第十一章 激励理论.doc

第十一章 激励理论 既然激励是管理中最关键、最困难的职能，因此，怎样激励人便成为管理学家、组织行为学家十分关心的问题，纷纷从不同的角度研究组织成员的行为激励问题，并提出了许多不同的理论。这些理论一般可以分为三类(见图111)，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。这三种类型的激励理论强调的侧重点各不相同，对激励过程中的不同环节具有各自独特的指导作用，但又都存在一些缺陷。因而，后继的一些组织行为学家又在这三种激励理论的基础上提出了另外的激励理论，即综合性激励理论。第一节 内容型激励理论 内容型激励理论也可称为需要激励理论。因为正如前一章所述，需要是激励人们工作的基础和源泉。内容型激励理论就是要研究究竞何种需要激励着人们从事自己的工作。一、需要层次理论1需要层次理论的基本内容 1943年人本主义心理学家马斯洛在调动人的积极性的理论一书中提出了“需要层次”的重要概念。他认为人类有五种基本需要：生理、安全、友爱、尊重、自我实现(见图112)。这五种需要基本上反映了在不同文化环境中人类共同的特点。他指出：“在一个特定的文化环境中，个人有意识的动机内容常常不同于另一个社会中个人有意识的动机内容我们划分基本需要的目的在于从不同社会的表面分歧的背后，找出一致的地方。这并不意味着对各种文化可以完全适合，而是要求得到比不同文化之间表面的有意识的欲望，更为直接、普遍、基本的东西。在某种程度上使其更接近于人类共同的特点。”另一方而，人类的基本需要是由低级到高级、以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级较高层次的需要成为新的激励因素。因而“人类的基本需要是一种有相对优势的层次结构”。到1954年，在马斯洛的动机与人格一书中又对这项理论和个性方面的问题作了进一步的阐述，并在尊重需要和自我实现的需要之间增加了求知需要和求美需要。 在图112所示的需要层次模式中，马斯洛分别给每种需要赋予了以下含义： 第一，生理的需要。这是人类维护自身生存的最基本的原始性要求。如对食品、水、空气、衣服、住房、睡觉和性的要求等均属此类。这类需要处于层次结构的最低层，人们在转向较高层次的需要之前，总是全力以赴地满足这类需要；倘若得不到满足，人类就很难生存下去。所以它是推动人们行动的最强大的动力。当然它还受到社会文化酌影响。马斯洛认为只有这种基本需要被满足到维持生命所必须的程度后，其余的需要才能成为新的激励因素；同时，这些已被满足的需要也就不再成为激励因素了。 第二，安全的需要。当一个人的生理需要得到相对满足之后，就希望满足安全需要。如希望解除对生病、失业、职业危害、意外事故、养老等经济生活的担心。每个人此时都希望避免危险，从威胁中解脱出来，保护自己。 第三，归属和爱的需要。当生理和安全上的需要得到满足之后，就会出现希望自己归属于某类人中或某个群体中而被人接纳、欢迎，并得到友爱的需要。有人把这种需要也称为社交的需要。如果一个人强烈地感到缺乏朋友、情人或妻子、儿女，他渴望在团体中与同事之间有着深情的关系。他将为达到达个目标而作出努力。这时，他希望得到的爱胜于其他东西，甚至可以忘掉那些曾经得到的东西。 第四，尊重的需要。一般来说，社会上所有的人都希望自己有稳定的、牢固的地位，希望别人的高度评价，需要自尊、自重，或为他人所尊重。牢固的自尊心意味着建立在实际能力之上的成就和他人的尊重。这种需要包括两个方面：一是在其面临的环境中，希望有实力、有成就，并要求独立和自由。二是要求有名誉或威望、学识、关心、重视和高度评价。如果此类需要得到满足，则能使人奋发图强，积极上进；相反；若它得不到满足，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，从而丧失其基本的自信心。 第五、求知需要。人有知道、了解和探索事物的需要，而对环境的认识则是好奇心的结果。他认为，认识能力除了其他功能外，还具有满足人类基本需要的功能。 第六，求美需要。求美需要包括对称、秩序、完整结构以及存在于大多数儿童和某些成年人身上的对行为的完美的需要。第七，自我实现的需要。这是模式中最高层次的需要。它是指一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望，或是实现自己的抱负、目标，同时不断发展那些使自己不断成长的需要。对此，马斯洛有过一段精彩的描述：“即使以上所有的需要都得到满足，我们往往(如果不是经常的话)仍会产生新的不满，除非本人正在干着合适的工作。音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才能使他们感到最大的快乐。人们能做什么，就应该做什么。我们把这种需要称为自我实现自我实现的需要，指的就是促使人的潜能得以实现的向往。这种向往可以说成是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。”为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的：这种需要的产生有赖于前面四种需要的满足，通常把这些需要得到满足的人叫做基本满足的人。由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。每个人都有自我实现的需要，但其实现形式(途径)只是一种高峰体验。 