一个出租车队的团队情商.doc

一个出租车队的团队情商看了一月份的商业评论中关于团队情商的专题，想起我认识的一个出租车队主任，竟是非常契合。由于经常性的出差，而且大部分时间是凌晨或者深夜赶赴机场，所以了一个开出租的小伙子，每次来回机场都事先告诉他接我。小伙子是一个车队的主任，他们车队不是一般的双色出租车，基本上只on call从酒店或为固定客户接送机场。有时候小伙子自己安排不过来时间，也让车队其他人接送我。所有的人态度都非常好，比一般道路上拉散客的出租车司机态度好很多，基本上听到我吸鼻涕马上就递过纸巾并且开大暖风；有一次冬天看到我穿的很少上车，问我去哪里，我说要去新加坡不想穿太厚到那边还要脱衣服，小伙子立刻埋怨我说应该早点告诉他，这样他就会开进小区到楼门口等我，省得我挨冻走出小区了。看得出来在这样的工作热情下，他们生意不错，每次路上都要接好几个（我已经提醒他们安全考虑应该配备蓝牙耳机），主要是协调司机和客户，接到客户马上安排有时间的同事、告知时间地点等，如果在奔赴客户地点的路上遇到堵车，也马上给附近的同事要求做好准备如果自己不能按时到达的话立刻补上。不管我约车的时间多早或者多晚，他们从来没有迟到过，总之一切似乎都运行的非常高效，我作为客户之一也是十分的满意。 我必须说我不但没见过一般的出租车司机有这样积极的工作态度，就是一般办公楼里的白领给客户打时也少见他们这种和客户通话时的积极态度和乐观精神。在这样一个团体中工作一定是一件非常快乐的事情，也正是这种快乐让他们用同样积极的态度和精神去服务客户并且将其传递给客户。想说的是，这样一个小伙子和他的车队非常吻合关于团队情商中的团队效力模型，也即：团队情商信任感、团队认同感、团队效能感积极参与、合作和协调更好的决策、解决方案，更高的生产率。车队的几个司机之间互相信任，才会在自己安排不过来的时候让别人去接送自己多年的客户；我上一次坐车的时候小伙子本来要把很多积累的发票给另一个约好的客户送到家里，由于要送我去机场于是约了另一个同事在机场路上某个路口接应，把所有发票交给他，托他送到那位客户家中，如果不是司机之间的信任感，也不会有这样的事情发生。他们几个同事之间有很高的团队认同感，他们相信自己的车队和一般的出租车不一样，所以他们互相协调互相配合，别人给了自己一个多早多晚的接送任务都没有怨言。他们的团队效能感自然更不用说。不但我从来没有误过事，就算是上边提到的小伙子通知另一个司机在某个路口接应他给客户的东西，我们也只在路口等了不到两分钟的时间而已，考虑到北京的路况，确实挺让我惊讶的。正是每个人都相信团队工作、互相帮助对每个人都是有利的，他们作为一个整体才能获得高效率。听小伙子说他们的收入比一般路上的出租车要高很多，我想这自然也要感谢于他们卓越的工作效能。 正是这种信任感、团队认同感和团队效能感，使得他们能够完美实现团队效力模型中的积极参与、合作和协调。不用说出租车司机了，就算是一般公司里，能够这样高效率的、在不同分散的工作主体之间根据进行远程的合作和协调、而且这样具有成效的，确实不多见。他们虽然没有现代化的调度系统、网络软件，仅凭、以及每个人的热情和参与，就获得了如此高效率的成果。在团队效力模型的顶端，更好的决策、解决方案，更高的生产率，虽然作为一个出租车队，他们不需要什么决策或者方案，但是毫无疑问，他们的生产率是非常高的。当然，商业评论中文章的核心部分，也就是如何构建团队情商，在出租车队的例子中我并无从观察，但是我想整个效力模型一定是一个闭环而良性循环的结构：由于信任感、认同感和效能感促成积极参与、合作和协同，由此达成更高的生产率，每个人从中获益，并且进而推动每个人对这种信任感、认同感和效能感的认同，从而继续对参与、合作和协同的工作模式的认同，从而维持高生产率，等等等等。我曾经有一个老板，是某外企中国区高管，擅长单打独斗，他曾经跟我讲过他觉得只要有我们两个人就可以扛下这市场的半面江山了。作为个体，我听到好话和恭维当然心里高兴，但是客观来讲，这样的认识是明显缺乏上边所说团队信任感、认同感和效能感的。不相信多人组成的团队能具备更高的效能、不信任团队里其他人能做的和自己一样好，当然无法在效力模型中走得更高；客观而言，他所领导的团队情商情况也确实不容乐观。 我想团队情商的建立也许和文化有关，我似乎是一个文化决定论者，很多东西都要归到文化上去；但是东方人确实在如何理解、互动、协调其他团队成员或者团队整体情绪上比如西方人做的好，这大约和东方人内敛、含蓄的性格特征有关系。比如我现在依然很清晰的记得有一次和一个瑞士人在上海出差，事情进展不顺，我有些懊恼，瑞士同事看到我情绪低落，在星巴克里主动开玩笑要请我喝咖啡，还用夸张的语调开导我，说没什么嘛，地球又不会完蛋，精神起来！我之所以现在还清晰的记得这个场景，就是因为我似乎很少见到任何中国人之间这样互相开导。敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。 敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件）。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息）。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，