ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一).doc

ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一)个手指触摸工厂的生产，同时另五个手指感知消费者的需求，ZARA凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者：高蓓26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到 （公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。这正是伊萨贝尔等待的结果。前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市 、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。 这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道它发现了它的竞争对手，像Gap、H&M、Benetton等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之道吗？ZARA是集团中最大的一个品牌，其销售额占集团总额的76，它的经营特色最好地诠释了集团的特征。三位一体的空间几乎所有ZARA的产品都由公司自行设计。2001年，ZARA拥有260人的“商务团队”，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。“商务团队”每年一共要设计出4万件衣服，最终25会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反馈消息。在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师们的天地，中间是“市场专家”，而右边则是“进货专家”（进货和生产的规划者）的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论，这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。“市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队”共同决定。和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在当前季节里，ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。庞大的供应商群ZARA50的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于 地区及其附近。另外50的产品来自400家供应商，其中70在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。由于ZARA的订单量大而稳定，所以是所有供应商喜爱的客户。是自己生产还是向供应商购买，这由“进货专家”决定。而他做出判断的依据是投放产品的时间要求、专业技术要求以及“性价比”。往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过最好的时机，风险相当大。ZARA自产产品40的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂 (该厂90的销售额来源于ZARA)。而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系（该公司产量的20专供ZARA）。而剩下的60的原料布来自260家供应商，没有任何一家超过ZARA所需总量的4，这是为了避免对某一家供应商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。购买来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有34台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着3050层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用CAD软件设计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA和500家位于 地区的承包商密切合作，他们中大多数只为ZARA一家干活。ZARA密切关注这些承包商的运作，以确保产品质量。ZARA认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物流中心，ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。时尚即品牌ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于 的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用34）。ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。五个手指触摸工厂的生产，同时另五个手指感知消费者的需求，ZARA凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者：高蓓掌控“最后一公里”2003年以前，所有ZARA的产品都经由位于 的物流中心处理。在这个共5层楼、面积达50万平方米的中心里，装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。这里有1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了，这个耗资1亿欧元的中心面积为12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA选址的主要原因。除了这两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。有意思的是，开始时ZARA认为，南半球的季节比欧洲要晚，所以可以把欧洲市场上销售的产品直接运到南美洲来卖，可是没想到巴西人、阿根廷人同样愿意穿最新的时尚，而不是“上个夏季”的流行样式。