一般来讲，达到“自我实现”境界的人具有以下十五种特征：(1)能更有效地意识到现实； (2)认识自己和认识别人；（3)自发性； (4)集中处理问题； (5)独立性； (6)自主性；(7)有不断的新鲜的鉴赏感觉；(8)有不受束缚的想像力；(9)对社会有兴趣；(10)与有同样自我实现需要的人结有深厚的友谊；(11)民主的性格；(12)能辨别目的和手段；(U)幽默感；(14)创造性；(15)有反潮流精神。按照这种理论的解释，人类的动机状态是持续不断的，动机的性质是被动的，而且是复杂的。更进一步说，个人的动机在短暂的某个时间(或时期)内是可以得到满足的。当一个人满足了一种需要之后，就会有另一种新的需要，这种新的需要满足后又接着有另一种较为更“高级”的需要出现。这种需要层次发展的模式可见图ll3所示。马斯洛的这一理论表明： (1)较高级的需要是后来才发展出来的，就像生物进化一样。 (2)需要的层次越高，其完全存在的可能性越低。这种需求容易消失，同时相伴的酬赏延迟了也没关系。 (3)有较高层次需要的人往往在一些物质享受上已经比较充分了。 (4)高层次的需要强度较弱，且较客观。 (5)高层次的需要所得到的满足较为主观、如个人感到幸福，心绪极佳，生活富浴等。 (6)由于高层次需求而得来的满足，使人们的生理健康和心理健康水平也提高了。 (7)当个人的环境(经济、教育等)好时，个人较容易满足高层次的需求。 (8)当个人满足了他的高层次需求之后，个人就越可能接近自我实现的目标。 2需要层次与管理对策需要本身就是激发动机的原始驱动力。一个人如果没有了需要，也就没有了动力与活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒们才能激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历七十二难；达摩参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职工的需要，便不愁找不到激励职工的途径。由于每一层次包含了众多的需要内容，具有相当丰富的激励作用，因而，可供管理人员设置目标，激发动机，引导行为。而且低层次需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万他的激励方式。这就要管理人员将满足职工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励职工的管理策略。(参见表111) 二、奥尔德弗的ERG论 奥尔德弗在进行大量的试验研究基础上，把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，认为人的需要只有生存需要(E)、相互关系的需要(R)和成长发展需要(G)三种。 这三种需要的内容是： (1)生存需要。生存需要是最基本的需要，即对一个人基本物质生存条件的需要。如对衣、食、住、行等的需要。 (2)相互关系的需要。相互关系需要即维持人与人之间关系的需要。 (3)成长发展需要。成长发展需要即个人要求发展的内在愿望。 一股认为，生存需要大体上相当于马斯洛的生理需要和物质方面的安全需要；相互关系需要大体上相当于马斯洛的人际关系方面的安全需要和归属与爱的需要；成长发展需要大体上相当于马斯洛的尊重需要和自我实现的需要。 他的主要观点是：(1)各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。比如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望得到越多的工资。(2)较低层的需要越是能够得到较多的满足，对较高层的需要就越渴望。比如工人的生存需要越是得到满足，对人和人关系的需要和工作成就的需要就越强。(3)较高层的需要越是满足得少，则对较低层的需要的渴求也就越多。比如，成长的需要得到的满足越少，则对人与人关系的需要渴求就越大。总之，奥尔德弗的理论是在马斯洛的需要层次论的基础上修改、补充和完善的，它是人本主义需要论的发展。三、赫茨伯格的双因素论 早期的管理学家泰勒等都认为激发人的积极性主要靠外部条件，靠金钱等物质刺激。马斯洛则认为满足人的需要尤其是迫切的需要，才能调动人的积极性。这些需要既有物质需要，又有精神需要。20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出一个新观点，认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。 赫茨伯格把马斯洛的七个需要层次概括为两类因素，即激励因素和保健因素。如表112所示。 双因素理论告诉我们：当职工受到很大的激励时，对外部因素引起的不满足感具有很大的忍受力，而当他们经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。激励因素相当于内激励，保健因素相当于外激励。内激励是工作的一部分，产生于职工工作时，所以，从事有潜在内激励的工作时，本身就是激励。外激励是外部的奖励，这种奖励只是在做好工作以后或在工作场所以外的地方才具有意义和价值。在工作进行过程中，外部激励只能提供极少的满足。有鉴于此，赫茨伯格把工资奖金划为保健因素。 得自于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激励。