目标管理讲座(1).doc

目标管理教程第一章：目标管理概述 第二章：目标设立 第一节：目标设立内容 第二节：目标设立方法 第三章：目标展开 第一节：目标分解 第二节：目标协调与授权 第三节：目标管理表格（目标管理卡、表格应用分析） 第四章：目标执行 第一节：执行中的检查 第二节：执行中的控制 第三节：执行中的调节 第五章：目标考核 第一节：考核过程 第二节：考核内容 第三节：考核方法第一章：目标管理概述目标-手段链组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也使目标的制定者。再确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标-手段”链。目标管理过程目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：1.建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。2.组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。3.检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。4.确定新的目标，重新开始循环。目标管理和评价的工作系统图目标管理特点目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针。第二章：目标设立组织目标设立方法对于一个组织，其经营目标是指在一定时间内，各事业期望经由各种行动所完成之理想境界或实务，该目标设立乃是事业总体经营制度之中心工作。组织目标的建立大体而言是一件相当困难的事，此种目标的建立必须是对于未来趋势和组织与竞争者的优劣之了解而定。制定一个企业组织的目标，可采取下列的程序：1、 衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析。2、 衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制。3、 列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题。4、 设计工作计划书以争取机会和解决组织问题。5、 以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告。6、 必要时修正计划书，并替组织建立目标。这些组织目标，于是往下传递沟通；完成组织目标所需的计划步骤就变成组织的单位或个人目标。目标设立常用方法确定目标的方法很多，即包括定量方法，也包括定性方法。这里介绍几种定量方法，他们是把实际问题简化后，只考虑一个或几个主要因素，建立数学模型后求解的。1、 时间序列法。时间序列是指观察或记录到的一组按时间顺序排列起来的数字系列，如工厂连续年产量，商店某年各月份商品销售额等。时间序列法就是根据已掌握的时间序列来确定目标值的一种数学方法。它的基本思路是根据实践序列，找出数据沿时间变化的规律，进而建立数学模型进行计算，将其结果作为确定目标的参考数值。依据时间序列变化规律的不同，时间序列法又可划分为：（1）滑动平均法；（2）指数平滑法；（3）趋势外推法等。具体操作见相关词条。2、 线性回归法。线性回归法是回归分析方法中的一种方法，它是以事物发展的因果关系为依据，抓住影响事物发展的主要因素和他们之间的相互关系，建立数学模型进行计算的数学方法。运用线性回归法确定目标值要有三个基本因素：（1）要确定目标值的主要事物；（2）影响主体事物变化的客体事物（一个或两个）；（3）主体事物与客体事物之间呈线性相关或基本上是线性相关。具体操作见相关词条。目标设立要求目标订的适当与否，直接关系到目标管理活动的效果，乃至管理活动的成败。一个好的目标，必须满足以下一些基本要求：1、 关键性与全面性相结合。确定目标时，既要从本单位的基本任务处罚，全面考虑，有要突出重点和关键性工作。2、 灵活性与一致性相结合。确定目标时，必须使本目标同上级目标保持一致，使分目标与总目标保持一致，以保证上级目标和总目标的实现；同时，还要从本级的实际出发，使目标具有一定的灵活性，能够适应未来的发展和客观环境的变化。3、 可行性与挑战性相结合。目标没有挑战性，就没有激励作用，也无助于员工提高能力；但目标订的抬高，使人感到可望不可即，又会使人丧失信心，挫伤人们的积极性。4、 具体化和定量化相结合。5、 科学性与艺术性相结合。6、 指令性与民主性相结合。目标设立依据确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标与各种主客观条件的关系如下图所示：确定目标的过程，就是研究上级的要求、主观条件和其他客观因素，经过分析论证，提出目标方针，建立指标体系并制定对策措施的过程。上级的要求、主观条件和其他客观因素，就是确定目标的依据。参与式目标设立程序参与式管理是较为进步的方式，且有提高员工士气、激烈人心的作用。尽管企业组织成员可能很多，组织结构的层次也很多，而且各机能单位工作性质也很不同，参与式管理目标的设定目标方法却较为适用。这种方法具体介绍如下：一、基本步骤：主管人员应先行了解，在与部属商谈目标设定过程中，自己应以何种程序来进行，通常的步骤为：1、 确定上级所已设定的大目标及本单位所承诺的目标。