因此，向南半球的扩张迫使ZARA每年要设计的时装种类又进一步增加。零售店每周两次下订单，两次接收新到的货品。订单必须在事先规定的时间之前发出：在西班牙和南欧的分店必须在周三下午2点之前和周六下午6点之前下单，而其他地方必须在周二下午3点和周五下午6点发订单。如果错过了时间，就只能等到下次下单的时间了。“我们对时间界限非常严格，订单必须准时。”迪亚斯说。产品的3/4由货运承包商从配送中心直接用车身写着“ZARA”字样的卡车运往欧洲的各个连锁店。这些卡车严格按照固定的时刻表运行，这样可以节省运费。例如，一辆卡车周二早上6：00从 配送中心出发，将一批货送到位于荷兰的一家ZARA连锁店，到达目的地卸完货后可以直接到鹿特丹码头去接收一批从亚洲运来的外包生产的产品。距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。对于ZARA第一个配送中心，附近有两个机场： 机场（10公里远）和另一个更大的圣地亚哥机场（70公里远）。对于第二个配送中心萨拉戈萨，附近有萨拉戈萨机场和马德里机场。一般来说，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在4872小时之内运到日本。速度显然是压倒一切的，正如ZARA的一个高级经理说的那样：“对于我们来说，距离已经不用公里数来计算，而是用时间来计算。”举个例子来说，一批要运往日本的货物上午到了 配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后从圣地亚哥取道马德里，第二天到达大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到ZARA的连锁店。货物从卡车卸下后就可以直接上货架了，因为价格和商标都早已贴好了。由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40%，而在欧洲其它地区要比国内高出10%，在美洲价格要高出70%，在日本价格则要高出100%。在国外较高的价格也使ZARA的定位有所改变。正如ZARA的一位高层人员指出，在西班牙，80%的人可以买得起ZARA的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。所以ZARA在墨西哥定位的顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密购物，他们懂得时尚，墨西哥的目标人群大约在1400万人左右，相对于在西班牙的35003600万人来说，虽然少一些，也足够值得在那里设一个连锁商店网络了。墨西哥总人口1亿人，而西班牙总人口数为4000万人。由于定位的不同，也直接影响到ZARA在这些地方的分店的形象设计的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被布置成高档商店，商品的展示也显现出其高档，并强调“欧洲生产”，所以有一项抽样问卷调查显示，那些自称ZARA是他们最喜爱品牌的年轻人中一般都认为那是一个法国品牌。大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周。ZARA为了避免供过于求的危险，总是在季节开始之初投入很小的产量，然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45到60投入供应链，作为“预先储备”，而ZARA的这个数据是15到20。等到季节真正开始了，ZARA才根据市场的最新变化追加产量，这部分的产量要占总量的40到50，而其他服装企业这项数据有的是零，而最多的也不超过20。这样做的结果就是促使ZARA的供应链要有更快的反应能力、更准确的市场预见和更可靠的市场信息。那些在店里放了两三个礼拜还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。“我们尽量把这个比例控制在10之内。”席尔瓦说。事实上，只有很少一部分的商品会被送回到西班牙，因为每种款式本来进货量就很少，而且一旦卖光就可能再也不进同样的货，所有这些都促使消费者果断地做出购买决定，因为稍一迟疑，可能心仪的服装就卖完了，而且可能不会再有了。ZARA对同一款式进货量比竞争对手要少，换季时要打折出售的商品自然也要少。服装行业一般只能将产品的60到70出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85。ZARA的明天ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？几个主要竞争对手的销售额为：(亿欧元) 2003 2002GAP 134.75136 H&M 61.95 58 INDITEX 45.99 39.75 纯利润（亿欧元） 2003 2002GAP 8.73 4.47H&M 6.99 6.18INDITEX 4.47 4.38连锁店的数量2003 2002GAP 3022 3117 H&M 945 844INDITEX1922 1558分布的国家数量2003 2002GAP 6 6 H&M 1814INDITEX4844利润占销售额的比例 2003 2002 20012000 1999GAP 6，48%3，51%H&M 11，28% 10，66% INDITEX9，72%11，02% 10，46% 9，90% 10，07%Zara 成功的秘密 2009-05-13 14:26:50 在过去的几年当中，它的发展非常迅速，我们可以看一下它的数字。它的增长是在过去五六年当中，每年都达到25%这就是来自西班牙的连锁品牌zara。我们来看一下zara是如何实现成功的呢？我和zara的前任CEO，以及现在的CEO都进行过探讨，尤其我跟现在CEO谈到他们信息系统的发展。我们知道，现在电信领域是有很大的发展，但zara其实是一家做时装的公司，它怎样成为全球领先的公司呢？我们是要通过这个案例来评估现在行业发展的趋势，zara抓住了时装业的发展脉搏，而且也充分利用了信息技术。它一直在考虑怎么样能够给顾客提供一些与众不同的产品，另外zara也会考虑以一些客户能够接受的价格去提供这些产品。 请大家先来看一下zara的一些数字情况。哪怕是在2008年就是陷入欧洲衰退的时候，它的第三季度增长速度仍然是达到了18%。我在2002年开始跟zara接触的时候，zara可以说基本上就是一家西班牙的公司。原先60%的销售都是在西班牙内部。