海尔供应链管理(终稿).ppt

海尔公司的供应链 海尔集团公司背景 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团 是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的 海尔工业园 海尔集团CEO 张瑞敏 全球享有盛誉的著名企业家 创建了全球白电第一品牌海尔 现任海尔集团董事局主席兼首席执行官 1984年 张瑞敏临危受命 接任当时已经资不抵债 濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长 28年创业创新 张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔 持续发展 2012年 海尔集团全球营业额1631亿元 张瑞敏认为 没有成功的企业 只有时代的企业 所谓成功只不过是踏准了时代的节拍 海尔之集团战略 海尔集团企业文化 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导 用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商 海尔之道 即创新之道 其内涵是 打造产生一流人才的机制和平台 由此持续不断地为客户创造价值 进而形成人单合一的双赢文化 海尔的核心价值观是 是非观 以用户为是 以自己为非发展观 创业精神和创新精神利益观 人单合一双赢 海尔创新人单合一模式 人 即员工 单 不是狭义的订单 而是用户需求 人单合一 即让员工与用户融为一体 而 双赢 则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值 人单合一双赢的本质是 我的用户我创造 我的增值我分享 也就是说 员工有权根据市场的变化自主决策 员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入 海尔集团业务流程示意图 3R 3T 全球 供应 链资 源 物流 制造 商流 OEC 海尔文化 物流 资金流 订单信息流 全球 用户 资源 R D HR CR TCM TPM TQM 海尔物流的 一流三网 在供应链管理阶段 海尔物流创新性地提出了 一流三网 的管理模式 一流 是指以订单信息流为中心 三网 分别是全球供应链资源网络 全球用户资源网络和计算机信息网络 一流三网 实现了4个目标 为订单而采购新产品优化外部资源 整合内部资源优化外部资源 网络 mySAPSAM SAPR 3 mySAPSCM 供应商 采购JIT 采购 生产 制成品物流 客户 原材料物流JIT 制成品物流JIT 计算机信息系统 海尔文化 订单信息流 订单信息流 订单信息流 信息流 全球采购网络 全球客户网络 物流流程 物流 物流 物流 物流 一流三网 图 信息同步 一体化的计划保障了信息的准确性 实现了准时采购 采购 备料同步 使供应链上原材料的库存仅有7天 距离同步 建立了两个国际工业园 已有7家国际化供应商在工业园建厂 同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻 保障了JIT采购与配送 海尔现代物流 三个JIT实现同步流程 开发区国际工业园 大规模客户化定制 ERP PP QM KABN 柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 物流技术如标准包装 机械装运 条形码与无线扫描技术的广泛运用 保障了工位库存材料不超过4小时 利用集团的配送资源 同国家邮政总局 中远集团 和黄天百 欧洲等专业物流公司进行合作 国内可调配车辆达16000辆以上 在全国建立42个配送中心 每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种 5万多台产品 形成了完善的成品分拨物流体系 备件配送体系与返回物流体系 实现中心城市8小时配送 区域内24小时配送到位 全国范围平均4 5天内配送到位 采购JIT 生产JIT 成品配送JIT 千里眼监控 零距离配送 什么是海尔的三个JIT 1 JIT采购何时需要就何时采购 采购的是订单 不是库存 是需求拉动采购 这就会对采购提出较高的要求 要求原有的供应网络要比较完善 可以保证随时需要随时能采购得到 2 JIT生产JIT生产也是生产订单 不生产库存 顾客下了订单以后 开始生产 答应五天或者六天交货 在这个期限内可以安排生产计划 完成生产计划需要怎样的原料供应 只要原料供应的进度能够保证 生产计划就会如期完成 什么是海尔的三个JIT 3 JIT配送这三者有机地结合在一起 这种物流的流程跟传统的做法不一样 它完全是一体化的运作 而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别 海尔对物流高度重视 把它提升到战略高度 也很舍得投资 去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞 流程化 数字化 一体化 是三个JIT流程的一个基本特色 JIT配送的优势 24小时随时配送 保证生产的需求小批量 多批次 多品种的配送以配送的速度降低库存水平 物流供应链管理业务主流程图 需求信息 物流 供应信息 增值流 客户 海尔 砸组织 快速响应知易难行 没有快速响应的企业组织又何谈响应市场 海尔要做的是在 人单合一 双赢模式下 将原有的倒三角组织形式打散或压扁 继而 砸掉组织 即将灭中层 海尔称 二级经营体 成为适应互联网时代的 网状 组织 海尔的思路是将一个 正三角形 的组织倒转过来 变成 倒三角形 员工在第一层 员工直接面对用户 由一线经理去创造用户需求 所有领导为员工提供支持 管理者 发号施令 终端被动执行 决策层层传递 执行者 用户1 用户2 用户3 用户4 传统的 正三角 组织结构 用户驱动的 倒三角 组织结构 管理者 提供资源洞察市场 开放共赢 发现用户需求 自主经营体 为一线经营者提供资源的团队 为用户创造价值 海尔的 倒三角 组织结构图 日日顺的物流 日日顺 全称是日日顺电器公司 属于海尔集团控股的控股子公司 主要负责中国三四级市场的销售服务工作 日日顺品牌核心业务是四网融合的平台型业务 单元包括 日日顺渠道业务 日日顺物流业务 日日顺服务业务 日日顺其他辅助渠道业务 海尔渠道分布 海尔渠道分布图 日日顺如何激活海尔 结合海尔集团的两大主体 我们不难看出海尔的改革思路 通过海尔电器搭建社会化的综合渠道服务体系 深人每一个家庭获取用户信息和反馈 连接每一个用户实现C2B定制 再将数据传到作为制造中心的青岛海尔 从而倒逼生产制造环节改变 实现大规模的C2B生产 预售加个性化定制生产 再配上日日顺强大的物流能力 也许在未来 海尔规划的 零库存 将不再是空想 海尔和阿里巴巴的合作 2013年12月 阿里巴巴与海尔电器集团正式签定28 22亿港元投资 其中18 57亿港元重点投资海尔电器旗下的日日顺物流 阿里集团通过天猫 淘宝 支付宝控制了大宗贸易 个人交易 电子支付的上游环节 海尔则以日日顺平台铺筑了通往全国的物流体系 连接用户的