企业财务管理模式与组织形态适应性的分析.doc

企业财务管理模式与组织形态适应性的分析第8 篇企业财务管理模式与组织形态适应性的分析王梅财务管理作为企业管理的核心，贯穿于企业管理活动的全过程，其核心是资金的筹集和使用，其主要职能是决策、计划和控制，企业财务管理活动受企业理财环境的约束。传统意义上的财务管理环境是指对企业财务管理活动产生影响的外部条件，如法律环境、资本市场、宏观经济状况等，而往往忽视企业财务管理的内部环境。由企业的组织形态及财务部门被赋予的管理职能构成了企业的内部理财环境，企业的财务管理模式是否与其内部理财环境相适应，决定了企业能否实现成功、有效的管理。一、企业基本的组织形态美国著名的经济史学家钱德勒从史学的角度分析了现代工商企业所具备的特点之一是它包含了许多不同的营业单位，现代企业不再是单一的经济组织，而是由多个营业单位构成的大型实体，这些营业单位可能是内部的各种分部或以各种形式形成的子公司，从而构成一个企业群体或企业集团。也就是说，现代企业通过组织整合将由几个经营单位或小企业间进行的经营活动纳入一个整体，使其交易内部化，以降低交易成本、信息成本等，提高生产率。一般说来，现代企业组织主要包括三种基本形态：U 型组织、H 型组织及M 型组织，其他组织形态如矩阵型结构、超事业部结构可以理解为由上述三种基本组织形态演变而来。（一）U 型组织U 型结构（Unitary structure ）又叫“一元结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最为基本的一种组织形式。U 型结构的典型特征是在管理分工上实行集权控制。企业内部按职能或生产经营程序划分为若干部分，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。这种组织形式比较适用于对垂直一体化，而且业务活动或产品单一、规模比较小的企业的组织和管理，随着企业 1 的规模扩大，业务范围拓宽，U 型结构就很难适应于企业的发展。这种类型的企业一般是实体资产的经营者，属于产业型的，其发展的动力来源于其核心产品或服务的扩张。（二）H 型组织结构H 型结构（Holding Companying Structure ）中，母公司持有子公司的部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心或投资中心。由于H 型结构使子公司保持了较大的独立性和自由度，所以对提高子公司的积极性，对于规避和分散经营风险具有积极意义。但是，由于H 型结构的管理运作主要是依据资产纽带，并且子公司又具有法人资格，所以结构过于松散，使得控股公司总部往往难以有效地控制子公司，加大了控股公司的管理成本。大多数H 型组织企业的建立，动力来源于资本的衍生力与增值要求，属于纯粹资本投资型，它的管理客体表面上表现为被控企业，但实质上是所投资的资本，一旦被控企业的资本不能保值增值，则被控企业也就不再成为其资本投入的主体，它会选择将其出卖，抽出资本而转向其他企业。（三）M 型组织结构M 型结构（Multidivisional Structure ）即多分支结构或多部门结构。在这种结构中，各分支公司通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标来设立。各分支公司通过下设的职能部门来协调、管理自己的生产经营活动。在各个分支公司之上设有高层经理所组成的公司总部，负责管理这些分支公司。与U 型、H 型结构相比较，M 型结构有以下特征：第一，M 型结构实际上是由一个公司总部把若干个U 型结构组合为一个整体而形成的。因此，M 型结构中包含了U 型结构。U 型结构通常适合于那些生产单一产品，针对一个地区市场的企业；而M 型结构则适合于那些生产几种产品系列，针对多个地区市场的企业。第二，M 型结构是集权与分权相结合的结构，它纠正了U 型结构过度的集权，也避免了H 型结构的过度分权。在M 型结构中，决策分为两个层次：公司总部掌握重大决策权，进行战略决策，而分支公司则负责自己的日常决策。因此，它既使公司的高层领导得以摆脱日常经营工作，集中精力考虑公司长远的、重大的战略性决策，又使各分公司可在统一发展战略的框架内谋求自我。第三， 2 M 型结构有利于加强协调和控制，从而降低了公司内部的管理成本。在这一结构中，既有分散的分支公司，又有负责协调、监督和进行战略性决策的公司总部，从而保证了必要的协调和控制，使公司内部管理成本大幅度下降。二、企业的不同组织形态对财务管理模式的影响（一）下属机构财务目标的定位因不同的组织结构形态而异从企业整体的角度考虑，财务管理的目标是使企业资源综合配置效益最大化。根据上述不同的组织结构，分为如下类型：H 型组织结构企业的组建目的主要在于资本的保值与增值，其财务管理的目标就意味着在如何降低投资风险的同时，使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按投资比例加权后的综合资本报酬率或净资产报酬率。这是由H 型组织的性质决定的。