距 3 粗放型经济增长方式矛盾日益突出 主要依靠设计项目数 量的扩张来实现经济增长 总承包和集约经营的深度及向生产 纵横向延伸还属空自 4 由于多年的行政事业单位的管理模式 设计企业内部缺乏 高效健全的创新体系 5 用人机制和分配机制发展滞后 技术 管理骨干的热情不 高 缺乏服务意识 工作效率低下 人才流失较严重 6 电力体制改革将使电力设计院失去电力公司的保护 而电 力设计院没有形成高效的市场开发体系 缺乏应对招投标的手 段 通过对供电设计院的s w o t 分析可以看出 设计院的劣势和市场威 胁是比较严重的 如果说机遇与挑战并存的话 很显然挑战带来的压 力更大 更沉重 要想在市场上占据一席之地 就必须用项目管理的 方式管理设计过程以提高工作效率 满足顾客对设计产品工期 质量 的要求不断提高的需要 现在讨论将已经比较成熟的项目管理的理论 应用在北京电力设计院的设计过程管理中条件已经比较成熟 有非常 大的现实意义 1 3 本论文的研究背景和主要研究内容 工程总承包 例如e p c 和工程项目管理 例如p m c 是国际通行的工 项目管理的发展历程及在电力设计院中的应用现状 程建设项目组织实施方式 积极推行工程总承包和工程项目管理是提 高工程建设管理水平 保证工程质量和投资效益的重要措施 是设计 企业调整经营结构 增强综合实力的必然要求 我国已经加入w t 0 形式非常紧迫 参考中国勘察设计协会的相关资料显示 国家现在比 较重视大型工程公司和项目管理公司参与国际竞争的能力 因此 现 在我国对设计 采购 施工 e p c 的项目管理和项目管理承包 p m c 的碍f 究比较多 而针对小型电力设计院中应用项目管理理论的研究和 实践还比较少 还处于探索阶段 鉴于以上分析得出 北京电力设计院所处的电力设计细分市场长 期受到保护 导致其内部工程设计项目管理过程中管理手段 技术的 落后 多重形式轻实质 项目管理体系不完善 因此 有必要进行项 目管理理论应用实践的研究 本论文来源于当前北京电力设计院面临的实际情况 主要分析项 目管理理论与北京电力设计院实际情况之间的结合点 探讨如何应用 项目管理理论和应用时的切入点 关键点 并利用项目管理技术提高 北京电力设计院的市场竞争力 总结电力设计企业在项目管理应用方 面的实践经验 本文主要研究的是项目管理在北京电力设计院中的应用 本文首 先从理论角度分析了项目管理理论的发展以及设计院项目管理的组织 结构设计 并结合实际进行了分析 然后从设计招投标获得订单开始 经过设计策环 进度控制 费用控制 质量控制 人力资源管理与项 目团队建设等项目管理方法的应用分析 研究 对北京电力设计院项 目管理应用进行了全面的剖析 其中运用了现代项目管理理论中关于 项目工作分解结构 网络图计划 赢得值原理等先进工具进行了辅助 北京交通大学硕士学位论文 分析 最后 针对信息化时代的来临 讨论了项目管理软件的应用 结合本单位实际应用的管理软件进行了分析和应用介绍 通过对在北京电力设计院中应用项目管理理论的全面分析 研究 可以看出 随勘察设计市场的开放 竞争愈发激烈 在电力设计企业 中应用项目管理技术已经是大势所趋 只有将理论与企业实际相结合 而不是照搬理论 才必将会对企业的管理水平提高产生积极的作用 北京电力设计院项目管理组织结构再造 2 北京电力设计院项目管理组织结构再造 2 1 项目组织结构的形式 由于每个组织的使命 目标 资源条件和所处的环境不同 所以 他们的组织结构也会不同 因此 我们无法找到一种适合于各种不同 使命和目标的理想组织结构 由于不同性质的项目有不同的目标和要 求 所以我们同样无法给出一个适合于各种项目的理想组织结构 本 文认为 没有什么好的或坏的组织结构 而只有适合的或不适合的组 织结构 因此 北京电力设计院根据环境的变化 应逐步调整自己项 目管理的组织结构 以适应竞争 根据工作总体效率最优 用户至上 权职一致 协作与分工统一 跨度与层次合理等原则为指导 最终 建立自己的项目管理的组织结构 从而以项目管理的方式来对设计全 过程进行管理 那么 首先需要对项目管理的组织结构进行研究和分析 按目前 国际通行的分类方式划分 项目管理的组织结构可以划分为四种 职 能式 项目式 矩阵式 复合式 下面是对这几种组织结构的分析 2 1 1 职能式 职能式由企业按不同的专业分成专业室 部门 项目按专业不同 分给相对应的专业室来完成 以北京电力设计院为例 具体如下图2 一l 所示 北京交通大学硕士学位论文 图2 l 职能式项目组织结构形式 职能式组织结构的优点 1 项目团队中各成员无后顾之忧 