这一发现不仅使管理者致力于工作内容之研究，导致国外很多企业进行工作再设计，更重要的是启发人们认识到从职工心理上培养产生内激励的意义。所谓内酬，是指工作任务本身，在工作进行过程中获得的满足感。它与工作任务同步。人们常说“乐在其中”，所指即此。孟子说：人生有三乐，得天下英才而教育之，一乐也。他说出了教育家的心声，也道出了由工作得到内酬的真话。试想一个终身从事教育事业的教育工作者，当他看到学生学有所长，看到他们由“祖国的花朵”成为有用的人才、国家的栋梁，会有多么的欢乐、多么的自豪啊！ 外酬是在工作任务完成后才获得的，当他在从事工作任务时，这项工作可能又脏又累，可能别人都下班回家了。他之所以留下来加班，纯粹是为了赶完这些活后将会得到外酬加班费、奖金以及其他的额外待遇。他对完成任务的态度只能是履行公事的，他工作的积极性肯定难以持久，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。 四、麦克利兰的成就激励理论 自20世纪二三十年代以来组织行为学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。由于激励的过程主要是满足需要的过程，所以最基本的激励理论就是我们所介绍的马斯洛需要理论，其他理论则是由此发展起来的，只不过是从不同的角度、不同的途径来研究激励。 自从20世纪50年代初期以来，美国哈佛大学心理学家戴维麦克利兰对成就需要这一因素做了大量的调查研究，提出了成就激励论。主要内容如下： 1需要层次 成就激励论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要?麦克利兰认为：人还有权力需要、友谊需要和成就需要三种。 (1)具有较高权力欲的人，常常企求得到更大的权力。他们对影响和控制他人表现出浓厚的兴趣，这类人希望担任领导者，也有一定的才干和水平，他们希望自己能够做出更大的成就，得到更高的职位。个体的权力需要有一个发展的过程，一般变化是从依赖别人相信自己控制别人自我隐退，而为控制全社会追求权力。 (2)友谊需要。友谊需要亦称归属需要或社交需要。较高层次的人多具有友谊需要，他们通常从友爱、情谊和人际交往中得到欢乐和满足。友谊需要是保证社会交往和人际关系和谐的重要条件，负有全局责任的管理者把这种需要看得比权力还重要。 (3)成就需要。成就需要是指人对挑战性工作及事业成就的追求。有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求。挑战性的工作和成就会引发快感，振奋人的精神。成就需要对行为起着主导作用的影响。 麦克利兰认为：不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的需求程度不同，层次排序不同。个体行为主要取决于那些被环境激活起来的需要。也就是说，环境影响和激发个体的需要，需要左右和引发个体行为。 2高成就需要者的特点 麦克利兰对成就动机和需要做了广泛的研究。他曾在企业家中举办了一个旨在提高成就需要欲望的研修班。多数人认为他们有这种成就冲动。但是，麦克利兰指出美国人口中仅有10的人有真正强烈的成就实现欲望。他认为，可以通过一定的方法测定出哪些人有成就需要。 通过多年的经验研究，麦克利兰归纳出高成就需要者的三个共同特征：(1)事业心强，敢于承担个人责任；(2)倾向于承担中等程度酌风险，而不是过高或过低的风险；(3)希望得到对他们工作业绩的具体反馈，把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用。 3理论在管理中的应用 (1)麦克利兰认为，三种需要中不同的人对它们的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。管理者就是善于发现和激活有成就需要的人。 (2)具有高成就需要的人对企业和国家有重要作用。一个公司拥有这种人越多，它的发展越快，获利越多；一个国家拥有这种人越多，就会越兴旺发达。据麦克利兰的调查，英国1925年的国民经济情况很好，当时该国所拥有高成就需要的人数，在被调查的25个国家中名列第5位。第二次世界大战以后，英国经济走了下坡路。1950年再做调查时英国所拥有高成就需要的人数，在被调查的39个国家中名列第27位。 (3)麦克利兰认为，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。他认为培养人们高成就需求的方法分为四个步骤：个体应努力获得有关自己情况的反馈信息。利用这些信息将提高自己获得成功的信心从而追求成功的欲望将进一步加强。个体应该选择一种获得成功的模式。例如模仿杰出人物、劳动模范的做法。个体应当寻找改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和刺激性挑战的人。个体要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，避免产生不切实际的幻想。第二节 过程型激励理论一、弗罗姆的期望理论 期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年在工作与激励一书中提出来的。这种理论通过考察人们努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，只有当人们有需要，并且有达到目标的可能，其积极性才可能高。