激励理论在深圳理想物流公司的应用.doc

激励理论在深圳理想物流公司的应用 摘要针对我国企业的管理水平普遍较低,在激励方法上多数企业仍以物质激励为主,没有考虑员工的不同需求和企业的具体情况,激励手段落后,效果不好的现实问题,运用有关激励理论,并比较分析各种激励理论的优缺点以及适用情况,结合我国企业管理中激励问题的表现形式,提出有效激励的一系列对策。本文研究的是处于广东省深圳市的一家民营物流公司，试图从激励原理、激励的范畴、激励的制度安排与途径以及企业的激励文化等方面对该企业作较全面的总结和评述,便于该企业扬长避短，有助于企业实践中更好的应用各种激励理论,提高企业人力资源管理水平。通过对员工的激励来提高公司效益。 关键词：激励，效益。MOTIVATION THEORY IN SHENZHEN,THE COMPANY OF IDEAL LOGISTICSABSTRACTIn view of the generally low level of enterprise management, motivation methods in most enterprises are still the main material incentives, does not take into account the different needs of employees and business circumstances, incentives backward, ineffective practical problems, the use of the incentive theory, and comparative analysis of advantages and disadvantages of various motivation theory application, combined with our enterprise management incentive issues manifestations of a series of measures put forward effective incentive. This paper is in Shenzhen, a private logistics company, tried from the incentive theory, incentive areas, incentives and institutional arrangements and ways to encourage business enterprise culture, the more comprehensively summarized and commented convenient use of this enterprises avoid weaknesses,Help companies to better practice the application of a variety of incentive theory, and improving human resources management. To improve company efficiency by encouraging employees. Keywords: Incentives, benefits目录一 激励的概述6二 理想在激励理论的应用上存在的问题8在理想实习的过程中，发现所有的员工的希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放等。但是大部分人所希望的一般都不能实现。在激励理论的应在的问题可以归纳为：8(一)缺乏有效的物质激励机制8（二） 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励8（三）激励措施针对性不强，结构不合理8（四） 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡9（五） 负激励操作不规范9（六）“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱9（七） 沟通反馈渠道不畅通10三 理想如何构建有效的激励机制10（一）有效的物质激励:促进理想的员工与市场紧密相联10（二）实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。11（三）建立完善有效的人才竞争机制11（四）拓展成就需要激励:让每个人做自己的“CEO”12（五）正确的负向激励12（六）树立整体全局的激励管理理念13（七）挖掘企业文化的积极作用克服激励机制的不足13结束语13参考文献14致谢15理想物流（香港）创建于1991年。11年前，理想的新生儿深圳分公司，是一个月月亏空、濒临破产的的小公司。为了生存和发展，这个小公司开始调整战略、稳扎稳打的一连串改革和创新而起死回生。11年后。员工总数上百人，有专业娴熟的业务团队，经验丰富的操作团队，认真严谨的仓储团队，以及实力雄厚的报关团队.专业中港运输进出口庄家，分别在深圳邮政快件中心，机场快件中心东莞常平快件中心具备强大清关实力，安全可靠，准时高效。现在理想已在香港、深圳梅林关口、深圳国际机场、龙华大浪、福永、广州等地设有多个办公点，并相应配备了强大的现代化物流设备设施。 理想的成功不是偶然的过程。理想的成功的经验是多方面的，但是也有很多不足之处，其中最重要的一点就是在人力资源管理中没有独到之处。理想的对员工的激励管理是不成功的。一方面，理想的高层员工没有把员工的激励的重要性提到战略性的位置，永远只是一位的注重业务量的扩张。孙子说：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。“攘外必先安内”，没有后方的安定和强大，就不可能最大程度的节约成本和效益的最大化。人才，才是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物。只要为他创造条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不进、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业才能从竞争中取得优胜。”另一方面，只有对员工的不断激励，最大限度地挖掘员工的积极性、主动性和创造性。才能使理想在机制运转、成本控制、优化效益等方面成为优势，才能缔造明天的理想神话。一 激励的概述怎样才能培养人才，留住人才，使人才发挥最大的作用呢？只有正确的激励才能做到这些。激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。人的积极性是一种心理动力，能激发人在思想、行动上积极进取。当这种心理动力受到激发时，人就会处于自觉主动的心理活动状态，从而导致行为效率的提高。