2、 将本单位的目标与所属单位的职能性质产生关联。3、 将所属各单位的承诺目标转化为较具体的工作项目。4、 为各项工作目标设定完成时间及测定的目标。二、准备会谈程序：1、 主管应向部属说明本单位中目标范围及方向，也应与上级讨论说明。2、 事先个别地与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何达到目标的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色。3、 交换意见，听取该员对于上述目标意见和看法，讨论该员最适合的工作项目为何。4、 征询该员能否胜任愉快，以建立该员的负责能力。三、准备资料：1、 依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等项目归集简要资料。2、 发给目标卡：此卡在设定目标会谈时，主管与部属当面填写。3、 发出通知，约定会谈。四、会谈种类：1、 直接会谈：这是主管与部属面对面的直接眼盯目标的最好方法。此时，主管与部属的气氛要尽量和谐融洽，轻松愉快。主管应多听少说，时工作人员尽量发挥它的意见，即使意见浅薄、幼稚，也要在不损害对方自尊心的原则下，加以启发、诱导。2、 间接会谈：这种会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各地，企业总主管不方便与各分支部门直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及有关资料，使各级单位全体成员，充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项业务量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要项，使各级单位全体人员充分了解，进而主动争取荣誉，这样也可达到订立具有挑战性、较进步的单位目标。4、 集体会议：性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力才能完成者，或某一单位的目标，需要其他有关的几个单位提供必要的支援与协助，才能在一定的期限完成者，可由上级主管采取集体会议方式，邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，用以达成共同的目标。五、会谈技巧：1、 气氛要轻松，态度要认真。2、 表现会谈目的。3、 保持平等立场，让对方（部属）多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言，4、 把握要点，发掘问题。5、 该称赞、指点之处，要明白指出，不要含糊。6、 意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚持成见或意气用事。7、 会谈要点要记录下来，互相承认。8、 会谈时间不要太长。9、 地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。10、 杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰，接见访客或接听电话，专心于目标会谈。11、 利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。12、 培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达成目标的决心及协助部属克服困难的勇气。六、会谈工作：1、 确定概念-除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第一次谈到他的工作目标。2、 检讨会谈-与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行的各项目标的感情，并说明这些目标的内容。3、 决定职责-使工作人员了解其本身业务与总目标之间的关系，并决定其自身的职责。4、 基础-如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必须要有一个好的开始。5、 深入讨论-工作人员的主要目标，固然应有主管决定，但仍应尽量避免以生硬、严肃的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在何种情况下，应让部属运用自己的语句，去决定其自己职位的主要职责。另一方面，主管自己所想提出附增于部属的职责范围内的工作目标，也是很重要的。因此必须同时提出，深入讨论、琢磨，最后必须促使主管和所属工作人员的目标达成一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责间的关系，意义非常重要，也就是工作目标的初步界限。6、 草拟目标-经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通使用的纸张或表格记录下来，开始草拟各项工作目标。7、 决定目标-讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目标的重要性比率，排列其重要顺序。