期望理论的基本模式是： 激发力量是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。 效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某结果偏爱的程度。 期望值是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的主观概率，即主观上认为采取某种行为对实现目标可能性的大小。 基本模式表明：激发力量，亦即推动人去追求和实现目标，满足需要的力量是效价和期望值这两个变量的乘积。效价越高，期望值越大，激发力量也越大。反之亦然。如果其中有一个变量为零，激发力量也就等于零。比如：甲乙两人考大学，效价以10分为最高分，甲为8分，乙为10分；但甲的期望值为80，即概率为0.8，而乙的期望值是l0，即概率为0.1。最终，甲的激发力量比乙要高得多。 按照以上模式，激发对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大。二者是乘积关系，期望值之所以能影响一个人的积极性，从心理学上解释是因为目标价值的大小直接反映并影响一个人的需要动机，因而影响一个人对实现一定目标的情绪和努力程度。如果期望溉率很低，经过努力仍不能实现目标，就会削弱人们的动机强度，甚至会使人完全放弃原来的目标而改变行为。 期望理论表明，某人尽管对某些奖酬垂涎已久，但对自己是否能通过努力得到此奖酬毫无信心与把握，他就不会热哀于此。/反之，某人能力很强，获此奖酬如探囊难取物，则按人之常情将会积极去做，/但此行动并不意味着思想上的积极，因为他既无需竭尽全力去争取，又因易如反掌而使目标之效价降低，故激发力量未见增高。/对于那些抱负水平高的人，对轻而易举的工作往往不屑一顾。因此，工作有一定难度，富有挑战性，又为别人所无力承受，自己估计经过努力可以达到，对此目标所产生的努力，才是最大限度调动人的积极性的激发力量。这一点是我们学习期望理论所要认真领会的。 在现实生活个，应该注意的是：不同的人往往有不同的目标，同一目标对不同的人有不同的价值，甚至同一目标由于内容形式变化也会给人产生不同的效价。管理者在设置目标时，必须因人因事因地制宜，千万不可千篇一律，简单从事。锦上添花与雪中送炭相比，若从二者的绝对价值来看，花可能远胜于炭，而其目标效价则正好相反。 期望理论在管理上的应用，有以下几点内容： (1)人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬)。 (2)一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力达到绩效的期望。 (3)报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。 (4)人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。二、亚当斯的公平理论1公平理论的内客通常管理人员总认为职工在得到奖酬之后，一定会获得满足，使行为更加积极。其实，奖酬与满足感之间还存在着对奖酬公正性的感觉。美国心理学家亚当斯对此进行了深入的研究，从人们得到的外酬与其贡献的比例关系出发，提出了公平理论。这一理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。也就是说，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬的比率，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬的比率进行比较。如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史上的报酬与贡献的比率做比较。所以，公平理论也叫社会比较理论。 亚当斯认为当职工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平：(1)通过自我解释达到自我安慰，如曲解自己或他人的付出或所得；(2)采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；(3)采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；(4)选择另一个参照对象进行比较；(5)辞去现在的工作。 公平理论主张每个人不仅关心由于自己的工作而得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们会对自己与他人付出与所得之间的关系作出判断。一般说来，职工是以对工作的付出比较其所得，如根据彼此的努力程度、工作经验、教育程度、能力以及工作绩效，比较工资、奖金、晋升、认可等因素。比较的结果如果是均衡的，就会产生公平感，有助于维持或进一步激发其工作热情；反之，如果是不均衡的，则会出现不公平感(被剥夺感或内疚感)，从而影响其绩效的稳定或提高。 2公平理论的运用公平理论在管理上的应用，要考虑以下内容： (1)要强调对职工给予公平的报酬，因为如果人们认为他没有得到公平的报酬，就会影响某种士气和劳动生产宰的提高 (2)判断公平与不公平应进行社会比较，应与组织内外其他职工进行比较。 (3)个人对不公平的反应可以采取许多不同的形式。 公平理论对报酬分配提出了以下四点建议： (U按时间付酬时，收人超过应得报酬的职工的生产效率水平，将高于收入公平的员工。