但是去年就是2008年的时候，70%的销售量都是国际性的销售了。我们首先思考一下，一个传统零售商是怎样做业务的？其中几点会引起我们的注意，如果你们是做时装零售，可能必须要提前六个月去准备你的服装，做好设计，并且还在店里面有很多的库存。设计团队是处于上层，他们跟下面的销售队伍离得比较远，但是zara希望成为一个快速的时装业的零售商，希望客户快速的看到它最新的服装。zara就是用的先进的技术让顾客看到新的衣服，并且可以用最低的价格买到。其实呢，zara在销售中的50%是在当季做的，而不是按传统的模式去走。它能够快速的在一个星期或者几个星期里面就提供这个市场上最时尚的服装，顺应市场的快速变化。我还记得，当我做研究的时候，我发现他们店铺里面的货品隔两周50%都会改变了，非常快速，库存很小，即使在zara的配送中心，也基本上没有什么库存。每个星期或者说更短的时间内货品更换两次，同时zara也会观察一些其他的店铺，像上海、伦敦、巴黎这样的城市有哪些是最新上架的货品。我也到过zara总部，有五百多人在那里工作，其实我能够见到的只有五十多个人，其他都是在世界各个角度观察时装业的变化和发展。另外，设计团队跟商务团队之间有着非常密切的合作，他们会跟踪每个店铺每一天的销售情况，然后共同决定怎样把店铺里面货品进行更新。可能一周就会更新两次，他们不断的跟踪客户的需求，完全满足市场的变化发展。 如果今天你在zara店里面看到喜欢的东西，最好今天就买下来，因为明天或者后天就可能卖出去了，这是一种快速时装的概念。那些商务团队的人，他们会跟踪市场的变化，然后决定到底应该要什么样的服装去上架销售。这种销售经营模式跟其他一些零售店模式有很大的区别。而且你要注意zara所处的位置，基本上遍布全球各地，它经常选择城市里面一个黄金地段，比如在米兰或者伦敦挑选当地一些商业非常繁忙的街道，可以说都是各地的黄金位置。再一个就是采用跟传统零售商完全不同的业务模式，这些都是其他的零售商没有办法完全照搬的。 Zara密切跟踪产品的销售，还有在配送方面也是投入很大。一旦有货品受消费者欢迎的话，zara能够在短短几个星期里面快速反应出来，而不是像传统供应商那样花六个月的时间。Zara的配送中心遍布全球，这些配送中心运作效率比较高，他们每天都接受来自店铺、设计师，还有商业团队的一些反馈。 zara相信以合理的价格去提供时装，正是顾客所需要的。大家可以看到，zara不断跟踪时尚的趋势，其实部分来自它的设计团队，另外一部分是由一个团队每天早晨九点钟来讨论来自各方面的反馈，可以说这是把设计销售配送跟生产密切联系起来的一种模式。 设计的成功只是一个方面，对zara来说配送是另外的一个关键点。zara现在建立了一个全球的供应链，在技术方面不惜大量的投资，来保持着一种简单化。在物流方面也有很多投资，可以说是世界上最发达的物流系统。还有就是领导力的力量，zara的领导人一直是在时尚业里面工作，他知道怎么样去创建这种时装的公司。我们之间交流过很多次，在一开始的时候，他们全球店铺不到一千家，但是以后可能全球会达到五千家店铺。2003年的时候，他们曾经遭遇过困境，并从那时起决定要使他们的技术要尽可能的简单化，就是用在刀刃上，最重要的就是要去更新每天的销售数据，其实这些新的运用里面还是保持着原先简单特性，并没有其他繁复多余的部分。比如说一件夹克衫，在西班牙销售一百块就能够获得利润，他们可能会在全球去销售同样的夹克衫，但是也会考虑各地的一些具体的情况。我们如果问一个普通人他们不知道这是那个国家的店的话，有人会说来自英国或者是法国的，他们不知道这个品牌是来自西班牙的。从2004年到2008年之间的数据上可以看到zara的发展情况，哪怕经济状况是在恶化，却继续保持了赢利。zara所销售不仅仅是简单的服装，它实际上也是挖掘更多的价值，其店铺女性去光顾的次数最多，可以达到一个季度里面14次。重要的一点是在于这家公司非常了解客户的需求在哪里。 有很多公司在考虑如何创新，从zara的案例当中，我们可以得到一些非常重要的经验和教训。比如说价值是由谁创造的，又是由谁来捕捉的，它一直保持着一些比较简单的规则。像zara有了新的CEO后，这个新的CEO仍然会保持其原先的简单性，它对于IT的这种态度也是非常有意思的。有些不同行业的不同公司，大家一起共享经验想法，这个是非常了不起，但是在西班牙大家不愿意交流这些想法，这也就影响了创新。只有通过交流分享，才能了解客户对我们提出的新东西的反应，我们自己才能够进行重新组织成为更好的创新者，我曾和西班牙电信合作，西班牙电信从世界上第十五大电信运营商上升到第四位，就得益于它把整个组织打破重新来过，并鼓励企业的创新精神，来发挥创新的力量。 最佳的那些是能够对外部进行创新管理的公司。比如说zara这个案例，它针对员工的创新有一些奖励，我觉得zara是一个很好的值得学习的案例。Zara既有商业创新模式，同时也不仅仅通过技术创新进行转变，而是对整个行业进行创新，它通过这种创新来影响客户，提供客户所需要的东西。我希望这个案例能够引起大家的兴趣，如果大家想获得额外的信息，请跟我联系。zara一年就在全球新开了340家店，可以看到zara展现出的很大的愿景。Zara追求的是满足很多客户的需要，从来不是自然而然认为整个行业准则就是最正确的准则。 一流的设计，二流的面料，三流的价格。”最多几百元，甚至几十元，就能拥有Chanel、GUESS等知名品牌设计师的“作品”这就是平价时尚品牌的魅力！ ZARA店每年推出12000件新产品； H&M店里总是人山人海； C&A的低价路线很诱人； GAP休闲百变的服装风格惹人喜欢 “现在去上海的新动力就是H&M、C&A！”购衣狂kitty 现在又利用一切机会去上海了。 如今，像kitty这样对ZARA、H&M、C&A等平价时尚品牌趋之若鹜的时尚MM大有人在，她们利用出差公干的机会去那些以廉价和时尚征服世界的品牌店里大淘特淘一番。“在定价几十元的衬衫、几百元的外套中享受高级时装的设计，这就是平价时尚的魅力”。 ZARA今年有望登陆武汉 说到“平价”时尚，与坚挺多年的“高端时尚”强调的高价、尊享的奢侈化大牌等高傲路线颇不相同。除全球扩张最快的ZARA外，H&M、C&A、GAP等四大时尚零售巨头，一起被并称为“四大平价时尚品牌杀手”。转眼间，ZARA不但在上海开了第二家分店，而其在北京的专卖店也引发了北京白领们的消费狂潮。据业内人士透露，ZARA今年有望登陆武汉！ 不过，说到这些平价时尚品牌，也有人冷眼以对，“不就是些便宜的洋品牌嘛，不用那么当回事吧”“明天的ZARA或者H&M，也许就是今天的班尼路呢”“价格是低，但是质量也不高”“要不就是生产的是欧版衣服，亚洲人并不见得合身，从其价格来看，也不像在国外那么便宜” 虽然，人们对这些“平价”时尚品牌各有褒贬，但对于时尚MM来说，再也不必打着飞的马不停蹄于异国的购物街区，也不用再做大包小裹的长途搬运工了， 应该还是高兴的吧。 