目标测定每个单位和个人的工作目标制定后，应有可衡量的指标来测定目标执行的程序，才不至于徒劳无功。测定目标之达成度，首先须建立情报反馈的路线、方式及速度。1、 路线：普通进度情报的反馈主要是送达给执行人，其次为送给最高主管；2、 方式：反馈的方式以书面数字为家；3、 速度：速度越快越好，但不必太频繁，以避免浪费人力与准备无用的报告。目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采取纠正措施的力量。若无自我控制，这目标设立等于浪费。目标设立的书面化与否，叙事情况而定，通常重大的工作项目以书面化为佳，以这可以提醒主管与部属，二者可以帮助思考具体化。目标计划管理办法一.总则为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本办法。二.管理原则和体制公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工。公司实行全方位的目标计划管理体系。目标计划管理与部门、岗位职责相联系。管理办法定量与定性相结合。三.目标计划管理的一般程序1.初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：(1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系；(2)依照公司发展规划分解到的年度计划目标；(3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测；(4)上一期目标计划执行情况况。2.公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达。3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标计划责任书。4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标计划责任书。5.计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改。6.计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。四.目标计划指标体系公司对各部门的计划指标主要有：(1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配。(2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费。(3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源。(4)劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率。(5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率。(6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数。五.目标计划责任书1.公司目标责任书包括主要条款有：(1)目标计划具体指标：a.定量技术经济指标；b.定性指标。(2)工作要求和进度：a.完成指标的工作标准；b.完成指标的时间进度安排。(3)公司保障条件：a.公司的支撑政策；b.横向协作要求；(4)完成目标计划的措施体系。(5)奖罚规定。六.附则公司实行承包制时，参照本办法施行。本办法由计划与发展部解释、补充，经公司常务会议讨论通过颁行。目标值目标值具体表示各项目标应达到的水平和程度。各项目标有了目标值，才能使人们的努力有明确的标准，使目标成果的考核有依据。目标值大体可划分为两种类型：1、定量目标值。能够用数字表示的目标值称为定量目标值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动生产率等。定量目标值的具体表现形式有以下几种：（1）按其性质可分为数量目标值和质量目标值。数量目标值是用来表明目标的广度即数量水平，如产量、产值、利税等；质量目标值是用来表明目标的深度即质量水平，如劳动生产率、出勤率、及格率等。（2）按目标值的计量单位可分为实物目标值和价值目标值。实物目标值是以实物单位计量的；价值目标值是以货币单位计量的。（3）按目标值的计算方法可分为绝对数目标值、相对数目标值和平均数目标值。2、定型目标值。指不能用数字表示的目标值。定型目标的目标值难以量化，给实施和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目标应尽量具体化。如服务质量目标，可以用顾客的满意程度（通过调查和统计分析）来反映管理绩效。确定目标值时应遵循的要求有：1、目标值要尽量具体化，以便于掌握、控制和考核。2、目标值必须综合反映目标项目的基本内容。3、目标值要准确、先进，具有科学性。4、确定目标值的同时，要明确该目标值达成的思限。目标期限的设定设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。设立目标之期限的最好方法包括：甘特图（GanttChart）、计划评审图（PERTChart）及要经网状图（CPMChart）。