人力资源战略与业务战略如何匹配.doc

人力资源战略与业务战略如何匹配相对而言，业务战略和组织能力，是整个公司战略层面需要考虑的问题，而人力资源战略则属于职能战略。HR要成为业务伙伴！这是个老生常谈的话题了，可如何才能实现呢？翰威特咨询大中华区首席顾问Piotr Bednarczuk博士，在不久前接受本刊专访时，谈了他的看法。首席人才官：人力资源战略与业务战略不能很好地匹配，你怎么看这个话题？这是我很感兴趣、也是多年来一直关注的。很多时候，业务战略由业务人员制定，人力资源从业者没有参与讨论，所以很多HR得到的信息是比较滞后的。但是，如果HR被邀请到业务讨论中来，很重要的一点是要求HR有能力进行相应的对话，能够把业务战略转化为相应的人力资源战略。在翰威特咨询理念中，所谓业务战略与人力资源战略，有一个推导过程，即先有业务战略，然后是能够支撑业务战略的组织能力和人员能力，随之引伸出对人力资源战略的要求，最后再需要一些衡量指标，能用一些方法和工具跟踪完成情况。如图1所示，业务战略与人力资源战略不能很好匹配，可能是四个层次中的任一环节出了问题。比如业务战略制定出来，却没有关注到组织能力与人员能力；或者组织能力和人力资源战略没有关系。举例说吧，越来越多的公司关注全球化，希望在世界舞台上、在全球市场中获得成功。这是个趋势。近年来一些中国公司也将业务拓展到海外，其中不乏并购行为。从业务战略来说，这是很好的，可是一旦确定了这样的战略，就会引伸出一系列问题。比如是不是拥有一定的组织能力和相应的领导人才进行跨国经营管理？如果收购，有整合能力吗？如果在国外设立新办公室，外籍人员与本土人员如何合作？这些都是挑战。从全球范围的成功实践看，综合考虑如图1所示的四个层次，是非常重要的。另外重要的是， 很多最佳实践企业，都是在制定业务战略时就把组织能力和人员能力当做其中一个关键因素来综合考虑的，就像图1红色虚线标注的那样。也就是说，绝对不会单独设计一个业务战略，一定是综合考虑了组织能力和人员能力的情况下，综合判断并制定业务战略的。然后，再以此诠释人力资源战略。相对而言，人力资源战略其实是属于职能战略的，而业务战略和组织能力则属于整个公司战略层面需要考虑的问题。首席人才官：的确是很清晰的四个层次。能不能再举些例子，深入谈谈？有家印度公司，去东欧收购，业务本身做得非常不错，但最后不得不将新收购的公司卖掉，关键原因就是不能很好地处理与当地劳工组织（工会）的关系。收购过程中，他们其实没有考虑到组织内部是否有能力，去管理当地的劳工关系。再举个例子，服务外包越来越成为趋势，但有的企业获得外包合同后，并不清楚如何才能将原来这家公司里的人转移过来，导致最终没有能力提供服务，甚至有时不得不放弃合同。我还观察到很多中国企业，业务战略挺不错的，人力资源方面的基本动作也是可以做的，但在制定业务战略的时候，往往没有同时考虑组织能力和人员能力；或者没有考虑到人力资源战略；或者没有相应的衡量指标，不知道做得是否够好、还存在什么问题；也有的企业考虑了业务战略，也考虑了人力资源战略，但对组织和员工的能力是缺少整体思考的。上面说的这些例子，其实都导致了人力资源战略与业务战略的匹配不够好，所以说造成这个问题的原因不是单方面的。首席人才官：如何改善呢？我们观察到，企业在制定业务战略时，HR还是很少有机会参与其中的。这个问题要从两方面看，一方面，业务领导要不断增强意识，在制定业务战略的时候，能主动考虑到组织能力和人员挑战，同时得有这样的认识：如果从组织能力和人员能力的角度更多思考和讨论，是会为业务发展带来价值的；另一方面，人力资源从业者（包括公司内部的一些专家）也应当不断提高自己的能力，能够真正帮助业务思考和解决一些问题。这两者间的关系是相辅相成的。值得一提的是，现在很多商学院的课程设置都有了变化，关于人力资源、人员管理的内容在逐步加强。原来财务、市场、产品等等是非常热门的话题，现在领导力、人员发展、人员管理等跟人力资源管理相关的课程，在商学院内部、在如何培养管理人员的课程中则是非常热门的。我觉得从HR的角度来说，更为关键的一点是人力资源从业者自身如何转型？如何才能迈出与业务人员互相合作的第一步？有很多公司里的人力资源从业者，在事务性工作和日常工作方面做得非常好，但是在战略性方面并非最佳实践。如果人力资源从业者总是陷在事务类工作里，就无法成为业务合作伙伴。事实上，业务部门想要看到的是，人力资源工作真正为业务创造的价值在什么地方。首席人才官：关于H R自身转型，你有什么建议？这不仅是中国企业面临的问题，也是全球性问题。很多公司的人力资源部门其实不知道他们真正在做什么事，是如何分配时间的。举例来说，如果我们询问一家公司的人力资源部门，花在招聘、薪酬、绩效、培训等方面的时间是多少，很多都回答不出来。也就是说，人力资源部门的精力、时间和资源投入是不透明的。企业做出决策时需要很多数据支持，例如企业现状是什么。但是我们看到很多公司基本上没有流程和机制，不能很好地衡量和描述现状到底是怎么样的。很多公司的人力资源部门不清楚，关注事务性工作和战略性工作等方面，到底花费了他们多少时间。可能也是中国现在所处历史阶段的原因吧。