文/ 艾艾 “平价时尚”品牌秘密武器 武器一：快速 经济学家研究表明，一款服装平均每天贬值0.7，所以它只要能提前10天卖出去，就会少贬值7，毛利率也会随之增加13。据说H&M能够在20天完成一种时装款式从设计到销售的全过程。而ZARA，却把由设计到上架所需的时间缩减到12天！ 武器二：低价 平价时尚品牌店的另一大杀手锏当然就是低价。它们以合理的价格提供时尚与质量，使潮流服装普及化。 武器三：丰富 “平价时尚品牌店”不仅选址一般都是极佳的，而且面积都必然足够大，一般都几千平方米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。 武器四：高调 虽然倡导“不引导流行，而是将流行普及化”的观点，但“名师加盟、名模代言、明星捧场、限量版”等高调的品牌宣传手段，让原本定位于“平价时尚”的“时装杀手”们得以与Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，让品牌的知名度和销售数字极速攀升。 现今的青少年在这个物欲横流的世界里形成了一种严重的浮躁心理，他们的冲动消费行为倾向较强，而理性消费行为较弱。为什么呢?因为青少年在购买东西的时候，可能会因为受他人的影响，出现从众消费或可能被商品的外观所吸引，因为一时的冲动而购买；消费没有计划，买回来后却发现并非自己所需要的而闲置一旁，而信用卡的出现更促进浮躁冲动性消费。 消费者的浮躁心理要求时装产业在设计、生产时必须考虑使时装的款式多变，以适应这种变化。时装企业要成功，就要适应消费者心理的变化。青少年消费者十分冲动，看见喜欢的东西便买，因此针对他们的这种特点，时装企业的产品推出速度要快，数量、款式要多，变化丰富，这样才会吸引青少年。由于他们的口味十分难以确定，所以产品愈多就愈容易符合他们的口味。摘自郎咸平著你想到的都是错的/bbs/thread-5912-1-1.html高效供应链管理创造Zara极速神话 2009年12月28日10：08 eNet硅谷动力【导读】：ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界标杆，堪称“时装行业中的Dell”。它不断创造服装业奇迹的秘诀就是敢于打破所有零售规则，而其背后是“快时尚”理念引导下的快速供应链管理。ZARA，一个来自西班牙的服装品牌，一个让潮流追随者流连忘返的品牌服装零售连锁店。在ZARA的背后，是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商Inditex。作为Inditex公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，创立于1975年的ZARA以数量只占集团三分之一的专卖店，贡献了70%的销售额。ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界标杆，堪称“时装行业中的Dell”。它不断创造服装业奇迹的秘诀就是敢于打破所有零售规则，而其背后是“快时尚”理念引导下的快速供应链管理。潮流的快速跟随者分布于全球50多个国家的3000多家ZARA门店，设计的总后方只有一个位于西班牙北部加里西亚的Arteixo，这里是ZARA唯一的集中设计中心和产品生产中心。在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师们则是最积极的“观众”。这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA全新的产品主题系列。ZARA总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得ZARA的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了6个月的时尚信息“提前量”。也正是在这里，ZARA能够在仅仅两个星期的时间内使一件女装、衬衫或外套从制图板走上货架，比行业平均时间的四分之一还短。极速生产配送ZARA的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布(未染色的织布)，根据需要进行染色后再生产。这不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和世界上流行的外包模式大相径庭，它不仅拥有自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业。由ZARA投资控股的14家工厂联结成一个超大型的自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但高效率的作业管理使生产速度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。接下来，配送环节至关重要。为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后8个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。店长权利“最大化”ZARA每一家门店的店长手中都有一台PDA。与餐馆的服务员手里那个连接后厨的PDA不同，ZARA店长们手中的这台PDA是和西班牙总部直接联系。通过这台特别定制的联网的PDA，他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。ZARA要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。这些信息的准确性是对专卖店管理人员的重点考核内容。在ZARA专卖店里，另外一个看似简单却功能强大的机器就是平时大卖场中常见的POS机。在进行结算的同时，POS机收集了最及时、最全面的当日销售数据。所有门店每天晚上必须将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。由于在当季销售前ZARA只生产下个季度出货量的15%左右，这样ZARA在一个销售季节结束后最多只有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平为35%。