第13章 激励理论.doc

第十三章 激励 学习重点和难点 1、明确激励的概念和基本过程； 2、了解激励中对人性的认识； 3、掌握主要的激励理论，并会分析运用； 4、综合运用各种激励理论。 学习难点： 激励主要理论的理解，并运用它解决实际问题。 “你可以买到一个员工的时间、雇用一个人到指定岗位上去工作，甚至可以买到按时计划的技术操作，但你却买不到人的热情、主动、全身心的投入，而你又不得不设法去争取这一些。” 美国通用食品公司总裁弗朗克斯 有数据表明，部门员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060%的差距是激励的作用所致。 一、 激励的概念、基本过程： 1、激励的概念 激励：主管人员促进、诱导下级形成动机，引导行为指向组织目标的活动过程。 动机：是驱使人产生某种行为的内在力量。个人通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 需求、努力、组织目标） 行为是由动机决定的，动机来自需要。 即：需要动机行为目标 激励过程的实质：激发动机的过程 2、激励的基本过程 激励中对“人性”的认识 在不同的“人性”假设指导下，管理者会采用不同的方法与手段来激励人。 谢恩（麻省理工学院心理学教授）就各种管理思想提出了四种关于人性的假设 1、“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。 认为人主要是为经济利益而生存。 组织以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和作出绩效。（泰勒制、X理论） 2、“社会人”假设。 认为人不只是为经济利益而生存，而且有社会方面的需要。 组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，提倡集体奖励制度。（人际关系学说） 3、“自我实现人”假设 认为人除了社会需要外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。（Y理论） 4、“复杂人”假设 要求管理者根据不同的人，因人因事而异，灵活采取不同的管理措施，即以“权变理论”做指导，来达到激励人的目的。（超Y理论、权变理论） 综上，人是复杂而有差异的，不能用一个固定的模式进行管理，针对人们不同的特点应采取不同的方法。 二、激励理论 1）人的需要分为5种：其中生理需要和安全需要为基本的低层次的需要，社交、尊重和自我实现需要为发展性的较高层次需要。 生理需要 是指人在食物、水、住所以及其他方面的需求和欲望； 安全需要 是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望； 社交需要 是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望； 尊重需要 指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望； 自我实现需要 是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。 2 有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用 3 人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。 只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的主导需要。 4）人的行为是由主导需要决定的。 ?评价： 1、马斯洛的需要层次论说明了人的需要的一般规律。该理论所提出的五个需要层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下有例外。 2、调动人的积极性：满足其主导需要。 3、该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。 黄大佑的辞职书 ? 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。? 黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂 长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不? 仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而? 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。? ? 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条： 黄厂长：? 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。? 黄大佑于深夜 试回答以下问题? 1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？假如你是厂长，你会怎样处理？ ? 2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？ ? 分 析 ? 1、按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次从低到高的顺序为：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。? ? 黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。 ? 2、一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。 保健因素 是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素 这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。 但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。 ? 不具备时不满； 具备时不会产生很大的激励 激励因素:能够促使人们产生工作满意感的因素. 这些因素与工作满意有关，是内部因素，如成就、认可、责任等。 ?不具备时不会引起不满 具备时产生很大的激励 激励因素 保健因素 Motivator factor （Hygiene factor 成就 公司政策 认可 与主管的关系 工作本身 工作条件 责任 监督 进步 薪水 成长 与同伴的关系 个人生活 与下属的关系 地位 稳定与保障 ?激励因素激发人的积极性! 评 价 双因素理论对如何针对需要激励员工进行了更为深入的分析，提出要调动和保持员工的积极性，必须首先具备保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力创造条件，使员工的激励因素方面得到满足，这样才能调动员工的工作积极性。 它强调了来自保健因素的外在奖励和来自激励因素的内在激励的区别；管理者要调动员工的积极性，必须在做好外在奖励的同时，注重内在激励。 注 意 对于哪些是保健因素，哪些是激励因素，该理论的内容不一定适合于各国的实际，对于每一个人来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也各不相同。对一个人来说是激励因素，对另一个人可能属于保健因素。 双因素理论与需要层次理论 两者之间的联系 案例 工人们为何不满？ 高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。 到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。 在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，从中他获悉以下信息： 工厂以男性工人为主，约占92。50的工人年龄处于25至35岁，36的工人在25岁以下，14在35岁以上。工人的文化程度较低，66的人小学毕业，初高中毕业占32，具中专、技校学历的仅占2。任职时间较短，50的人在油漆厂工作仅1年或更短，30的人工作不到5年，工作5年之上的仅占20左右。 高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己的一些想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去 满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。 于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。 【教学功能】 对组织中人的不同看法，将直接影响到管理者的管理行为。本案例主要涉及人性的认识、需求层次论、双因素论等教学内容。