A能源集团HR管控体系建设研究((2011913).doc

昆明理工大学MBA学位论文 A能源集团公司HR管控体系研究分类号_ 密级_U D C_硕士学位论文A能源集团公司HR管控体系研究 研 究 生 姓 名 杨吉根 指导教师姓名、职称 段万春 教授 学 科 专 业 工商管理 研 究 方 向 人力资源管理 论 文 工 作 起 止 日 期 2010年09月20日 论 文 提 交 日 期 2011年09月14日 昆明理工大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日 期： 年 月 日关于论文使用授权的说明本人完全了解昆明理工大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留、送交论文的复印件，允许论文被查阅，学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印或其他复制手段保存论文。（保密论文在解密后应遵守）导 师 签 名： 论文作者签名： 日 期： 年 月 日摘 要公司的成功发展如同生命的繁衍，必然要经历一个由小到大，由弱变强的过程，最终形成有一定基础、规模和实力的大型企业集团管控体系。这些管控体系中，作为总部的人力资源管控体系，如对组织架构的调整，总分公司、母子公司人力资源的功能定位与管理模式选择，人员的“选育用留”，绩效考核激励等等，如选择不当，都会直接影响到企业集团化发展的成败。我国经济的快速发展催生出一批具有一定规模和实力的企业集团，其内部管理随着企业的发展越来越复杂，这对集团企业人力资源管控能力提出了更高的要求，而国内一些大型集团企业的人力资源管控实践经验尚不丰富，发展现状不容乐观，诸如“一抓就死、一放就乱”、“机构繁多、人浮于事”等现象在一些企业的管控实践中经常上演。一般来说，比较成熟的集团管控体系包括财务管控、人力资源管控、生产管控、市场营销管控等管控体系。在企业人力资源管控体系中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业集团的角度来看，人力资源管控的重心体现在集团总部对企业本身的人力管控。人力管控的成败关系着企业集团能否整合各类资源并形成合力，关系着企业人力资源管控体系能否高效顺畅运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开发和运用获取竞争优势。 我所在的企业就是通过“拉郎配”（行政助推改制）的方式而成立的大型能源集团，随着企业规模的不断扩大，原先的具有单体公司形态和功能的人力资源管理体系越来越不适应公司的发展和要求，需要及时建立起适合本企业集团实际需要的人力资源管控体系。在集团HR管控实践中，对下属分、子公司及员工怎样进行考核？对委派人员如何进行管理？对优秀的员工如何进行选拔、任用？如何兼顾效率与公平？集团总部人力资源应如何进行职能定位？如何运用先进的IT信息手段（HER系统）进行HR管控等等，这些问题不解决，将会大大影响集团公司的核心竞争力和可持续发展。从企业集团层面讲，人力资源管控作为集团管控体系的重要环节和组成部分，与一般企业的人力资源管理存在差异。集团人力资源管控的重点在于强化人力资本战略规划、高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展等相关职能，而非用单体公司人力资源管理的手法来直接管理集团性公司。我在A能源集团人力资源部门担任人力资源主管，这几年对上述情况深有体会。我们通过向二级、三级子公司发放调研问卷，深入企业调研、同企业各层级主管人员面谈交流等方式，对集团的管控现状进行了深入的调研和分析，觉得解决这些问题的做有效的办法就是坚持以人为本，建立起有效的人力资源管控体系，健全各项规章制度和流程，科学定位集团公司人力资源管控职能，合理界定下属子公司人力资源管理工作接口和工作标准并推动实施，实现集团化资源的有效调配和规模效应。在写作过程中，本论文在采用通用的企业研究方法的同时，还将结合国内外关于企业集团HR管控模式的最新研究成果，综合应用人力资源管理领域中的多种理论与方法，以增强研究过程的科学性和研究结果的可靠性。前期的研究工作主要有两项，一是研究国内外对此课题研究的最新动向和最新成果，并阅读相关的理论书籍和文献，丰富和拓展自己的视野；二是根据集团公司目前存在的一些问题，设计调研提纲，发放调研问卷。调研的主要对象面对集团公司所属二级、三级子公司的人力资源部管理人员以及企业相关的管理骨干和领导。根据反馈回收的调研问卷，对各方比较关注的问题进行分类汇总，然后就近选择部分子公司，亲自同调研的对象进行更深入地面谈、交流，以期更加深入地了解相关的情况和找到解决问题的方法。后期的主要工作是根据调研的结果，对相关的问题进行研究，并拿出科学有效的解决问题的方法。【关键词】：人力资源 管控体系 集团AbstractThe successful development of the company as the proliferation of life is bound to experience a small to large, from weak to strong process, forming the basis of a certain scale and strength of large enterprise groups control system. The management and control systems, as the headquarters human resources management and control system, such as the adjustment of organizational