初级经理人的角色定位.docx

初级经理人的角色定位一、初级经理人的角色误区从业务高手提拔为管理人员，角色的转变对初级经理人提出了新的要求。在现实工作中，多数初级经理人不能达到这些要求，并且容易陷入10大角色误区：1.喜欢抓具体的、擅长的业务工作初级经理人往往冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手，忽略了管理工作。2.责任心强，习惯独立完成任务初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人努力完成任务，忽略了带领的团队。3.事无巨细，不善于委派和授权初级经理人往往不善于授权和委派，总是事无巨细地参与具体工作，这就在无形中浪费了初级经理人的精力，也造成普通员工工作效率降低。4.有工作目标，但缺乏目标控制初级经理人往往设定了工作目标，但是缺乏对目标的控制能力，也就是不能把目标转化为周详的计划，容易在执行过程中出问题。5.不善于、不习惯做计划初级经理人不善于、不习惯做计划，不能做到“慢慢计划，快快行动”、“三个计划，而后行动”、“民主式计划，专制式行动”，往往事情还没有思考清楚，领导的意图没有听明白，实际情形还没有调查清楚，就开始行动，因此容易犯很多错误。犯错后再想如何应对问题、解决问题，让自己陷入被动的局面。6.救火现象普遍，时间效率低初级经理人对下属管理不善，导致下属不断把工作任务向上输送，扮演了报警器的角色，而初级经理人则扮演救火队员的角色，总是在帮助下属解决问题，造成工作效率降低。7.没有经过系统的管理技能培训大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，没有经过系统的管理技能培训，管理技能和管理经验完全依赖于自身积累，所以他们经常凭借经验和感觉做决定，缺乏理性的分析和判断。8.不善于建立有效的工作程序和工作团队初级经理人总是被动地服从原有的流程，没有考虑过业务流程重组问题，即工作流程是否可以变化、改革、简化、重组。初级经理人也没有认识到建设工作团队的实际工作，不仅仅是提高技术和业务，还需要抓队伍、抓组织、抓团队。9.认为管理人员是人事部门的工作初级经理人往往认为管理人员都是人事部门的工作，自己只需要完成技术、业务等本职工作就可以了，忘记了自身的人力资源管理职责。10.不善于人力资源管理工作初级经理人承担着人力资源管理的职责，但是对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作往往感到力不从心。二、初级经理人的工作职责1.总体工作职责初级经理人的工作职责主要分为三个方面，即人员管理、业务管理、辅助上级。如果做不好这三个方面的工作，初级经理人就容易陷入十大角色误区之中。 人员管理人员管理职责包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。例如，初级经理人担任班组长，人员管理职责就包括排班勤务、工人的情绪管理、技术培训等。 业务管理业务管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。生产的现代管理包括三个要素，即成本管理、品质管理、交货日期管理，这都在初级经理人业务管理职责之内。要点提示初级经理人的总体工作职责分为： 人员管理； 业务管理； 辅助上级。 辅助上级由于企业结构是根据职能划分的，部门之间可能出现交叉的内容，也有可能出现空白的地方，这时初级经理人就应该主动辅助上级，弥补上级照顾不及的地方。初级经理人不应该局限于完成自己的本职工作，还需要进一步提升自己，站在全局的高度，从整体目标的角度辅助上级，做上级的参谋，向上级反映工作实际情况，提出具体的建议，以完成公司整体绩效。2.日常工作事项经理人的职责是运用组织和团队，把平凡的员工组织起来，达成企业的绩效。一般说来，初级经理人的日常工作事项包括以下六大类。 制订年度工作目标和计划，追踪月进度部门工作必须有年度目标和计划，也要有月度计划、进行月度追踪，而月度计划是在四周中完成的，因此周计划和周检讨就变成了最关键的工作。 分解部门工作目标，帮助下属制订工作计划初级经理人要分解部门工作目标，分解的程度是让下属能够制订合理的工作目标。初级经理人也要参与其中，帮助下属制订以星期为周期的工作计划。 设定、评估和反馈下属的绩效考核标准初级经理人要辅导下属设定绩效考核的标准。此时经理人不能专权独断，而应该征求员工的意见，因为员工最了解自己的工作。但也不能完全顺从员工的意见，而是要采用民主集中制，通过交流讨论设定标准，再进行评估与反馈。 