案例分析关键词：保健因素、激励因素、经济人、社会人、自我实现人、复杂人。 【思考题 】 1. 你能设想出高明调查问卷的主要项目吗？根据调查问卷结果，试分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目？2. 高明的调查问卷结果又说明了对人的何种假设？3. 根据马斯洛的需求层次论，你认为油漆厂工人们的主导需求是什么？ 【案例分析】 1.你能设想出高明调查问卷的主要项目吗？根据调查问卷结果，试分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目？ 鉴于油漆厂的现状，高明可根据马斯洛需求层次论中的五个需求层次、赫茨伯格的双因素论中的保健因素和激励因素，来设计调查问卷的主要项目。比如可包括：报酬、工人之间和工人与领导之间的关系、工作环境条件、工作安全性、工厂政策和制度、监督系统、工作挑战性、工作的成就感、个人发展的可能性、工作成绩得到认可（赏识）、职务上的责任感等项目。根据问卷结果，油漆厂工人的保健因素可能包括报酬、工作复杂性（工作环境）、人际关系、工作安全性、工厂政策和制度、监督系统等项目，激励因素则可能包括工作挑战性、工作的成就感、个人发展的可能、工作成绩得到认可（赏识）、职务上的责任感等项目。 2.高明的调查问卷结果又说明了对人的何种假设？ 高明的问卷结果说明高明对工人所持的观点属于“自我实现人”假设。 3. 根据马斯洛的需求层次论，你认为油漆厂工人们的主导需求是什么？ 马斯洛需求层次论揭示，人的需求由低级到高级经历生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求这五个层次。据此，油漆厂工人们的社会需求、尊重需求和自我实现需求成为其主导需求。 （三）麦克莱兰成就需要理论 美国心理学家麦克莱兰的观点： 人的需要主要有三种： 成就需要（Need for achievement 达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 权力需要（Need for power）影响或控制他人，且不受他人控制的欲望或驱动力。 合群需要（Need for affiliation）建立亲密友好的人际关系的愿望，即寻求被他人喜欢或接纳的一种愿望。 结论：权力需要对管理人员来说最为重要。最为有效的管理者通常是那些有高度权利需要、适度成就需要和低度社交需要的人。 内容型激励理论之间的关系 （四） 期望理论 Expectancy theory 美国心理学家弗鲁姆在1964年工作与激励一书中提出。 观点：人们预期他们的行动如果是有助于达到某个目标，在此情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。 用公式可表示为：动力（激励力量） 效价期望值 动力：即激励力量，指人受激励的程度。 效价：指一个人选择某种行为后，获得报酬或成果的渴望程度。 期望值：指一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小从主观上做出的估计判断。（个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。） 期望理论中关键的三个关系： 努力与绩效的关系 绩效与奖酬的关系 奖酬与个人需要满足的关系，又称吸引力 该理论的指导意义： 为激励员工，管理者既要提高员工对某一成果的偏好程度; 又要帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。 课堂小讨论 家长为了鼓励孩子努力学习，提出：如果期末每门功课成绩达到90分以上，就奖励去香港迪斯尼玩。设想一下，孩子的可能反映？ 孩子的可能的反映： 非常高兴并愿意付诸行动根据平时成绩是可以达到的，而且去迪斯尼太有诱惑力了。 高兴一下，但马上又泄气了根据平时学习情况，很难达到这个目标，尽管迪斯尼绝对有诱惑力，还无刺激作用。 没兴趣，因为父母亲从来说话不算数也许孩子可以达到目标，但因为父母亲的言行，让孩子感觉不可能去迪斯尼，因而也无激励力。 实用借鉴 （1）目标设置应可行提高期望值 “树上的苹果”与“画饼充饥” （2）奖励措施要因人而异提高效价 （3）员工培训、授权、兑现承诺非常重要 （五） 公平理论 主要研究奖励与满足关系问题，侧重于工资报酬分配的合理性、公平性对人们的工作积极性的影响。 基本观点：员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平，与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低；如果他们觉得自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作，以使自己的报酬合情合理 如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，因而心情舒畅，努力工作；否则产生不公平感，就会满腔怨气。 对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。 采取一定行动，改变自己的收支情况 采取一定行动，改变别人的收支情况 通过某种情况进行自我安慰 发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等 应用原则：管理者对于职工本着公平的观点出发，关键在于提高职工的公平感。 六、 强化理论美国心理学家斯金纳（ner）认为： 1、基本观点：强化理论认为，行为是由环境因素导致的。 人们为了达到某种目标，就会采取一定的行为，这种行为将会作用于环境；当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 这就是环境对行为强化的结果。 强化：指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。 2、强化的具体方式有4种：（按性质和目的分） 1）正强化： 是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。（通过奖金、表扬、提升等） 科学有效的正强化方法： 保持强化的间断性， 强化的时间和数量也尽量不要固定， 管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。 2）负强化： 一种事前的规避。 通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。 规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。 3）惩罚（处罚、罚款等手段） 员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。 4 忽视（自然消退）对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。 3、强化理论分析与应用： 分析强调外部因素或环境刺激对行为的影响。忽视人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。 应用原则： 奖人所需，形式多变； 小步子前进，设立分段目标； 及时反馈，及时强化； 奖惩结合，以奖为主 （七）归因理论 归因理论是美国心理学家海德首先提出，后由美国斯坦福大学的罗斯等人加以发展。 归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有四种归因：努力程度（相对不稳定的内因），能力大小（相对稳定的内因），任务难度（相对稳定的外因）以及运气和机会（相对不稳定的外因）。罗斯等人认为，如果把失败的原因归于相对稳定的内、外因素，就会使人动摇信心，而不再坚持努力行为；而如把失败的原因归于相对不稳定的内、外因因素，则人们会继续保持努力行为。 （八）挫折理论 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工挫折采取相应措施，引导员工行为，走出挫折阴影，积极努力地对待工作。 挫折理论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的，甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。 林肯电气公司的激励 林肯电气公司 Lincoln Electric 总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入 17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点，在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;而且要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标 准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被 幸福 杂志评为全美十佳管理企业。 问题