structure, the total branches, parent company location and function of human resources management mode selection, staff of the breeding with the stay , performance assessment and incentive, etc. Such as inappropriate choice will directly affect the success or failure of development of enterprise groups.Chinas rapid economic development has spawned a group of some size and strength of the enterprise group, and its internal management as the business grows more complex, which is human resource management and control group a higher capacity requirements, while some large Group human resources management and control of enterprises is not a rich practical experience, the development is not optimistic, such as a grasp on the death, a place on the chaos, many institutions, overstaffing, and so in control of some enterprises are often performed in practice.In general, the more mature of the group management and control system, including financial control, human resources management and control, production control, marketing, management and control and other control system. To human resource management and control system, in addition to the daily monomer contains a similar modules of human resources, the more important values embodied in human resources management and control. From the perspective of enterprise groups, the focus of human resource management and control reflected in the Group Headquarters of the human control of the enterprise itself. Control the success or failure of human relations can integrate with enterprise groups and the formation of a variety of resources together, the relationship between human resource management and control system can run smoothly and efficient, bearing ability of the business with advanced human capital development and application of competitive advantage.Where the business is through my arbitrarily arranged (Chief boost restructuring) the manner in which the establishment of large energy groups, with the continuous expansion of business scale, the original form and function with a single companys human resources management system increasingly more suited to the companys development and requirements, the need for time to establish the actual needs of the enterprise group human resources management and control system. HR management and control in the group practice, subordinate offices and subsidiaries and employees how to conduct assessment? Assigned personnel on how to