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。上述方法见相关词条。目标设定人工作目标设定人与其相对应的领导方式为：1、目标设定人为部属本人，领导方式为放任式管理；2、目标设定人为部属本人及其主管，领导方式为参与式管理；3、目标设立人为所有部属及其主管，领导方式为民主参与式管理；4、目标设立人为主管与部属，领导方式为咨询式管理；5、目标设立人为主管本人，领导方式为独裁管理；6、目标设立人为工业工程师，领导方式为工作标准式管理；7、目标设立人为机器设备，领导方式为自动化管理。为了尊重部属的人性尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，以及提高部属本人自我控制的可能性，现代化的管理哲学主张目标的设立应由部属本人（当工作可划分成个别性时）或所有部属制定，然后与主管商讨及修正，在大家无异议时定案，以作为日后执行及考核的根据。即较进步的目标管理应配以参与管理。目标项目 目标项目是目标方针的具体化，具体的规定了管理组织系统为实现目标方针在各个方面应达到的主要要求和水平。目标项目的预期结果通常用目标值来表示。只有方针而不具体化为目标项目，方针就成了一句空话；同时也只有根据方针确定具体目标项目，才能正确的指导人们的行动，才能保证方针的实现。因此，目标方针和目标项目是紧密联系，不可分割的。目标项目的类型依不同的划分方法而异。按目标的性质划分，有战略性目标和战术性目标。按目标的时间划分，有长期、中期、短期目标。确定目标项目的具体要求有：1、将长期、中期和短期目标项目衔接起来。2、目标项目的个数不宜过多。3、目标项目要分清主次。目标项目的内容随着管理组织系统的不同性质或不同时期而不同。一般来说，在同一性质的管理组织系统中，目标项目的内容大体应包括如下几个主要方面：一、企业单位的目标项目主要包括：1、生产经营目标（效益目标）。具体内容可用产品产量、质量、品种、产值、利润额和上缴利税来表示。2、科研和新产品开发目标（发展目标）。包括新产品的品种、科研和新技术的推广应用以及机械化、自动化程度的提高等方面的成果。3、人才培养目标（发展目标）。指培养人才、开发人才方面的成果。可用人才的培养与开发的数量来表示。4、员工福利目标。通常可用利润留成、福利基金、奖励及福利设施建设的指标来表示。二、事业单位的目标项目主要包括：1、业务建设目标。它反映为实现本单位的基本任务应达到的成果和业务工作水平，包括各职能部门的业务工作和业务建设。2、发展目标。包括事业单位的组织体制建设和改革，业务建设的发展战略和规划，人才培养和科学研究的规划等应达到的成果。3、效益目标。指各项业务工作的工作效率、社会经济效益等应达到的水平。4、福利目标。包括人们的公共福利项目与设施建设应实现的成果等。目标方针目标方针是管理活动的指针，它规定了管理组织在一定时期内总的发展方向、发展战略、发展规模和要达到的水平对于企业单位，目标方针应该是以生产经营为中心的总体目标的高度概括，要反映企业发展的方向和战略。对于事业单位，目标方针应该体现上级目标要求，并反映本单位基本任务的发展方向和要达到的水平。这样才能指导各具体目标项目的确定和各职能部门工作目标的建立。工作方针的确立必须满足以下的要求：1、目标方针的方向必须正确，以保证管理活动沿着正确的方向发展，防止发生方向性的错误。2、目标方针的含义必须明确单义，只能由一种理解，要防止含义不清，有多种理解。3、目标方针要有鼓动性和号召力，能鼓励人们奋进，以极大的热情和高度的积极性、创造性努力实现目标。4、目标方针的表达要简明扼要，简短有力，使人们容易记忆，易于贯彻；防止面面俱到、文字冗长。第三章：目标展开目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行。目标展开图能起到以下主要作用：1、 能直观、形象、简明的显示目标与目标对策，使各个岗位的人都明确自己的目标与目标责任，还能起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用。2、 能显示各个目标之间的关系，因而使各个岗位上的人都明确与自己有关的岗位的目标责任，知道各个时期的主要工作，便于取得联系，开展协作，协调发展。3、 便于领导者对众多目标的管理，有利于从总体上对目标进行协调平衡，控制目标管理的活动工作安排的展开图工作安排的展开图是以明确目标和为实现目标的各项工作安排为中心展开的。这种展开图通常以统筹图形式表示，箭杆上方注明工作名称。这些工作都是为实现目标所必需的工作。图的上下方分别为以月份或季度为单位的时标。为实现目标，在何时应做何种工作，一目了然，也便于领导者掌握和检查。作图方法和要求基本同统筹图。目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。目标分解的方法常用的目标分解方法有两种：1、指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。2、协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标-手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。