亦即负疚感会使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入付出比率中的付出额，保持公平感。 (2)按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工而言，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致未来的付酬更多，因此理想的努力方向是指向提高质量而不是数量。 (3)按时间付酬时，对于收人低于应得报酬的员工而言，将降低他们生产的数量或质量。他们工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的职工而言，他们将减少产出数量或降低产品质量。 (4)按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收人公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬中，应对那些只讲数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平感。 大量研究支持了公平理论的观点：职工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。一旦职工感受到不公平，他们会采取行动纠正这种状况，其结果可能会降低或提高生产效率，改造或降低产品质量，提高或降低缺勤率或自动离职率。 毫无疑问，不公平感将会给职工带来心理上的压力，影响其积极性和潜能的发挥。公平、公正对于管理实践具有十分重要的影响。在管理实践中，我们必须尽量减少和避免职工的不公平感。具体方法如下： (1)按劳分配。按劳分配是保证公平感的基本原则。多劳多得、按劳取酬应该是组织管理制度必须体现出来的中心思想之一。 但是，在我国各类组织的管理实践中，还未能很好地体现出这一分配原则。“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的平均主义思想对于管理活动的消极影响还未能得到彻底根除，在一些组织中甚至还十分盛行。究其根源，与“吃大锅饭”的绝对平均主义观念有直接关系。因此，要使组织管理的政策的制度公平台理，首先必须从观念人手，树立按劳分配、按劳取酬的思想。只有这样，才可能在管理实践中、在分配制度上，体现出公平、公正，使职工感受到公平和公正。 (2)民主管理。管理的民主化是使付出与所得公平化的重要方法。传统的家长制管理或专制型管理使管理者在报酬分配上容易表现出随意性和片面性。对于作风不正的管理者来说，家长制或专制型的管理模式容易使其偏听偏信，缺乏深入调研，想当然地处理问题甚至任人唯亲、拉帮结伙、以权谋私、排除异己，其结果必将在处理付出与所得的关系时失去公平。 民主管理就是在组织的决策、计划、组织、协调、控制等各种管理制度和政策的制度和实施中，充分听取职工的心声，让职工从不同程度上参与到管理中来。民主管理既能使职工清楚地认识和了解组织目标，又能使管理者了解职工的心态；既能使组织的各项政策和制度得到职工的理解、认可和有效执行，又能使职工对执行情况进行有效监督。因此，管理的民主化是使职工形成公平感的重要保障。 (3)量化管理。显然，公平感是一种主观感受，这种主观感受与自己的付出和收入有关，更与相关他人(参照对象)的付出和收入有关。付出和收入并不容易为人准确地把握和衡量、再加上信息获得的渠道及其客观性、全面性不同，这种社会比较的过程充满了主观性。人们更容易高估自己的付出而低估参照对象的付出，这就是说，即使那些公平的分配方式亦可能使某些人产生不公平感。 克服个人主观估计偏差的一个有效的方法就是实施量化管理。所谓量化管理就是将职工的付出(工作表现、工作成绩、工作效率、知识经验、教育水平、工作能力等)按质和量进行量化评估，然后将评估的结果同收入直接挂钩。虽然量化管理并非对所有环节都适用，但它的确是克服管理者和职工自身在处理付出与收入关系时的主观随意性，增强公平感的重要方法。 按劳分配是保证公平感的基本原则，要做到按劳分配，民主管理以及量化管理是保证。 三、目标管理 目标管理是一种过程型的激励理论。它主要是通过目标的设置来激励人们的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，调动人的积极性。 人的行为是动机引起的，并且都是指向一定目标的。动机对人的行为起着引发、加强推动和导向的作用，它驱使一个人的行为走向既定的目标。因此，组织行为学家通过目标的设置来激发动机，引导与管理人的行为。 目标管理最早是由美国著名的管理学家杜拉克于20世纪50年代中期提出来酌。这种管理方法和技术对组织管理的理论与实践产生丁深远的影响。 杜拉克认为，组织的目的和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，则该领域必然会被忽视。组织的各级管理人员只有道过这些目标对下级进行管理，并以目标的达成情况衡量组织成员贡献的大小，才能保证一个组织的整体目标的达成。反之，如果没有方向一致、计划周密的分支目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大、人员越多，低效、冲突、浪费出现的可能性就越大。 