manage? Employees on how to best selection, appointment? How to balance efficiency and equity? Group Headquarters Human Resources Function how to proceed? Information on how to use advanced IT tools (HER system) HR management and control, etc., these problems are not solved, will greatly affect the companys core competitiveness and sustainable development.From the enterprise group level, the human resources management and control as the group an important part of management and control system and components, and general corporate human resource management is different. Group human resources management and control of the focus is to enhance human capital strategic planning, performance management executives, incentive compensation and talent development, and other related functions, rather than human resource management company with a single approach to the direct management of group companies.A Energy Group I served as director of human resources human resources, profound understanding to the situation in recent years. We pass to the secondary and tertiary distribution subsidiary questionnaire survey, in-depth business research, with business executives at all levels of interviews exchange, etc., on the status of the Groups management and control depth research and analysis, that do address these issues effectively approach is to put people first, to establish effective human resources management and control systems, and improve various rules and regulations and procedures, scientific orientation control of the company human resources functions, reasonable definition of human resources management subsidiary of the interface and work standards and promote the implementation of the Implementation Group effective deployment of resources and economies of scale. In the writing process, the paper companies in general research methods used at the same time, enterprise groups will be combined with domestic and international HR management and control on the mode of the latest research results, integrated human resource management applications in a variety of theories and methods to enhance research the scientific process and the reliability of research results. Previous research has two main, one of the latest international trends in this research and the latest results, and read the theory books and literature, enrich and expand their horizons; the second is based on the existing number of group companies problems, design