例如某部队在目标管理中，将机关建设、基层建设、业务建设、生产经营等思想指标、28个目标值、通过目标会诊会、目标分解会和目标协同会等，按纵向和横向共分解为139个分目标、518个分目标值，形成了上下贯通、左右衔接的目标网络。目标分解的形式目标分解的形式主要有两种：1、按时间顺序分解。既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。2、按时间关系分解。其中又包括以下两种：（1）、按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；（2）、按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。如某厂的目标管理中，公司级定了六项目标、37项目标值，分解到各科室、车间后，形成了75项目标、101项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了二千多个目标值。一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。目标责任的展开图目标展开图的格式繁多，没有统一的规定，但编制的原则都是一个，即整分合原则。管理层次不同，或展开的方法不同，展开图的格式也不同。目标责任的展开图主要是以明确目标和目标责任为中心展开的。具体图表如下所示：目标展开目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程。其总的要求是：按整分合原则建立目标体系，按激励原则落实目标责任。目标展开的内容包括：目标分解，对策展开，目标协商，明确目标责任和授权，绘制展开图等五项。其中：目标分解是建立目标体系的基础；对策展开是实现目标的保证；明确目标责任和授权是为了充分调动人们的积极性，以利于目标的实现；目标展开图何在目标展开基础上编制的目标管理卡，是目标管理活动的两种重要工作。对策展开对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。对策展开的过程中，必须遵循以下要求：1、对策的针对性要强。要在分析现状和目标的差距，找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能有的方矢的缩短现状与目标的差距。2、对策要有力。对策的有效性不在数量多，而在于有力。3、对策要明确、具体，以便与实施和控制。根据对策展开的方法和要求，在对策展开的基础上，应编制对策展开表，使问题、对策清晰，并明确实施方法、实施时间和责任者。授权原则授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：1、相近原则。这有两层意思：（1）、给下级直接授权，不要越级授权；（2）、应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取：（1）、单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回；（2）、条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；（3）、定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。明确目标责任明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。明确目标责任必须做到以下几点要求：1、明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上。2、每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任。3、要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，使责任具体化、指标化、以便于执行、检查和考核。4、在明确目标责任的同时，要根据各层次（部门）和个人所承担的目标责任，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标的实现。目标协商目标协商是上下级之间围绕目标展开与落实所进行的商谈与讨论。在目标管理中，目标协商的作用是：1、有利于正确的确定目标。大家参与确定目标和分解目标，这是目标管理全员型的体现，通过上下级之间的充分协商与研讨，可以使总目标及各级目标定的正确、适当，有实现的基础。2、有利于正确的理解目标。3、有利于建立目标体系。4、有利于目标实施中的协作。5、有利于调动各级的积极性。在进行目标协商的过程中，要注意以下要领：1、做好协商前的准备。“凡事预则立，不预则废”。准备工作的内容主要有：（1）、调查研究，掌握下级的情况，包括素质、能力、资源及其条件，看所定的目标与下级的这些条件是否相称；（2）、协商的重点问题，都要做到心中有数，使协商时能紧紧抓住重点；（3）、采取的协商方式，是个别协商，还是把有关下级部门召集到一起协商？是采取会议形式，还是采取书面形式？是先听取下级的意见，还是先抛出领导者的方案意见？协商中出现了意见分歧时怎样处理、怎样统一？等等。2、明确协商的目的。在协商中，对于下级摆出的困难、提出的意见，要认真听取。确属需要上级解决的问题，领导者要及时承诺、承担下来，给予解决；确属正确的意见，上级要采纳；对于下级不正确和不合理的要求，要加以耐心说服、引导。