从母公司的管理角度看，它分为三个阶段：（1）事前选择投资组合。H 型组织的企业在选择被控公司时，有其自身的标准，这种标准的确定就是一种事前运筹并提高整体投资组合效率的过程。（2）事中控制投资组合。控股企业总部与下属公司的关系主要是投资人对投资对象的关系，如果在事中发现所投资的领域或行业或某一产品并不能达到预期目标，可能有两种选择：一是出售其部分或全部股权；二是内部整合。这两种做法的目标只有一个，即如何通过事中控制来提高投资组合的综合报酬率。（3）事后评价与调整投资组合。这种评价是市场化的，考核的目标不仅着眼于现在所取得的收益，而更在于未来的收益预期。H 型组织的企业的最大优势就在于资本运作能力，通过对被投资公司的市场评估，调整组合并取得收益。M 型组织的企业可以看成是若干个U 型结构组合成的整体，因此对于U 型组织结构或M 型组织结构的企业而言，其组建要达到的直接目的对外表现为产品的市场占有率，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，与之对应的财务管理的目标就是要提高全部资产的综合报酬率。采用综合资产报酬率而不是综合资本报酬率，是因为：第一，对U 型组织的企业而言，下属单位可能在生产经营上并不完全独立，通过考核资产收益规模要比资本收益规模好，由于这里的收益可以是内部利润概念，考核可以内部化。第二，从企业整体利益出发，下 3 属单位盈利并不意味着企业整体收益就好，企业整体收益可能会牺牲某些下属公司的局部利益带来的，因此从资产的综合运用水平来考虑可能更有效；资本只代表所有者的产权，资本报酬率因而只代表投资者的报酬率，而对于下属单位来讲，可能更重要的是资产，资产报酬率代表更为广泛的含义，涵盖了资本报酬率的实质，但更突出资产的综合效益。（二）企业财务管理的集权与分权差异企业对下属单位的财务管理体制，是选择集权还是分权，要视企业的发展阶段、下属单位的重要性以及企业的管理文化而定。也就是说，集权与分权是权变的，任何企业都不可能一贯性地采用集权制或分权制。集权与分权的差别不在于集中或分散，而在于“权”的界限，离不开权力划分的层次性。企业财务管理权力划分的层次性是指：（1）有些决策权完全归属于母公司或企业总部，如子公司变更资本规模并调整资本结构等。（2）有些决策权则完全归属于下属单位，如子公司建立内部责任会计或任免一般会计人员。（3）另有一些权力则为母公司与子公司共同拥有，如投资决策权，母公司拥有对投资额巨大的项目的最终审批权；对数额较大但不影响母公司整体投资战略的项目，则可以由子公司自行审批报母公司备案；而对数额较小无关大局的投资项目，则由子公司自行决策，无须上报母公司。无论是集权还是分权，其核心都是针对权力划分的层次性而言的。针对U 型组织的企业而言，其产品相关性或区域相关性较高，内部的生产与经营具有较强的协作性，保持着紧密的生产经营关系，在经营上还完全受控于总部，总部对所有生产经营及财务等活动保持严格的过程监督。在这种组织类型的企业中，财务管理比较倾向于大部分决策权归属于总部的集权制模式。在H 型组织的企业中，由于资本纽带关系的存在，母公司对子公司的管理权主要来自产权本身，它是产权在管理上的一种延伸。各下属公司的经营范围之间没有太多的相关性，总部只是选择那些收益率较高的行业或企业投资，下属公司与总部更多的是资本报酬关系，对子公司的管理主要体现为对经营结果的监督和考核权，侧重于结果的控制，而不是直接参与下属公司的生产经营活动的管理。在这种情况下，其财务管理将主要采用大部分决策权归属于子公司的分权制模式。对于M 型组织的企业，由于其具有多个U 型结构组合的特点，所以采用的 4 财务管理模式更倾向于企业总部与分支机构共享决策权的模式，也就是说，对于同一个问题的决策采取分级管理，比如按照金额大小作为划分各自决策的界限。（三）下属机构考核的财务依据：内部化标准还是市场化标准企业的业绩考核，是对企业整体资源综合利用效率的评价。从财务管理的角度，重点要解决考核的财务依据：采用内部化标准还是市场化标准。U 型组织的企业，由于生产经营的相关性，总部对下属公司的管理大多采用集权制，下属公司实质上并不是完整独立的经营实体，其提供的中间产品或服务没有市场价格，总部对下属公司的考核主要借助于内部化的考核方式，例如合理运用企业内部转移定价机制。企业内部转移定价机制是基于内部协调和控制的目的制定的提高企业管理效率的一种决策，也是企业内部资源的一种配置方式。制定科学的内部转移定价机制，是其企业机制优化、提高资源配置效率、实现规模经济的关键。内部转移定价机制合理运用的前提是建立健全企业内部控制制度，尤为重要的是完善企业会计信息系统。只有提高会计信息系统的科学性、时效性、准确性和针对性，同时完善企业内部组织结构，科学划分内部机构和职责权限，才能提高企业管理水平和资源配置效率。对于H 型组织的企业，其母公司对子公司的管理主要立足于产权关系，因此，市场化是其主要取向，既是说，母公司在考核子公司业绩时是从市场的角度来考虑的，如果子公司没有达到母公司设定的预期投资报酬率，母公司就可能考虑处置子公司的股权等。母公司在设定预期收益目标时，要考虑到所投资行业或企业的经营