research outline, issuing research questionnaire. The face of the main targets of research company owned two, three subsidiaries of the HR managers and business-related management backbone and leadership. Questionnaire survey based on feedback collected on all issues of concern to the subtotal, and then choose the nearest part of the subsidiary, in person with the object of research more in-depth interviews, exchanges in order to more in-depth understanding of the situation and find solutions related to the problem approach. The main work is based on the late results of research on issues related to research and come up with a scientific and effective solution to the problem. 【Key words】: human resource management ，control system，group 目录前言摘要第一章 绪论 1.1研究背景与意义(1) 1.2国内外研究现状(2) 1.3研究的思路与方法(3)第二章 相关理论综述 2.1人力资源相关理论(6) 2.2集团管控相关理论(8) 2.3集团HR管控相关理论(10)第三章 A能源集团公司原有HR管控体系的诊断 3.1A能源集团公司简介.(6) 3.2 A能源集团公司HR管控体系现状及问题(8) 3.3 A能源集团公司HR管控体系诊断分析(10)第四章 A能源集团公司HR管控体系的设计 4.1 A能源集团公司HR管控体系设计原则(21) 4.2 A能源集团公司HR管控体系相关流程(23) 4.3 A能源集团公司HR管控体系模式选择(25)第五章 A能源集团公司新HR管控体系的组织实施 5.1 A能源集团公司HR管控体系的过渡方式(28) 5.2 A能源集团公司HR管控体系满意度调查分析(30) 第六章 结论与展望 致谢(32)参考文献(33)附录A（攻读学位其间发表论文目录）(37)第一章 绪论1.1 研究背景与意义当前，随着全球化趋势的浪潮，集团化公司取代单体公司已成为全球企业发展的主流，打造管理先进具有一定规模和实力的集团化公司已经成为众多国家企业家的共识。很多公司都在通过兼并收购或增设分、子公司的方式试图增强自身的核心竞争力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题和各种矛盾也愈发突出，问题严重的会导致公司的衰败没落，甚至破产。比如，德隆帝国由昌盛走向破产、中航油（新加坡）在行业看好其发展前景的情况下出现巨额亏损、中国银行的一个下属支行“失踪”上十亿元巨款等等，此类现象在国内外屡见不鲜。因此，如何科学、合理处理好母子公司、总分公司之间的关系，加强对下属机构的有效管控，使得企业的规模扩张能够真正起到“112”的效果，成为一个十分重要的现实问题，也是人力资源管理的一大挑战。与此同时，国内外的管理学者对集团化公司管理的研究正逐步深入，研究的方向和意义更加贴近当今世界经济发展的潮流和企业集团发展的实际。一些研究成果也正被许多大型集团化公司甚至跨国公司应用、实施，如香港华润集团的“6S管理”、中电投集团的“内部模式市场建设与管理”、国美电器集团的“总部大区分部”的管理模式等，这些研究成果的应用，不仅给这些公司带来了管理流程的顺畅、人员素质的提高和管理水平的提升，也带来了经济效益和社会效益的双丰收。虽然国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作比较多，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”，一些研究成果和传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在，没有从真正意义上理解、掌握和重视。事实上，控制尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式管控。集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。我相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！随着国民经济的发展和社会主义市场经济的不断完善和竞争环境的日益严峻，人力资源管理在企业中的地位和作用越来越突出。实践证明，一个企业之所以能够成功，首先是因为这个企业坚持以人为本，充分发挥了人力资源的作用。近几年来，为提高国有大型企业的竞争力，积极参与国际市场竞争，国家造就了一大批有实力、有活力的大型集团公司，在集团管控模式上也进行了变革、创新和发展。但无论企业采用何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。从集团公司角度看，人力资源管控的重心体现在集团总部人力资源部门的职能定位上，体现在对下属分公司人力资源管控的内容、范围和力度上。