这样，协商才能取得使上下级都满意的结果。3、讲究协商的艺术。协商的艺术主要是：（1）、出“安民告示”，使协商的要求、时间、内容先通知下级，时下既有充分的准备。（2）、创造良好的协商气氛，使协商的气氛轻松、和谐、融洽，使下级敢于讲话，愿意讲真心话。（3）、注意摸清问题的症结，弄清意见分歧的焦点，抓住要害加以解决。（4）、先听取下级的意见，后抛领导的方案，使下级感到协商的结果反映了自己的意愿。（5）、这种正面引导和鼓励，不要轻易推翻下级的意见，更不要全盘否定下级的意见。（6）、不要挫伤下级的自尊心，必要时（根据对方的特点与实际能力）可以采取“激将法”，以挖掘下级的潜在能力。授权必要性管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而来，近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达于满意状态。管理者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：1、授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。2、授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。3、授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。4、授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。按目标责任授权实行目标管理，必须实行分权管理，即向下授权。责任、权利、能力是实现管理目标的三个基本要素。责任即承担的目标责任，是授权的依据；权力是实现目标的保证和发挥责任者能力的条件；而能力是确定目标的依据之一，又是正确的实现目标的基础。凡承担目标的人，都应该有实现目标所必需的能力和权利。授权过程中应注意以下几个问题：1、授权必须以明确目标责任为前提，没有目标责任的授权，是无原则的授权，这样的授权无济于目标的实现和管理效益的提高。2、授权不是把领导者的所有权力都下放。重大方针政策的决策权、监督检查权、例外事项的决策权不应下放，否则，授权就成了放弃领导。授权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥各级的积极性。3、授权的同时要明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的时间、汇报的内容及汇报形式等。4、当下级在行使权力中出现失误时，不应一味责备下级。授权意味着容许犯一些错误，授权是把职权委让给下级，把全部责任留给自己。领导者要善于耐心指导，坚持激励的原则，热情的帮助下级。目标管理手册目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标管理卡内容详细，使用方便。目标管理手册的内容和格式是：1、首页，通常印有带激励性的话语，如：“同志，您为实现公司的总目标贡献什么？”等。首页背面印有填写和使用说明。2、第二页是目标责任书，主要内容包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等，这一页的内容大体相当于目标管理卡。3、第三页是目标实施计划，内容包括实施目标的对策措施、工作进度安排等。4、第四、五页是目标检查记事栏，主要内容包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等。5、第六页为目标修正表，这是供因某种原因需要修改目标或实施进度之用，内容包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等。6、第七页为目标成果考核表，包括自我评价与领导评价，其中每项又分为目标执行情况、得分，存在问题及努力方向，奖惩意见等。这种目标管理手册记载了目标管理的主要活动，是一份比较完整的目标管理资料。它既适用于企业单位，也适用于事业单位，即适用于单位（部门），也适用于个人，只要根据事业单位和任务特点合理设置栏目内容即可。目标管理卡格式目标管理卡没有统一的格式，可根据不同部门或不同任务的特点自行拟制，以满足目标管理活动的需要为原则。但是，为了便于应用计算机进行管理，一个大的单位应采取标准化的统一格式为好。下面提供一个范式：目标管理卡内容目标管理卡是目标管理活动的工具，其内容必须按照制定目标、实施目标、进行监督检查和评价目标成果的需要设置内容栏目，并根据不同管理活动的特点设计格式。通常，目标管理卡栏目的基本内容包括：1、目标项目。指目标项目的内容和应达到的目标值。2、权数。指该项目标在总体目标所占的比重（百分比）。3、权限与条件。指为实现该项目标，领导者授予目标责任者的权力和提供的人力、财力、物力等资源条件，以及目标责任者对领导者和协作部门提出的要求。4、进度。指责任者及领导者都认可的实施目标的计划进度。视目标期的长短，可以年、季、月或周为时间单位安排。5、自我评价。这是目标责任者对该项目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的主要经验和教训。6、领导评价。这是领导者根据目标管理卡的要求和责任者的自我评价，对目标实施成果的评价和考核意见。