杜拉克提出让每个职工根据组织总目标的要求，自己制定个人目标，并努力实现其个人目标，就能使总目标的实现更有把握，每个职工因此也就为组织作出了自己的贡献。 要做到这一点，在目标的实施阶段和结果评估阶段，管理者必须充分信任职工，实行民主管理、权力下放，使职工真正做到自我控制、自我管理，增强职工的责任意识和为自己负责的精神。与之相应地，在成果考核、评价和奖励过程中，也必须严格按照每个职工目标完成情况和实绩的优劣进行，这是激励职工工作热情，发挥其主动性和创造性的重要保证，也是目标管理得以真正实行的基本条件。 目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性。这一过程是一级接一级地将目标分解到组织的各个单位或部门，最后直至个人。通过每个人目标的达成，而使组织的整体目标得到体现和完成。 (1)目标的制定。目标的制定是目标管理的首要环节。目标的制定是一个“自上而下”，再“自下而上”的过程。通过这种双方互动的过程，使组织目标一方面为每一个职工所接受，并转化为个人自己的目标和努力的方向；另一方面也使组织目标本身具有可行性，并被真正落到实处。目标制定的过程可以用下图表示。 由图114可见，组织的整体目标被转换为下级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于较低层次单位的管理者参与设定其自己的目标，因而，目标管理中的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终的结果是一个目标的层级结构。在该结构中，上一层的目标与下一层的目标连接在一起，最终为每一个职工提供具体的绩效目标。目标制定要求横向到边，纵向到底，消灭盲点。因此，每个人对其所在单位成果的贡献是明确的。如果所有成员都能实现各自的目标，则其所在单位或部门的目标也将达成，组织的整体目标也将最终成为现实。 目标管理中的目标具有五种共同的属性或特征：目标的明确性；职工参与决策；目标的挑战性与可接受性；规定期限；绩效的反馈。 目标管理中的目标必须是明确、具体的。如果仅把目标定位为降低成本、改善服务或提高产量、开拓市场等含糊其辞的表述是不恰当的，这些期望必须转换成定量的指标。只有这样，才可能使目标具有可操作、可度量、可评价的特点、才能成为各级各类人员在一定时期内为之努力的方向和动力。例如，明确目标应该是这样的：降低成本的5；改善服务，保证在24小时内送货上门；提高产量的6；开拓市场，使本产品的市场占有率增加3个百分点，等等。 目标管理的目标不是简单的自上而下的分派，而是要发动群众参与目标的制定。当然，最初的指导性目标是由上层管理群根据组织内外环境的实际而拟定的，但这种指导性的目标在自上而下的落实过程中，每一个层次都将根据本单位的情况对之进行修正，直到每一个职工对个人目标的确立。因此，这种自上而下的过程同时包含自下而上的反馈和影响即下级目标群可能会对上一级目标进行调整，使之更符合实际，更富有可操作性。简单地说，采用参与的方式决定目标，就是上级和下级共同参与目标的选择和对如何实施目标达成一致意见。 目标管理中，目标对于每一个人而言都具有挑战性。也就是说，目标的达成有一定的难度。垂手可得、毫无新意的目标不是目标管理本身所要达到的目的。但是富有挑战性的目标绝非是那些即使通过努力也无法达到的目标，这也就是说，目标同时也具有实现的可能性，即可接受性。 目标管理中的目标是有期限规定的，如三个月、半年或者一年。这种时间上的规定性不仅包括整体目标的时限要求，还应包括整体目标所含的各级各类子目标达成的时限要求。这是因为目标管理中的目标是一系列子目标构成的结构体系，任何一级子目标实现的滞后，都将影响整体目标的顺利实现。 目标管理中的目标的最后一个特性是绩效的反馈。在目标管理的实践中必须不断将实现目标的进展情况反馈给相关个人，以便使他们能不断调整自己的行为。 一般说来，目标的制定必须遵循两个基本原则：一是目标的选择与制定必须有利于组织社会和经济效益的提高；二是目标有利于激发和调动各级各类人员工作的积极性、主动性和创造性。 (2)目标的实施。目标的实施是目标管理过程的第二个环节，即是根据既定的目标，付之于实践的过程。它是目标管理的中心环节，是决定目标管理成败的核心和关键。 对于管理者而言，目标实施阶段的工作方法和内容是：(1)下放权力，让下级或职工自主管理； (2)领导应注意抓薄弱环节，及时诊断修正目标执行过程中的问题和失误；(3)协调和监督目标的执行情况；(4)抓典型以指导全面；（5)注意信息和绩效的及时反馈。 放权就是对下级人员委让权限，使每一个人都明确自己在实现总目标中所担负的责任，从而使之在工作中实行自我约束、自我管理，比较独立自主地完成个人目标。放权是增强职工责任意识、风险意识，发挥自身潜力和主观能动性的重要保证，也是使目标管理真正对职工发挥激励作用的基本保证。如果目标虽然已经明确了，而管理者依旧不放弃过多的行政干预，职工便不会有主动性和创造性，不会有责任感和自主性。 放权并不是放任自流，而是要把管理者从事必躬亲的管理模式中解脱出来，集中精力抓全局、抓蒲弱环节。在各级目标群系结构中，总存在一定的薄弱环节，管理者应在目标执行过程中，一方面重视全局目标的落实情况；另一方面抓薄弱环节，对出现的问题、矛盾和失误，及时诊断，迅速落实。 协调和监督检查目标的执行情况是管理者在目标实施阶段的重要工作内容之一。目标的实施必须要求每一个实施者严格按照预计的目标实施计划的要求开展工作，每一个人、每一个岗位都能有条不紊地、紧张有序地工作，保证各项目标价值的如期达成。