从某种程度上讲，集团人力资源管控的成败，关系着集团公司发展战略的实施和落地，也关系着集团公司人力资源管控体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。一般来说，根据集权与分权程度的划分，人力资源管控模式一般有“集中管理型(或全面管控型)、监管型（或政策指导型）、分散管理型（顾问型）”三种模式。企业集团的人力资源管控模式，没有绝对的好坏之分，只有相对的适合与不适合。选择合适的人力资源管控模式是企业集团人力资源管控模式变革和创新的核心。我所在的A能源集团公司是顺应国家电力体制改革潮流，于2002年初成立的。随着近几年集团公司的跨越式发展，集团的规模和实力进一步扩大和提高，集团也制定了“三步走”战略目标。集团的战略发生的根本性转变，严峻的形式和任务对集团公司人力资源管控模式的创新和管控体系的建立提出了新的要求。在写作过程中，本论文在采用通用的企业研究方法的同时，还将结合国内外关于企业集团HR管控模式的最新研究成果，综合应用人力资源管理领域中的多种理论与方法，以增强研究过程的科学性和研究结果的可靠性。1.2 研究的思路与方法前期的研究工作主要有两项，一是研究国内外对此课题研究的最新动向和最新成果，并阅读相关的理论书籍和文献，丰富和拓展自己的视野；二是根据集团公司目前存在的一些问题，设计调研提纲，发放调研问卷。调研的主要对象面对集团公司所属二级、三级子公司的人力资源部管理人员以及企业相关的管理骨干和领导。根据反馈回收的调研问卷，对各方比较关注的问题进行分类汇总，然后就近选择部分子公司，亲自同调研的对象进行更深入地面谈、交流，以期更加深入地了解相关的情况和找到解决问题的方法。后期的主要工作是根据调研的结果，对相关的问题进行研究，并拿出科学有效的解决问题的方法。1.3 国内外研究综述在国外：早期的人事历史仍然掩盖着人力资源管理对管理的重要性。20世纪60年代以后，一个显著的趋势就是用人力资源管理代替人事管理。人力资源管理起源于20世纪60年代初期由美国著名人力经济学家舒尔茨（T. W. Schultz）教授所提出的“人力投资”学说，即美国国民生产总值的快速增长不仅仅靠资本，人力资本的投入也是促进经济发展的重要因素。到70年代，人事管理和人力资源管理两个术语虽然被交替使用，但人力资源管理的观念已经开始被大多数管理者所接受。从80年代初开始，人们开始快速地转向青睐人力资源管理。不仅一些专业协会开始更名，而且企业中人事副总裁也开始被人力资源副总裁所取代。在学术界，到90年代中期，几乎所有的商学院都把专业和课程设置中的人事管理更名为人力资源管理，几乎所有的教材都放弃了人事管理而选择了人力资源管理。在国内：对人力资源管理的研究可以追溯到20世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等”。但是系统的研究人力资源管理理论实际上是在90年代初期，一些学者出版了一些人力资源管理方面的专著。目前，中国几乎所有主要大学的商学院都设有人力资源专业或研究方向；许多企业的人事部门也逐渐被人力资源部门所代替，因为不仅大公司意识到人力资源管理的重要性，小企业也不例外。越来越多的企业已经认识到“人是企业绩效的关键决定因素，企业的成败最终归结为企业中的人”。企业管理人的方式必须能够提高企业的绩效，有效的管理人力资源能够给企业带来更好的绩效。1.4研究路线及框架前期的研究工作主要有两项，一是研究国内外对此课题研究的最新动向和最新成果，并阅读相关的理论书籍和文献，丰富和拓展自己的视野；二是根据集团公司目前存在的一些问题，设计调研提纲，发放调研问卷。调研的主要对象面对集团公司所属二级、三级子公司的人力资源部管理人员以及企业相关的管理骨干和领导。根据反馈回收的调研问卷，对各方比较关注的问题进行分类汇总，然后就近选择部分子公司，亲自同调研的对象进行更深入地面谈、交流，以期更加深入地了解相关的情况和找到解决问题的方法。后期的主要工作是根据调研的结果，对相关的问题进行研究，并拿出科学有效的解决问题的方法。我们将通过向二级、三级子公司发放调研问卷，深入企业调研、同企业各层级主管人员面谈交流等方式，对集团的管控现状进行了深入的调研和分析，觉得解决这些问题的做有效的办法就是坚持以人为本，建立起有效的人力资源管控体系，健全各项规章制度和流程，科学定位集团公司人力资源管控职能，合理界定下属子公司人力资源管理工作接口和工作标准并推动实施，实现集团化资源的有效调配和规模效应。在写作过程中，本论文在采用通用的企业研究方法的同时，还将结合国内外关于企业集团HR管控模式的最新研究成果，综合应用人力资源管理领域中的多种理论与方法，以增强研究过程的科学性和研究结果的可靠性。本论文共分为六章，第一章绪论，简要介绍了论文的研究背景与意义、研究的思路与方法、国内外研究综述、研究的路线及框架以及本论文的创新点。第二章，集团人力资源管控相关理论，介绍了人力资源的内涵（包括宏观定义、微观定义）、人力资源管理理论的发展历程等人力资源管理相关理论，提出了集团管控的含义、集团管控的模式、集团管控的治理结构等集团管控相关理论以及集团HR管控的含义、集团HR管控的模式、集团HR管控模式的影响因素等集团HR管控相关理论。第三章A能源集团公司原有HR管控体系现状，介绍了A能源集团公司的总体情况以及A能源集团公司HR管控体系现状及存在的主要问题。第四章A能源集团公司新HR管控体系的设计，综合运用了A能源集团公司新HR管控体系设计原则、A能源集团公司新HR管控体系设计流程、能源集团公司新HR管控的职能定位和模式选择等理论，结合企业的具体状况，详细论述了A能源集团公司新HR管控体系的设计思路、设计原则、基本流程，在此基础上，构建了A能源集团公司新HR管控体系设计方案。第五章A能源集团公司新HR管控体系的组织实施及效果评估，提出了A能源集团公司新HR管控体系设计方案实施过程中应该采取的对策与措施。