现场控制监督，管理员工的行为过程初级经理人的管理重点在员工的行为过程，也就是现场管理。例如，在生产部门，班组长要不断视察、巡视，不断发现问题、解决问题。如果让员工的行为处于“放羊”状态，工作任务就很难完成。 审查每日、每周、每月的工作报告初级经理人要细化审查工作报告，将重点放在周计划检讨。因为每周的计划能达标，月计划就能达标；周计划检查失控，则月计划一定流产。审查工作报告不能细化到每日，否则管理成本会大幅提高。 面试、培训、教导员工等人力资源管理经理人的职责也包括面试、培训、教导员工等人力资源管理工作，因此经理人要对需要的员工有明确的认知，以便在日常管理中做好教育训练工作。3.需要具备的能力初级经理人需要具备的能力很多，就需要经理人制定学习地图。如图1所示，初级经理人需要学习的知识包括基本操作要领、专职工作的正确态度、专业能力、指导能力。图1 初级经理人的学习地图初级经理人首先需要掌握基本操作要领，从这个意义上说，初级经理人应该是业务骨干和高手。例如，军长不需要过硬的军事技能，可是班长不会必要的军事技能则会带来难以想象的后果。除此之外，初级经理人作为管理层的一员，也要有正确的态度和价值观，以及教育训练、指导员工的能力。从最基本的岗位业务技术到工作态度，到初步管理技能，到指导员工的能力，初级经理人需要具备的能力很多，这就要求初级经理人要有良好的学习态度。例如，不断自我磨练，全力以赴，目标明确，充满活力，了解下属的心思和需求，信任而不是放任下属等。此外，初级经理人帮助下属解决问题时，需要区分问题的种类，否则容易成为救火队员。初级经理人要帮助下属解决超出他们能力的问题，或与整体团队相关的问题，或风险责任比较大、下属一时难以掌握的问题，这样做才能帮助下属成长。初级经理人需要具备的工作能力可以归纳为：培育部属的能力、指导他人工作的能力、解决问题的能力、专业技术能力、良好的沟通和协调能力、管理及领导的能力。4.职责转变方向在企业工作中，管理职责的细分是管理成功的关键，那么各层级管理者都应该做什么？答案是：领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。企业的资源好比一把梯子，市场机会就是四面墙，领导需要思考的是把梯子靠在哪一面墙上，也就是战略决策问题。战略决策确定以后，主管的职责则是带领员工爬到墙上，员工的职责则是高高兴兴地爬梯子。对于初级经理人来说，就要开始从“把事情做对”向“做对的事情”过渡，在员工面前起模范带头作用，要分析、判断、思考，主动选择工作任务，要有所为、有所不为，不断学习上级领导的工作方式。三、各级经理人的管理职能1.四大管理职能经理人有四大管理职能，即计划、组织、领导、控制，如图2所示：图2 经理人的管理职能示意图各级经理人都要熟练运用这四大管理职能。例如，初级经理人先制定计划，包括设定目标、做分析、做决策；然后开始组织资源，即把各种资源按照一定程序有机地组合在一起，并做出预算；然后开始领导，即领导员工落实计划；在整个过程中，经理人还要控制进度，随时协调各部分的工作。2.各层级经理人的职能划分经理人的四大职能是同样的活动，但是不同层级的经理人却有不通的内容，也就是职能要求不同。如图3所示：图3 各层级经理人的四大职能示意图对于高层经理人来说，做得比较多的是计划工作，这些计划都是战略性的、关乎全局的、大范围的计划。高层的控制工作比较少，往往只需要控制几个重要的因素，例如钱、地（财务）、人力资源等大的战略方针，不需控制其他具体的细节和过程。对于中层经理人来说，计划、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导的功能则高于高层而低于初级经理人，这是由中层领导的身份决定的。对于初级经理人来说，计划做得比较少，领导、控制的成分比较多，工作重点是现场管理和行为过程管理。初级经理人的层级越低，控制职能越强，对行为过程的监督和控制分量也就越重。四、初级经理人的存在价值1.管理理念的发展21世纪的管理与过去纯粹以结果为标准的管理不同，在旧的管理理念中，形容领导时往往会说“没有功劳，还有苦劳，没有苦劳，还有疲劳”，但在当代管理理念是“没有功劳就没有苦劳”，在以结果为导向的同时，还增加了专业的技巧和标准的流程，还要对结果加以筛选、分类。例如，邓小平有一句名言：“白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。”这是传统管理理念的代表，出成绩就有功绩。如今好猫抓的应该是又大又肥的老鼠，放过小老鼠，这样才能让老鼠生生不息，维护生态环境平衡。