这是保证整体目标得以实现的基本保障。因此，管理者的检查、监督、协调是十分重要的。 抓典型以指导全面，即是从实施过程中表现出来的，有代表性的典型人物、典型现象、典型成败范例中，总结经验和教训，用以指导和帮助下级各单位、各部门和各岗位的实际工作，以带动和提高其目标实施的效率和效果。 注意信息和绩效的及时反馈，使每个目标执行者清楚地感知到本人以及相关岗位目标的进展情况，以及工作绩效的高低，对于提高职工的岗位责任意识，提高工作的积极性、主动性，增强紧迫感，都具有十分重要的积极作用。 (3)目标成果的检查与评价。对目标成果的检查与评价是目标管理的最后一个环节。做好这个环节的工作必须重视三点：一是对目标成果进行产量考核和评价；二是根据考核和评价结果进行奖励；三是把评价结果及时反馈给目标实施者本人。 目标的完成一定是有时间限制的，那么在目标执行的最后期限内，必须对各级、各类以及各个岗位和个人目标的执行结果进行全方位考核和评定。这种考核和评价同目标制定时的要求相似，就是必须定量考核，而非仅停留于定性的评价(如好、较好、一般等)水平上。产量的考核结果容易使职工清楚地了解个人目标的完成情况，同时也有利于报酬的公平分配。 根据考核和评价的结果进行奖励，而非仅凭领导者或管理者的主观意愿，这是目标管理理论处理付出与收入关系的基本原则。众所周知，奖励与贡献的挂钩是激发职工工作热情的基本条件。 把考核和评价结果及时反馈给目标执行者本人，一方面有利于每一位职工了解目标效果的优劣，另一方面包有利于使之主动总结成功或失败的经验和教训，以保障未来目标能正确制定和有效执行。 目标管理的上述三个环节共同构成了一个循环的周期。实际上，目标管理是一个反复循环的动态历程，旧目标的结束，也就意味着下一个新目标的开始。许多小目标、短期目标构建为一个中期目标，许多中期目标的有序执行，构建为组织的长期目标。因此，目标管理是一个连续的、环环相扣的动态管理体系和方式。 1目标管理的优点 组织行为学家认为，目标管理对激发职工的积极性和提高企业的经济效益有以下的好处： (1)目标管理迫使人们事先得制定计划。 (2)目标管理过程含有反馈这一环节，这就能保证上、下级之间对于要下级去完成的任务取得一致的意见。这有利于沟通上下左右的意见，使达成目标的措施有可靠的基础。 (3)目标管理承认职工的个人差异，并允许每个人各自设置自己的目标。 (4)下级参与目标设置，易于增进他们对目标的理解和乐于接受目标的程度。他们在参与制定目标中会发现自己的价值和责任，并能从达成目标中得到满足。 (5)目标管理有一套控制的办法，能使实际的工作成绩与目标的偏差受到定期和系统的考评。 (6)企业利益与职工利益便于统一。目标管理有利于鼓励人们增长才能和提高积极性。 组织行为学家认为，如果将目标管理同前面讲的期望理论与公平理论有机地结合起来应用那么，就能帮助领导更有效地满足职工需要，更好地调动他们的积极性。比如，设置了具体的目标，就能提高职工的期望值。同样设置了具体目标，并使奖酬按他们的工作成绩发结，这就能提高他们对奖酬与成果之间关系的认识。此外，职工参与目标的设置就能提高他们对实现目标本身的效价。 在目标管理与公平理论之间，如能按每个人的贡献付酬量做到公平，就能更好地激励职工努力生产。 2 目标管理的缺点 目标管理也有不足之处，这主要表现在以下几点： (1)在有些情况下很难设置具体目标。例如属于发明创造性质的劳动不宜于将目标设量得太具体，规定得太死。 (2)固定的目标可能给整个体制带来僵化性。比如，有时环境已有了明显的改变，职工们却还在继续追求既定目标。 (3)管理人员往往蛹它太费时间，而且费用大量文字工作。文件繁多加重了行政管理的工作员。 (4)由于目标管理重视的只是具体的、定量化的目标，这就容易忽视一些定量性不明显的指标，如只奖惩高生产率而损害创造性等。 (5)需要各级领导对实行这个办法有一致的看法，不然实行起来效果不大。第三节 行为改造型激励理论一、强化理论 1强化理论的主要观点 强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论的基础上，提出了“操作条件反射理论”，也叫强化理论。他认为人类(或动物)为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以运用正强化或负强化的办法，来影响行为的效果，从而引导和控制、改造其行为，更好地为组织目标服务。 强化理论的主要观点是： (1)人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。 (2)激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目标，奖惩(给予报酬)往往比惩罚有效。 (3)反馈是强化的一种重要形式。应该让人们通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 (4)为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作用。 (5)对所希望发生的行为应该明确规定和表达。只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行衡量和及时奖励(给予报酬)。 (6)要按照对象的不同需要，采用不同的强化物和不同的强化手段。 斯金纳认为，只要刺激控制人的外部环境中的两个条件，就能控制引导人的行为。