第六章结论与展望，对论文进行总结，提出相关建议及仍需进一步研究的问题。1.5 本论文的创新点企业集团是市场经济发展的必然结果，作为国民经济发展的支柱，是实现产业结构调整和升级的主导力量，同时还是发展外向型经济的中坚力量，代表着国家的国际竞争力，是现代工商企业的基本标志和民族产业实力的象征。随着市场竞争的加剧，国内外各企业集团千方百采用各种方法和措施提升自身的核心竞争力，“集团管控”的观念应运而生。“集团管控”的核心含义是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业的管理需求。“集团管控”的理论核心是从外延式扩张变成内涵式的增长，它不仅仅是管理与控制，还是一个包含体系化的工程，它也是一种生产力，跟经营一样能创造价值和经济效益。A能源集团公司在进行HR管控组织设定时遵循了公司治理原则、公司章程原则、相互制衡原则、股东利益最大化原则、信息共享原则等等。经过多年调研、研究和试点实践，我们建立了这样一个集团管控体系设计原则和思路-治理+控制+宏观管理。A能源集团公司新HR管控体系的设计，综合运用了A能源集团公司新HR管控体系设计原则、A能源集团公司新HR管控体系设计流程、能源集团公司新HR管控的职能定位和模式选择等理论，结合企业的具体状况，详细论述了A能源集团公司新HR管控体系的设计思路、设计原则、基本流程，在此基础上，构建了A能源集团公司新HR管控体系设计方案。第二章 相关理论综述2.1 人力资源相关理论2.1.1人力资源的宏观定义人力资源的宏观定义是指能够推动特定的社会系统发展进步并达成其预期的规划目标的该系统的人们的能力的总和。此定义主要是从社会系统的角度阐述了人力资源的归属性、功用性及能力的包容性：包括社会资源、自然资源等在内的任何资源均有归属性，人力资源不能例外（总是属于国家、地区）。人力资源具有“能动性和可用性”的特征，即人力资源具有其应有的各种能力，应对其归属的社会系统的发展和目标实现有用。2.1.2人力资源的微观定义人力资源的微观定义是指特定的社会组织（比如政府、民间团体、企业等）所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。企业界的学者、人力资源类学术著作等描述的人力资源一般指微观定义上的人力资源。2.1.3人力资源管理及理论发展的历史追溯人力资源管理的历史，我们不得不从企业管理理论的发展和演变说起。管理劳动是伴随着人类社会的产生和发展而存在的，只要有人类的集体劳动，就存在对这种活动的管理，而只要存在对人类集体活动的管理，就会存在对人的管理活动，即人力资源管理活动。 人力资源管理的历史最早可以追溯到早期的英格兰，在那里，泥瓦匠、木匠、皮匠及其他手工艺人组织起来成立了艺人组织（行会），为改善自己的工作环境和生活条件，他们团结起来利用行会同早期的资本家进行交涉、争取。在18世纪后期工业革命到来以后，工人的工作条件、社会格局和劳动分工等方面的发生了深刻的变化，工人和所有者之间的分歧和矛盾不断扩大，人力资源管理也得到了初步的具有一定意义的发展。在早期的企业管理中作出突出贡献的是两位发明蒸汽机的先驱者的儿子小詹姆斯瓦特和马修鲁宾孙鲍威尔。在创建和管理企业的过程中，他们在人事管理方面进行了工作效率研究，制定了管理人员和职工的培训计划，实行按成果（绩效）支付工资的方法，并打破同时期的企业管理束缚，试图改进职工的福利，为职工建立了一套互助保险制度。被现代学者称为人事管理创始人的罗伯特欧文最早“播下了人事管理的种子”。在欧文看来，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境之下，人才能培养出好的品德，他的一些理论为人事管理打下了一定的基础。另一早期对人力资源管理做出贡献的是人际关系运动。这项运动是因1924到1933年间在芝加哥的西电工厂的霍桑实验室进行的一系列研究而引起的。这些研究的目的是为了确定照明等工作环境对工人及其产出的影响。研究发现是由于管理方式的改变带来了工人士气的提高和人际关系的改善。工人可以自由发表意见并得到倾听，工作环境的改善和工作参与度的提高使工人感到自己受到了重视，因而工人的士气和工作态度也随之改善，工人工作的主动性和积极性大大提高，从而促进了产品产量和质量的变化。早期的人事历史仍然掩盖着人力资源管理对管理的重要性。直到20世纪60年代，人事还只被认为与蓝领或操作工人有关，它的作用就是记录活动、颁发奖章和协调每年一次的公司野餐会。比德德鲁克（Peter Drucker）对人事管理进行的综述也反映了人事管理的蓝领倾向。德鲁克说，人事工作“部分是档案员的工作，部分是管家的工作，部分是社会工作者的工作，部分是消防员，不顾一切的解决工会的问题。”20世纪60年代以后，一个显著的趋势就是用人力资源管理代替人事管理。人力资源管理起源于20世纪60年代初期由美国著名人力经济学家舒尔茨（T. W. Schultz）教授所提出的“人力投资”学说，即美国国民生产总值的快速增长不仅仅靠资本，人力资本的投入也是促进经济发展的重要因素。到70年代，人事管理和人力资源管理两个术语虽然被交替使用，但人力资源管理的观念已经开始被大多数管理者所接受。从80年代初开始，人们开始快速地转向青睐人力资源管理。不仅一些专业协会开始更名，而且企业中人事副总裁也开始被人力资源副总裁所取代。在学术界，到90年代中期，几乎所有的商学院都把专业和课程设置中的人事管理更名为人力资源管理，几乎所有的教材都放弃了人事管理而选择了人力资源管理。在中国，对人力资源管理的研究可以追溯到20世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等”。