人人需要激励，激励被认为是“最伟大的管理原理”。就企业而言，对员工的激励实在是至关重要，激励成为最具挑战性的核心课题。通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。（一）激励可以调动企业员工的工作积极性、主动性和创造性，为实现企业的目标服务。企业激励水平越高，员工积极性越高，企业的劳动生产力也就越高，劳动生产力与激励水平的关系如图1所示：:（劳动生产力）（劳动生产力） 0 （人员素质） 0 （激励水平）图1：资料来源：黄渝祥企业管理概论，高等教育出版社2000版，第80页资料来源:黄渝祥企业管理概论，高等教育出版社2000版，第S0页资料来源:黄渝祥企业管理概论，高等教育出版社2000版，第S0页（二）激励可以增强企业的凝聚力，能够吸引、培养和留住企业所需的各种优秀人才。（三）激励制度和环境的创设，可提高员工的素质，为实现企业自身的社会功能创造条件。一个企业的成功经验不可以被其他企业简单复制或照搬照抄，但造就成功经验背后的基本理论和运用方法却是值得借鉴和学习的。在企业的人力资源管理中特别是激励管理，存在着千变万化的模式或方法，许多成功企业的经验不足以证明他们的激励模式、方法对任何企业员工激励管理的科学性、普遍适用性，但是他们灵活运用激励理论实施激励管理实践的过程、创新以及所取得的成功经验，应当值得理想学习分析。假如，明天理想将成为一只联合舰队，那么员工激励必然是这支舰队中的“核动力”。 本文从激励理论的角度出发，结合中内外成功企业的经验，发掘理想在激励理论运用的过程中出现的问题，提出了相应的调整策略，从而形成一套良好的激励机制，其能够更大程度地吸引人才, 发挥人才的最大作用。二 理想在激励理论的应用上存在的问题 在理想实习的过程中，发现所有的员工的希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放等。但是大部分人所希望的一般都不能实现。在激励理论的应在的问题可以归纳为：(一)缺乏有效的物质激励机制企业对员工的激励只要是员工付出劳动就给予报酬，根本就没有和市场相结合，激励比较盲目。而且过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高。在实习的过程中，我发现理想在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。像延长劳动时间、剥夺员工公休假的权利等现象在理想也经常出现，特别是对于公司的新员工。（二） 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励理想忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。所以理想形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。（三）激励措施针对性不强，结构不合理 从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。在不同部门、不同职务、不同级别的员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动企业员工的积极性，对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据，但理想仍有对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价的现象。（四） 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡一段时间内,理想曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与理想的片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。几乎以物质奖代替一切,个别领导者甚至举起百元券说:“只要有它,就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,理想虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因而异,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。（五） 负激励操作不规范负激励就是对企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的企业员工朝正确的方向转移。但理想在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。主要取决于领导者和管理者的主观判断和心情。（六）“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，理想的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的民营企业员工离开队伍。（七） 沟通反馈渠道不畅通由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，理想员工把所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。三 理想如何构建有效的激励机制针对上述发现的问题，笔者分析了国内外个别大企业取得成功的经验，运用激励理论的概念及主要内容，提出以下解决方案：（一）有效的物质激励:促进理想的员工与市场紧密相联根据需要层次理论，构建不同层次的需要激励，避免无效的，无标准的。把需要层次理论用于现代的市场机制，就是说企业要通过市场机制的刺激作用来激励员工。我认为，企业与员工之间的关系，必须以市场为纽带，企业对员工的激励不是员工付出劳动就给予报酬，而是让市场“说话”、让市场当“评判”，员工要得到激励的前提是通过市场为企业创造价值。而一般情况下，企业是直接或预付物质激励，让员工按照给定的激励工作。理想必须引进价值链管理机制，就是激励员工尽最大努力实现为企业创造价值最大化。“价值链”的核心观点是:价值是客户对企业提供的产品或服务所愿意支付的价格，主要内容是企业内的每一个部门、每一个人从激励理论分析激励管理都直接与市场紧密联系，同时，每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。对于一个企业组织来讲，如果某个流程对组织的输出没有贡献，那么它就是不增值的流程;对每一个流程来讲，如果某个员工的劳动对流程的输出没有贡献，那么该劳动就不是增值的劳动。如同企业在外部市场中一样，在企业内部，各部门、各岗位工序之间也存在类似市场的关系。每个人也都有自己的市场，都有自己需要服务与负责的主体。