在21世纪的管理中，不能把所有客户一网打尽，而是应该准确定位客户群，才能保持企业发展的可持续性。2.绩效是评估标准企业管理理念的发展，影响了经理人存在价值的评价标准。当代企业管理要以绩效为中心，只有给企业创造价值，初级经理人才有价值，因此初级经理人存在的价值以团队绩效为评估标准。这时需要注意以下几个方面：第一，初级经理人要集合团队的力量达成绩效；第二，初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现；第三，初级经理人最重要的事情是创造团队绩效。初级经理人评估下属对企业的贡献时，不能以学历为标准，而是要看其是否达到绩效标准。如果达到了绩效标准，其他问题都属于个人问题，如果没有达到绩效标准，就要严肃地找出绩效下降的原因。例如，一个员工很有个性，说脏话、不注重公共卫生、抢座位、为人小器，这都属于私人问题，只要他完成了企业的绩效，经理人就可以采取比较委婉的方法帮助他改善。五、初级经理人的不同角色初级经理人在不同的场合扮演不同的角色，也要遵循不同的扮演准则。1.对上司 角色初级经理人是经营者的替身，是服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴，因此初级经理人要善意委婉地与上司沟通，有策略地与上司相处。图4 经理人作为经营者替身的“四项准则”如图4所示，作为经营者的替身，初级经理人的四项准则是：代表公司、体现经营者的意志、从经营者的角度考虑问题、实现个体价值。 如何辅佐上司首先，初级经理人应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑，而不是与员工一同抱怨。其次，上级是初级经理人的资源，及时与上级沟通既可减少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地得到所需的支持。再次，上司也有不同，他们有自己的个人习惯、喜好和工作模式，因此初级经理人必须“阅读”上司，找出完成工作的最佳方法。最后，初级经理人必须与上司沟通，避免带给上司本来可以预测的危机，体谅上司也需要部属的支持。2.对同级 角色初级经理人是同级的内部服务者和内部客户，要明白自己在业务流程中所处的环节，支持配合其他环节的工作，追求内部客户的满意。 如何与同级共事初级经理人与同级共事要注意以下几点：第一，不同专业的经理人不要互相看不起；第二，沟通不良通常是关系不良的表象；第三，经理人要清楚，对自己是显而易见的事情，其他人未必了解，所以宣传时就要避免使用专业术语；第四，部门间有工作需要协调时，尽量不要直接找当事员工，而要先找部门经理；第四，部门间的合作性工作应该沟通后再制订计划，以得到更好的配合。 如何让内部客户满意图5 如何让内部客户满意如图5所示，初级经理人要让内部客户满意，就要尽量发现商机，发现服务的机会。例如，行政服务部门不能被动地等待别人指挥，而是要主动发现服务的机会。然后让下级提供服务，从而使用户订货，最后达到客户满意。即为其他部门创造价值，成为所谓的“费用中心”、“利润中心”，而不是“成本中心”。由此可见，在企业中，如果一个部门不能为其他部门提供必要的支持和服务，不能为其他部门创造价值，也就没有存在的必要了。3.对下属 角色初级经理人是下属的绩效伙伴，是公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者，如图6所示。图6 经理人在下属面前的角色 如何有效协助下属初级经理人有效协助下属需要注意以下几点：第一，最重要和最首要的任务是协助下属发挥长处，使其能有很好地表现；第二，要询问下属：“公司和我做哪些事情可以协助你的工作？做哪些事情会妨碍你的工作？”第三，要思考员工能做的事情，确实分配给其最能发挥长处的工作；第四，要确认下属有工具、时间、资源完成工作。第五，协助下属做职业生涯规划。卓越的经理人要帮助下属建立职业生涯规划，但是要注意避免空谈，应该把目标化为具体行动，做好人生、家庭、企业三个目标，形成自己的行动计划。总而言之，要注意以下几点：切勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议，例如“如果你真的需要这种经验，我会帮你”；帮助员工找到最喜欢、更适合发挥特长的位置；协助下属认识自我，获取必要的经验；公开表扬、私下批评，对员工的关注、欣赏是最好的、最低成本的激励。 如何激励下属初级经理人激励下属时要注意以下几点：第一，要关注下属的优点，太过关注缺点会伤害人际关系；第二，用“你做得非常好”或“这些都是你提出的建议和