发展速度很快，而且发展得很成功，所以许多企业的耐心比较低，希望更快看到结果。举个例子，有家企业一听到国外公司建立所谓的共享服务中心，就觉得是好东西，马上开始建立共享服务中心。但是在我们看来，如果要做这样一个决定，首先要基于现状进行分析和判断，是否有必要建立？如何建立？如果人力资源部门被邀请参与讨论，能否拿出一些数据为类似的决策提供参考依据？再举个例子，很多全球最佳实践的公司都在建立“人力资源合作伙伴”角色，效果很好，一家亚洲企业也建立了类似的伙伴角色，但是过了一段时间却发现，没有发挥太多作用。为什么？背后原因很多，比如选择伙伴人选的时候，可能并没有非常明确的标准。人力资源业务伙伴其实扮演了很重要的角色，要具备把业务战略和HR结合的能力，要能提炼出企业发展所需要的核心能力，以及组织或某个事业部所需具备的能力，还要把这些能力转化为对人力资源的需求。坦白讲，刚才说到的那家亚洲公司，尽管有一些被叫做业务合作伙伴的人，但他们是没有准备好胜任这个角色的。另外，那家公司虽然建立了业务合作伙伴，但整体工作流程没有很大改变，也没有明确业务伙伴应该承担什么职责，HR技术也没有进行相应优化。因此所谓的“伙伴”实际上是做着一些非常基础的手工操作，这样的话就不是业务合作伙伴了，而是事务合作伙伴，甚至成了业务助理。在建立人力资源业务合作伙伴的过程中，有三方面是非常重要的。第一，人力资源从业者是否具备相应的能力；第二，端到端的流程；第三，人力资源的技术和系统。我想强调的是，系统本身不是决定性因素，不是驱动因素。技术可以使我们的工作更加优化，实现更多功能，实现更多价值，但技术并非决定了能力和流程，而是能力和流程决定了我们需要什么样的系统和技术。首席人才官：就算是那些还没有建立“业务伙伴”的公司，人力资源部门也不妨进行一番自我检测。是的。有多少HR对于当前所在公司的流程有一个整体的概念？清楚所有流程的架构和框架？知道有多少是能够控制的、有多少是可以整合在一起的？其实，我们把能力、流程和技术整合到一起，叫做人力资源的交付模式。也就是说，针对不同的内部客户群体，比如高管、员工、经理，应该提供什么样的人力资源服务？用什么方式提供相应的支持和服务？如果真的深挖，我想很多企业都没有类似清晰的概念。人力资源部门可以从现在做起，审阅所在组织是否建立了这样透明的方式；也可以想想人力资源成本、费用、资源等等是如何投入的；目前的流程如何；端到端的流程如何；技术如何这些都是非常核心的东西，能够促使我们思考，如何帮助业务创造价值。当然，很多企业没有这些，发展也很好，但未来能否还按照现在的速度不断地持续发展？是需要警惕和思考的。另外我还想强调一点，人力资源部门不能等着业务部门要求或者命令自己做什么使业务更有效。很多时候，人力资源从业者要有主动意识和自我驱动精神，去向业务部门的同事展现我们的价值，这才是人力资源部门的核心价值。首席人才官：有多少公司的人力资源部门已经开始转变？效果如何？我之前服务过很多西方公司，以并购为例，10年前HR确实不一定能够参与到业务领域的讨论与决策中去，但从发展趋势看，那些频繁进行并购的企业，HR已经参与其中，并扮演了非常重要的角色。简单说，第一，HR参与讨论能够帮助企业避免巨大的潜在风险，或者在决策的时候，这些风险就已经被评估过了；第二，无论并购还是分拆，都能从人力资源角度保证交易获得成功。那些频繁交易的企业，例如GE，我们会定期给其人力资源部门进行培训，帮助他们建立内部组织整合及并购整合，使他们能为企业不断并购的业务战略提供相应的人力资源服务和支持。首席人才官：中国企业在这方面的表现如何？在中国，企业在整合过程中，HR还没有参与到决策中，个别企业已经显现这样的趋势，但绝大部分企业还没有这样做。但我想指出的是，人力资源从业者首先要具备这样的能力，能够参与到这样的决策讨论中来才行。首席人才官：对于那些想要拓展海外市场的中国企业来说，你会给他们什么建议？如果真想去海外并购，需要特别关注到某些能力，一些前期投资也是必不可少的：第一，很多经常进行并购交易的国外企业，已经有了整合的成熟思路。而中国企业往往没有任何方法，也不知道怎么做。从人力资源角度来说，并购整合的内部操作模式和流程，是可以复制的，是能够重复应用的。第二，很多企业需要在内部建立一种支持并购的能力，包括成立一个专门的工作小组，可以清楚地知道如何进行整合，如何评估风险。这种内部能力的构建，是可以通过专业机构的培训服务获得的。第三，并购发生时，企业内部能否及时选出所需人才，不仅是管理人员，还包括业务人才，他们应当具备全球化思维，能在不同文化环境下进行工作，甚至成为双方建立沟通的重要桥梁。对于经常并购的企业来说，人才选拔和储备工作是非常重要的。至于中国企业缺少海外并购经验这个说法，我的建议是：一旦公司明确把并购作为重要发展战略，不管并购实际发生的多么频繁，都要在内部构建并培养相应的能力，以支持并购战略的各项举措。另外还要提早想清楚，哪些事情自己做，哪些事情外包或请咨询公司帮忙。首席人才官：据你观察，并购中经常没有准备好、或者最容易被忽视的是什么？从并购交易宣布到真正完成，有一段静默期。