“下道工序就是用户”，就是每个人所要面对的市场。每位员工都应对他的市场主体负责。价值链的主要意义在于:第一，客户是产品或服务是否有价值的唯一评价者，员工的一切劳动都是为了提高客户满意度。因此，员工必须树立以客户为中心的价值创造理念，力争使自己的工作对于顾客能够产生价值。第二，价值创造是员工对企业贡献大小的判断标准，企业根据价值创造的大小给予员工回报，进而构建不同层次的需要激励。盲目的物质激励带来的只可能是怨声载道。（二）实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在分配体系上采取灵活管理，不拘一格运用不同的价值分配方式和激励模式:一是对企业领导人采用基本年薪+奖金的办法。即综合评估确定他们的基本年薪，奖金要根据他们的工作能力和工作业绩进行奖励。二、是市场部人员的报酬实行业绩管理。他们必须要对自己的市场负责，根据按劳分配制度，多劳多得来确定他们的报酬，这样可以提高员工的积极性。三是一般的行政后勤人员实行固定合同工资+晋级工资模式。一般行政人员在招聘时以合同工资为基础，当员工实现正常的晋级或年底考通过时，就会提高相应的工资水平，这样在后勤队伍管理中相对比较稳定。（三）建立完善有效的人才竞争机制根据双因素理论，使职工感到满意的因素，主要是工作本身引起的。比如:工作富有成就感;工作成绩能得到承认;工作本身富有挑战性;职务上的责任感;个人发展的可能性。这些因素的满足，能够极大地激发职工的热情和积极性。不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。因此，必须把人才激励的重点放在机制制度的建设，通过完善有效的人才竞争机制制度来实现人才的发现、使用，理好地满足员工的成长、成就需求，从而调动了积极性。在某种意义上，竞争是激发员工信心、能力的有效“武器”。理想缺乏的不是人才，而是管理人才的机制。这种机制的建立，要比老板具有敏锐鉴别人才的眼光更为重要。做到用人的公平、公正、公开，以市场实际效果检验能力才是真正值得信赖的好制度。因此，理想的人力资源管理部要去研究机制而不要去研究具体的人，从过去研究提拔谁、培养谁，转变为研究如何创造发挥员工潜能的政策、制度和机制，把具体的人事管理留给竞争去解决。在企业内部创造竞争机制来选拔人才，实行优胜劣汰。人人是人才，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向全社会开放，不只是公司内部。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。一是能者上，公司应该按“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，部门考核，劳人保处复审，部长批准后全厂公布。员工进入人才库，竞争上岗聘任后享有相应待遇。二是庸者下。如果在考核期间未能完成生产任务或有较严重的违纪行为，情节严重者退到劳务市场甚至被公司淘汰。三是平者让，对年龄偏大、知识能力结构己不能胜任职位要求的员工，鼓励他们转到公司兴办的其他部门去，担任合适的职务。理想只有不满足于已有的成绩，只有不断进取，不断创业，才能立于不败之地。（四）拓展成就需要激励:让每个人做自己的“CEO”成就需要理论是高层次有需要理论，对于把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。根据成就需要理论，人在为既定目标奋斗过程中具有自我指导和自我控制的能力;在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任;人为解决组织的问题能够激发想象力、聪明才智和创造力。对企业来说，就是每个员工都能成为自己的“CEO”。理想必须重视“自我实现”的内部管理，认为激励员工，不等于企业直接给员工利益，而是要让员工真正把企业当成自己的事业，把自己的命运与企业相联系，尊重员工、为员工创造自我价值实现的机遇和平台，用长久的眼光和举措满足员工较高层次的需要。因此，理想应该尊重员工的主体性，把“员工为企业创造什么，企业就给你什么”转变为“员工与企业员工自己主动积极创造，自己发展自己”，充分相信员工，让员工真正“挑战满足感、经营自我、挑战自我”，用公式可以简单归纳为“每一个员工都是CEO一一促进企业管理完善、发展企业为员工提供生存和发展平台员工主体性得到发挥、为企业创造更多价值”。 “CEO”管理法由三个体系构成:目标体系日清体系激励机制。CEO在管理上体现了三方面的深层次含义:一是管理是企业成功的必要条件，没有管理，就不可能成功;是抓管理要持之以恒，只有反复抓、抓反复，才能不滑坡、上档次;三是激励管理是动态的，必须紧紧联系于企业发展过程中。简言之，CEO管理模式意味着“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。（五）正确的负向激励正向激励是对人的行为进行正面强化，使人以一种愉快的心情继续其行为，并进一步调动其积极性；而负向激励则是对人的行为进行负方向的强化，采用批评、责怪、处罚等强制性、威胁性的方式，杜绝某类行为的发生。负向激励的目的在于使员工产生危机感，督促员工始终保持良好的职业道德与行为习惯，主要形式有批评、罚款、降职、淘汰等。正向激励、负向激励均是激励机制的组成部分。根据“权责利对等”的原则，在实际工作中，正向激励、负向激励应有机配合使用，不可偏废。过度强调正向激励的作用而忽视负向激励的约束作用，与过分注重负向激励的威慑力，不注重发挥正向激励的积极效应一样，都是不正确的和片面的管理方法，不利于团队执行力的有效发挥。坚决避免主观判断等现象发生。（六）树立整体全局的激励管理理念注重企业发展的长远目标和整体合作，避免只注重个人业绩而忽视对企业的责任，树立员工对企业整体发展的责任，克服市场链机制带来的个人主义和短视行为。人力资源管理系统的各组成要素不是彼此孤立的部分，而是通过彼此之间的配合与衔接形成一个完整的，具有内在生命力的系统。增强员工的责任意识，使得员工对企业如同是对自己的事业一样给予高度关心，并以一种积极姿态发挥主观作用，形成充满活力、和谐的企业气氛。努力把“人人都管事，事事有人管”的理念植于员工心中，深刻领悟到工作不只是为了自己赚钱，而是企业的兴衰荣辱与自己息息相关，也能意识到个人是以一个团队的形式在工作，他们关注自己的工作会影响谁，谁的工作又会影响到我，因此，过程总是相互启发、相互提醒、相互配合地完成工作。（七）挖掘企业文化的积极作用克服激励机制的不足企业文化必须，植根于每个人的心中，通过非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，协调着企业的组织管理和人际关系。只有重视企业文化这一无形资产，坚持不懈地向员工灌输自己特有的文化，并将其融入公司管理体系，以企业精神、企业精神激发、培养员工的企业荣辱感、价值追求、参与需要等，才能提高员工对企业文化的认同度，把优良的文化传统和先进