但是系统的研究人力资源管理理论实际上是在90年代初期，一些学者出版了一些人力资源管理方面的专著。目前，中国几乎所有主要大学的商学院都设有人力资源专业或研究方向；许多企业的人事部门也逐渐被人力资源部门所代替，因为不仅大公司意识到人力资源管理的重要性，小企业也不例外。越来越多的企业已经认识到“人是企业绩效的关键决定因素，企业的成败最终归结为企业中的人”。企业管理人的方式必须能够提高企业的绩效，有效的管理人力资源能够给企业带来更好的绩效。2.1.3战略人力资源管理 战略人力资源管理是指企业为实现预期的规划目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理建立在企业的整体发展战略基础上并为之服务，它常常涉及的管理活动包括人力资源战略与规划、人员的甄选与录用、员工职业生涯规划等等。今天的人力资源管理职能涉及到得的已经远不止简单的归档、管家和记录工作。当人力资源管理战略被融入组织内的时候，人力资源管理对组织的生存战略和竞争优势的重要性越来越受到企业的重视。如今，越来越多的企业已经认识到，人力资源部门的重要职责之一就是人力资源管理必须具有前瞻性，并且是组织战略规划的一个组成部分，人力资源资源战略规划的长期目标必须建立在公司发展战略的基础之上。高层管理者在决定组织未来经营战略时，往往必须考虑：（1）使命和战略，（2）组织结构，（3）人力资源管理。人力资源管理在组织经营战略决策上的作用不容忽视。许多年来，人力资源管理职能一直没有与公司的利润率或被称为账本底线的利润指标联系在一起。人力资源管理在公司的战略规划和总体战略上的作用通常是模糊或抽象的，因而会产生一种假象，即人力资源管理只会照搬人事计划，而不是进行战略规划或战略思考。今天，因为认识到了人的关键作用，人力资源管理在越来越多的组织中已经成为发展战略规划的重要角色。组织和人力资源规划及战略有着千丝万缕的联系。人力资源管理战略必须是明确反应组织对人、利润和总体效益的战略。实质上，人力资源管理现在已被视为“利润中心”，而不是简单的“成本中心”。人力资源管理新的战略定位意味着责任必须受到重视。今天的人力资源管理职能已经更加一体化和战略化。招募、甑选、培训、开发、奖励、薪酬及激励等的重要性已经被组织的每一个部门或职能领域的经理所认可。人力资源管理及任何其他的职能必须共同协作以实现组织赖以在国内外参与竞争的效益，以有效地使用组织的所有资源以参与日益复杂和竞争激烈的全球竞争的需要。2.1.4人力资源外包人力资源管理不再仅仅意味着管理人事档案和招聘员工，人力资源管理职能在组织中的地位与公司战略规划紧密相关。而这种变化的结果可能使得组织内部没有足够的时间和精力来开展每项人力资源管理工作。因而便产生了人力资源外包管理。随着企业人力资源管理模式的改变以及规避用工风险的需要，人力资源外包管理已经成为一个流行趋势。这项业务在欧美国家开展得较早，但在亚太地区，包括中国，人力资源外包管理也正在显示出高速的增长和市场潜力。外包，即与一个卖主签订合同由其来执行原先由公司履行的人力资源管理活动。确切地说，公司可以委托第三方的人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。人力资源外包管理在不同的公司因公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同而有很大的差异。随着劳动力市场的发展，人力资源外包管理已经变得流行起来。2000年，美国外包服务市场（以人力资源管理活动为主）已经超过了2000亿美元。一项对美国1700家机构进行的研究，发现其中大约有53%计划将一些辅助性的人力资源管理活动外包。而推动企业HR职能外包的因素主要包括企业发展战略改变促使人力资源管理职能改变、企业规模的缩小、商业繁荣或萧条的加速、全球化、竞争的加剧及企业的重组。一般来说，企业HR职能外包的内容大多为企业辅助性的活动，比如企业通用工种人事代理、社保缴纳代理等等。著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请伽特纳数据（Gartner Datarequest）公司就人力资源外包管理市场规模进行了市场调研。据伽特纳的调研，2009年，全球市场上捆绑式人力资源服务外包额将达到1200亿美元。在亚太地区，人力资源外包管理服务的年平均增长率将达到17.52%，从1999年的11.4亿美元激增至2009年的256亿美元。在中国，2010年1月1日起实施的劳动合同法首次以法律的形式给予了劳务外包的合法性。一些企业认为，通过人力资源管理活动外包可以降低企业成本、增加用工的灵活性，能够雇佣到专业化的专门技术，并且可以规避某些用工风险。如今，外包可能将继续是一种决策者们寻求改进公司财务和经营绩效的有效的方法。2.2 集团管控相关理论2.2.1集团管控的含义企业集团作为一种组织形式自二十世纪初期，开始逐步登上世界经济舞台，展示其特有的魅力。随着经济全球化的趋势不断增强，国际竞争日益激烈，企业集团的优越性日益显现出来。企业集团作为一种高级组织形式，综合了企业组织形态的多种优势，促使企业组织形态和经营机制的合理化。企业集团是市场经济发展的必然结果，作为国民经济发展的支柱，是实现产业结构调整和升级的主导力量，同时还是发展外向型经济的中坚力量，代表着国家的国际竞争力，是现代工商企业的基本标志和民族产业实力的象征。随着市场竞争的加剧，国内外各企业集团千方百采用各种方法和措施提升自身的核心竞争力，“集团管控”的观念应运而生。“集团管控”的核心含义是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业的管理需求。“集团管控”的理论核心是从外延式扩张变成内涵式的增长，它不仅仅是管理与控制，还是一个包含体系化的工程，它也是一种生产力，跟