(来神奇的标准化支持ZARA高速运转的是其高度标准化的IT数据管理系统。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取、分类、归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。正是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。其次是生产过程的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合、装箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是，如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人士来说至今仍然是个谜。(ZARA成功的秘诀：强大的供应链管理系统【8/15/2007 7:49:54 AM】来源:管理学家 作者：葛星要了解一个公司的IT技术是否需要革新，首先要了解其运作模式。ZARA成功的秘诀就在于先行一步应用了强大的供应链管理系统。信息和通讯技术成了ZARA商业模式的核心，正是在信息方面的卓越表现，才使得ZARA拥有了惊人的速度。西班牙人的设计才情与信息技术在这里得到了完美的结合。 IT在供应链各环节的应用 多年的常规如何就被ZARA一举打破?每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征输入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌“买得起的快速时尚”的特性。 信息收集 ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师。他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会，出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员。他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部。第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报到总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。 为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。 除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。 设计环节 如果说在时尚情报信息搜集的环节，流程更多地主导着IT的话，那么其后的服装设计环节，IT技术则相对占据着比流程更加重要的位置。 ZARA设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。 在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息“标准化”的问题，这是ZARA的IT系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。 因此，一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。 通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证ZARA设计团队工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。 同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD/CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。 生产配送环节 ZARA所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，而此座仓库连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完完全全无时间与人力浪费。因为ZARA知道，惟有自行生产制造，才能分秒不差地控制生产流程，并跟得上顾客的喜好速度。 一旦设计团队选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话，他们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。 在这里，被裁剪后的衣料上就已经有了标准化的条形码，这种条形码会伴随着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使用着统一标准的条形码识别系统，就保证了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。 另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。 在配送环节中，ZARA首先建立了非常先进的分销设施，巨大的货物配送中心下面，大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂传送至此。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具。 例如，衣服上的条形码都是已经实行了标准化的，因此这种读取工具可以最大效率地持续工作，每小时能挑选并分检超过60000件的衣服。其次，在运输环节，ZARA利用各个门店与配送中心的信息互联，最优化了配送的路径，采取了一种“公共汽车式”的配送模式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降至最低。 ZARA公司有一个企业决策管理系统ERP，对企业供、产、销各个环节实施有效管理与控制。ZARA公司还拥有一个完整的电子商务系统，更有快捷的物流配送系统。特别是ZARA下属的各个服装生产工厂，都可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递产品，然后由配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货，以完成服装产品的终端销售。 销售环