目标管理卡填写步骤填写目标管理卡的步骤，大体是按目标管理的三个阶段的程序进行。具体如下：1、计划阶段。根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件，交上级审查；上下级共同协商，按协商结果进行修改补充，并填入协商确定的上级授权和提供保障条件的内容，及定稿，上下级各一份。2、实施阶段。目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行。3、检查阶段。在下级进行自我评价的基础上，交给上级评价，上下级对评价意见进行协商，加以补充修改，本期目标管理卡的使用就算到期。下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档。目标管理卡种类目标管理卡依不同的划分标准有不同的种类。一、按使用期限分：可分为长期目标管理卡（3-5年）、年度目标管理卡、季度（或月份）目标管理卡。目标管理卡的使用期限，既要与总目标的期限协调一致，又要使各级目标管理卡的期限协调一致。这样便于衔接，便于在统一的时间内填写、检查和汇总。确定目标管理卡的使用期限，要从不同单位、不同任务的实际出发，企业即可按年度或月份确定期限，也可按生产周期的长短确定使用期限；事业单位则可按本年度、季度或月份确定使用期限。二、按使用者分：1、集体目标管理卡。它是某一单位（或部门）集体承担目标责任所使用的目标管理卡，是一个组织实施目标、进行控制、考核成果及上级对该单位进行考核评价的依据。在企业里，集体目标管理卡包括科室目标管理卡、车间目标管理卡及班组目标管理卡；在事业单位，包括职能部门目标管理卡，下属的基层单位目标管理卡等。2、个人目标管理卡。它是个人完成承担的目标项目使用的目标管理卡。以工厂企业为例，按照个人职务及承担任务的不同，有各级领导干部目标管理卡、工程技术人员目标管理卡、一般管理人员目标管理卡及工人目标管理卡等类别。目标管理卡目标管理卡又称目标责任书，它是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。目标管理卡的效用主要体现在：1、目标管理卡是进行目标协商的资料。目标管理卡记载着目标责任者承担的目标内容、目标值、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件。这正是上下级之间需要共同协商的诸多事项，目标管理卡提供了协商的资料。2、目标管理卡是明确目标责任的“合同”。目标管理卡记载的内容，基本上包括了目标责任者在目标管理中的全部活动，其中有责任这承担的目标责任（包括目标内容及目标值的要求）、完成的期限要求，也有领导者为责任者实现目标提供的条件和授予的权限，还有根据实现目标的程度实施奖惩的办法等。这犹如一个“合同”文书。3、目标管理卡是实施控制的依据。目标管理卡中包括了实现目标的对策措施以及进度安排。作为目标责任者，要依据目标管理卡进行自我控制、自我分析和自我纠正偏差，实现自我控制；作为领导者，要依据目标管理卡的内容对目标责任者进行监督检查，实施控制。4、目标管理卡是评价成果的凭证。由于目标管理卡具体规定了目标项目和目标值、实现目标的要求，规定了完成的时限和考核评价的标准，便于目标责任者依据它进行目标实施成果的自我评价，也是领导者考核评价目标成果的凭证。第四章：目标执行目标执行追踪卡目标执行过程应有追踪与检讨；单位目标的追踪，由各单位目标执行人按数月为一期自行追踪并填写单位目标追踪卡；个别目标的追踪，由各阶层目标执行人按每数月（或三月）一期自我追踪目标执行成果一次，并将追踪检讨结果简要的填入目标管理卡的检讨栏内。总目标与单位目标每年度应分期检讨，其检讨内容应包括目标检讨、主管检讨，前者是指依目标计划进行，后者则指主管人员是否尽力帮助部属目标的达成及其对本制度的热心程度。具体表格如下：表一：单位目标全期执行检讨表及追踪卡1全（上）期执行检讨表单位目标2追踪卡目标执行单位：目标执行人：年度（年月至年月）年月日填报工作方案计划书不论实施目标管理或任何工作计划应实现拟定工作方案计划书，并利用目标管理卡，将其目标、工作计划、预定进度、工作条件、自我追踪检讨等填写。工作方案计划书的内容包括：1、计划编号；2、计划名称；3、计划类别；4、执行单位；5、计划主持人；6、协作单位；7、施工期限；8、计划简介；9、施工项目及产量10、施工步骤；11、施工进度百分比分配；12、建造经费。具体表格如下：XX公司XX工作计划书主办单位暨协办单位主办单位暨协办单位主办单位暨协办单位一级单位主管签章：二级主管签章：经办人签章：工作计划书实例造船工程方案计划书一、计划编号：H1006二、计划名称：97年度新船建造计划三、计划类别：造船工程四、执行单位：理想造船公司造船厂五、计划主持人：造船厂厂长六、协作单位：物料处、会工处、设计处、厂务组七、施工期限：96.7.1-97.6.30八、计划简介：本公司96年接获新船订单六艘，为达成既定营业计划，经商洽所有船只务必于97年度结束以千万成交船，即本厂97年度造船量为100，000DWT油轮两艘，30，000DWT散装货轮四艘，分两条生产线同时进行，油轮于造船坞内建造，散装货轮于船台上建造，并就现有设备、场地、人力，分别予以检讨祥订工作日程，切实遵守，以便如期交船。九、施工项目及产量：1、油轮100，000DWT两艘（1）、钢料加工量26，000S（2）、组合工作25，000