这两个条件是：第一，在行为产生前确定一个具有刺激作用的客观目标；第二，在行为产生后根据工作绩效给予奖或惩，或既不奖又不惩。 2强化类型 对于管理者说，强化类型也是多样的。主要有以下四种： (1)积极强化(正强化)。在行为发生以后，立即用物质或精神的奖励来肯定这种行为。在这种刺激作用下使个体感到对他很有利，从而增强以后的行为反应的频率就叫积极强化，也叫正强化。 (2)惩罚(负强化)。在消极行为发生以后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少消极行为，或消除消极行为，这就是负强化。 (3)逃避性学习(消极强化)。管理者使用这一强化方法，是为了加强他们所希望的行为。当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，就叫做消极强化。 (4)衰减。它是指撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不断强化，这种行为将逐步降低反应频率，最终消失。 3强化方式 强化方式是根据职工行为的情况不同而采用的各种奖酬方式，它主要分为连续的和间歇的两种。连续强化就是指每次发生的行为都受到强化。比如，一个装配袖珍计算器的工人，每当元件通过质量检查时，就得知他的行为是正确的。间歇的强化就是指非连续的强化，不是每次发生的行为都受到强化。这种间歇的强化一般有四种形式：固定间隔、固定比率、可变间隔及可变比率。 固定间隔就是在经过不变的或固定的一段时间以后才给予强化物。最简单的例子是周工资和月工资。而固定比率则是在一定数量的所希望的积极行为发生以后才给予强化物。例如，一个大的公司的推销员知道，每推销出一辆汽车，他将收到10的佣金。这比率是固定的10，但收入的总数则依靠他的工作成绩的好坏。 可变间隔是根据经过的一段时间给予强化物，但时间的长短围绕某一个平均数而变动。例如，进入一家企业工作的一组大学毕业生知道，他们在连续工作满一年以后，有可能被提升为部门负责人。但提升时间不一致，而这一组人平均是12个月以后被提升。 可变化率是在一定数量的所希望的行为出现以后才给予强化物。但行为的数量是围绕某个平均数而变化的，使用口头表扬、承认或奖金是典型的例子，并不是每一个行为都受到表扬，在给予表扬以前出现的行为的次数在这一次表扬和下一次表扬之间是不同的。 4强化原则 在应用强化手段改造人们行为进行管理时原则： (1)要设立一个目标体系。要把国家、企业和个人的大、中、小目标结合起来，把各自的远、中、近期目标结合起来，把总体目标与分目标结合起来，不能孤立地抓住一个目标。在这个目标体系中，最重要的还是大目标、长远目标和总目标，但要达到这些目标还必须从抓小目标、近期目标和分阶段目标开肪。每完成一步都应及时给予强化，以便增强信心，逐步实现总目标。 (2)要及时反馈和及时强化。要求人们尽快知道自己的行为的结果和尽早得到强化，应特别重视尽快得到大量的信息抓住信息反馈。这样，可以使人们及时得到鼓励和鞭策，不断增强信心，更加继续努力奋斗。 (3)要使奖酬成为真正的强化因素。奖酬要成为强化因素就必须积极影响行为发生的次数，使受奖者不断增加积极行为的次数，促使生产不断发展。为了保证奖酬成为真正的强化因素，必须注意物质奖励和精神奖励相结合，奖酬应逐步有所增长，逐步提高；奖励不宜过于频率，防止强化作用的减弱；奖励方式要新颖多样。 (4)要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。定期奖酬使之成了预料之中的事，会降低强化作用；不定期的非预料的和间歇的强化效果更好。 (5)因人制宜采取不同的强化因素。各类人员都有各自的特点和性格，他们对奖酬的反应也不相同，因而不能摘一刀切，也不能搞平均主义。 (6)奖惩结合，以奖为主。对正确的行为和好的工作绩效必须给予肯定和奖励；否则，这些行为和绩效就不能持久，甚至会消失。管理实践证明，我们在坚持以奖(正强化)为主的同时，适当运用惩罚(负强化)也是必要的和有效的。因为人们从惩罚中可以吸取教训。问题的关键是要惩罚得恰如其分。 二、韦纳的归因理论 一个人的行为的结果，要么是达到其目标取得成功，要么是没有达到其目标导致失败。根据激励的基本模式，他将分析失败的原因，总结经验，以求其需要的满足。只有这样，才能激励他的行为进一步坚持。美国心理学家韦纳的归因理论就是从此角度来研究问题的。他将麦克利兰的观点加以扩充，将成功与失败归因于以下四个因素： (1)人们自己的能力。这种能力被看成是静态的特征，它存在于人的内部。 (2)人们努力的程度。这是一个易变的因素，也存在于人的内部。 (3)任务的难度。这是静态的和特定的，存在于人的外部。 (4)运气。这是易变的，不稳定的，也存在于人的外部。 早在20世纪50年代奥地利社会心理学家海德就指出：一个人的成功，可以归因于自己的努力或能力；一个人的失败，可以归因于环境或他人的过错。归因可以是内源的或外源的。内外源的归因中，还可以分为稳定的和不稳定的。如把成功归因于能力，这是稳定的；如把成功归因于努力，这是不稳定的。韦纳则在基础上把成功和失败的原因划分为三个维度。 (1)内归因和外归因。努力、能力、个性等原因被认为是内源的；任务的难度、运气、家庭条件等原因被认为是外源的。 (2)稳定性归因和非稳定性归因。任务的难度、能力、家庭条件等原因被认为是稳定的；努力、运气、心境等原因被认为是不稳定的。 (3)可控制归因和不可控制归因。努力等原因被认为是个人意志控制的，运气等原因