项目成员不会为将来项目 结束时的去向担忧 2 各专业室可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安 排力量 3 当项目全部由某一专业室负责时 在项目的人员管理与使 用上变得更为简单 僮之有更大灵活性 4 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑 有利 于提高项目的专业技术问题的解决水平 5 有利于企业项目发展与管理的连续性 缺点 1 项目管理没有正式的权威性 2 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感 对项目的工 作不容易激发更多的热情 3 不利于不同部门的团队成员之间的交流 北京电力设计院项目管理组织结构再造 4 项目的发展空间容易受到限制 2 1 2 项目式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于企业专业部门之 外 由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式 项目式组织结构优点 1 项目经理 设计院的设总 是真正意义上的项目负责人 对项目及企业负责 团队成员对设总负责 设总可以调动团队 内外各种有力因素 2 团队成员工作目标比较单一 可以全身心地投入到项目中 去 也有利于团队精神的形成和发挥 3 项目管理层次相对简单 使项目管理的决策速度 响应速 度变得快捷起来 4 项目管理指令一致 团队成员避免了多头领导 无所适从 的情况 5 项目管理相对简单 使项目费用 质量及进度控制更加容 易进行 6 项目团队内部容易沟通 缺点 1 容易出现配置重复 资源浪费的问题 2 项目组织成为一个相对封闭的组织 企业的管理与对策在 项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍 3 项目团队与企业之间的沟通基本上依靠设总 容易出现沟 通不够和交流不充分的问题 4 项目团队成员在项目后期没有归属感 北京交通大学硕士学位论文 5 由予项目管理组织的独立性 使项目组织产生小团体的观 念 在资源上出现 屯积 的思想 造成资源浪费 2 1 3 矩阵式 为解决职能式与项目式组织结构的不足 发挥他们的长处 人们 设计出介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织形式 即矩阵式组织 参加项目的人员由各专业部门负责人安排 而项目工 作内容上服从项目团队的安排 人员不独立于专业部门之外 是 种 暂时的 半松散的组织形式 根据项目团队中的情况 矩阵式项目组 织结构又可分成弱矩阵式结构 强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种 形式 北京电力设计院采用的是介于强矩阵式结构和平衡矩阵式结 构中的一种形式 其特点是有专职的项目经理 设总 负责项目的管 理与运行工作 同时也有兼职的设总 由专业室中的团队成员担任 矩阵式组织结构优点 1 团队的工作目标与任务比较明确 有专人负责项目的工作 2 团队成员无后顾之忧 3 各专业部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整 安 排资源力量 提高资源利用率 4 提高了工作效率与反应速度 相对职能结构来说 减少了 工作层次与决策环节 5 相对项目式组织结构来说 可在一定程度上避免资源的 屯 积 与浪费 6 在强矩阵式模式中 由于设总来自于设计院的项目管理部 门 可使项目运行符合设计院的有关规定 不易出现矛盾 缺点 北京电力设计院项目管理组织结构再造 1 项目管理权力平衡困难 项目管理的权力需要在设总与专 业室负责人之间平衡 这种平衡在工作中是不易实现的 2 信息回路比较复杂 信息回路较多 在项目团队 专业部 门内 专业部门间进行 容易出现交流 沟通不够 3 项目成员处于多头领导状态 容易造成指令矛盾 项目成 员行动无所适从 2 1 4 复合式 所谓复合式是指项目组织形式中有职能式 项目式或矩阵式两种 以上的组织形式 其主要优点是方式灵活 缺点是管理容易造成混乱 2 1 5 项目各种组织结构的特点 根据国际上通行的项目管理理论 项目组织结构形式与项目各类 人员的情况相互关系可用下表2 1 反映出来 表2 1 项目各种组织模式的特点 1 涣织类型 矩阵式 职能式项目式 项目特点 弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式 项目经理 设总 很少或没有有限小到中等中等到大大到最大 的权限 全职人员在项目 几乎没有 o 2 5 1 5 6 0 5 0 一9 5 8 5 一1 0 0 团队中的比例 项目经理 设总 兼职兼职专职专职专职 的责任 项目经理 设总 项目协调员 项目协调员 项目经理 颂项目经理 项目经理 扮演的角色 项目负责人 项目负责人目官员规划经理规划经理 北京交通大学硕士学位论文 2 2 北京电力设计院项目管理组织结构的选择 电力设计企业的组织型式在不断地变化发展 通过对我国电力设 计企业的发展分析可知 电力设计企业的项目管理组织形式是逐渐由 职能式向以项目管理为主导的形式进行的转变 其项目管理的组织结 构变迁是随着改革的逐步深入和业主需求不断提高而变化和发展的 小型电力设计院一般是由地区性电力公司设立的设计室发展而来的 1 9 8 4 年开始进行了事业单位企业化管理 实行院长负责制 建立了责 权利相对统一的生产经营管理体制 最初是综合室 随着业务量不断 增长以及考虑到专业建设 按照专业的特点分为各专业室 建立了职 能式项目管理结构 在9 0 年代中 随着发电及超高压项目设计市场的 竞争日益激烈 规模较大的电力设计院先后成立了以项目管理为基础 的矩阵式管理结构 各专业室作为专业的人力资源库 设总从各专业 室抽调人员组建项目组开展设计工作 在电力设计行业一般称之为 设 总制 而小型电力设计院由于种种限制 一直停留在职能式管理的模 式 直到最近一段时间才开始进行改革 由于原来电力建设项目少 北京电力设计院沿袭原有的组织形式 采用直线职能型组织结构 专业室分为变电室 土建室 系统室 技 经室和送电室 职能部门包括计划科 总工办和技术科 工程管理采 用上面介绍的职能式 电力公司将工程设计任务下达到设计院 然后 由设计院计划科将工程分解为各个不同的专业并编制任务书给各专业 室主任 再由各专业室主任安排具体设计人并负责协调与其它专业之 间的关系 控制本专业的设计进度和质量 在这种组织结构型式下 各专业室之间经常因为专业接口的问题发生争论 这时只能由总工来 解决 计划科对工程工期的控制力很弱 专业室之间因为工期的问题 北京电力设计院项目管理组织结构再造 也经常扯皮 如果工程工期很紧 就需要生产院长组织各室主任甚至 设计人安排项目的内部工期 因此 设计工期经常延误 电力公司对 工期和质量很不满意 2 0 0 1 年底 北京电力设计院根据市场的变化进行了组织结构的调 整 设制了两个专职设总 分别管理变电项目和送电项目 设总负责 对工程项目的全部生产和组织活动实施管理 代表院长全权负责工程 项目的各项事务 包括 组建项目组 分配专业产值 分配个人工程 奖金 可控成本核算 工程进度控制 成品质量与质量管理 协调与 服务 技术资料归档等 为了做好项目进行过程中的日常管理成立了 工程科 负责设总的行政管理 取消了原有职能不清的总工办 在每 个项目开展前 由计划科与设总签订 工程项目承包协议书 承包内 容包括工程项目产值 即项目组整体的奖金 该奖金与工程设计费直 接挂钩 可控成本 包括车费 误餐费和文具费 设计进度 成品 质量 对顾客的服务和归档等工作 涵盖了设计的全过程 之后由设 总与专业室主任协商确定各专业的设计人并且组织开展设计工作 设 计项目的全过程都由设总负责 包括项目组内部的奖金分配 各专业 室主任作为图纸的一级审核人员也要接受设总在项目内部的管理 这 样的组织设计近似于上述的强矩阵式 此种编制 工程科与计划科之 间职能模糊 通过工程科管理设总不利于响应顾客对工期的要求 2 0 0 4 年初 配合北京电力公司改革o 北京电力设计院进一步完 善了其项目管理组织体系 取消了工程科的编制 将设总归并到经营 计划处行政管理 生产体系如下图2 2 所示 北京交通大学硕士学位论文 图2 2 北京电力设计院生产体系组织机构示意图 这样 设总随时能够获得顾客的最新需求信息 并将其体现在项 目管理过程中 避免了原来工程科和计划科两个职能科室之间沟通不 畅造成的影响 设总有其对应的权利和义务 对项目本身的控制大大 加强 另外设总作为项目的代表 顾客和其他利益相关者也不会再遇 到项目组内部各专业的推诿 满意度大大增加 各专业室主任从繁忙 的工程管理中脱身 可以有精力开展本专业的建设 提高本专业的技 术水平 专职设总有更多的时间和精力进行项目的策划 编制项目设 计计划 有利于缩短工期 降低成本 但是正如矩阵式项目管理体系 所固有的问题一样 设总需要与专业室主任配合 协商开