解析绩效管理管理的五大困惑.doc

解析绩效管理管理的五大困惑绩效管理引入中国仅十来年时间，但其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“吃大锅饭”问题的一贴良方。由于国情、地域、文化等因素的不同，企业遇到的困惑与难题，也不尽相同。笔者在推进绩效管理的实践中，也曾遭遇许多绩效管理方面的困惑，在此摘选几个来做分析和应对，不妥之处，敬请专家和读者指正。 困惑之一：企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理，还是不分先后顺序、同时推进？ 按照企业的管理层次划分，绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两个类型。组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的基础和保证。因此无论哪个类型的绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。应该如何推进组织绩效管理和岗位绩效管理呢？笔者建议按以下思路操作： 小型企业，因为组织机构简单，内设部门不多，岗位和人员较少，全面推行绩效管理的难度也相对较小。所以，可不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即可视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部门牵头，统一组织推进、统一制订考评标准、统一实施评价考核。采用这样的模式推行，系统性强，见效也比较快，但实施方案要多征询各方意见。 大中型企业，特别是企业集团和国有大中型企业，由于组织机构庞大复杂、岗位和人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，建议分为两步走：第一步，先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度生产经营目标分解落实到部门（分公司、分厂或车间、科室、团队）。制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价。第二步：在推行组织绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。在推行岗位绩效管理时，特别要注意，企业可以统一制订和下发岗位绩效考评标准，但一定要把员工岗位绩效的考核评价权，交由各部门来实施，不能简单地由人力资源管理部门来统一代替，确保岗位绩效考评的真实性和可靠性。 困惑之二：企业战略目标的时间跨度较大，如何确定适宜的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位？ 绩效管理是基于企业战略的一种管理方法，在全球的企业管理实践中已经得到广泛的应用，例如：国际著名的摩托罗拉公司、GE公司等运用绩效管理手段取得了卓越的成效。但对于中国大多数企业来讲，集团化程度还不高，管理水平也显得落后，战略目标和措施还不够明确，要将企业战略目标层层分解落实到每个下属部门、班组和岗位，还难于操作，不太符合企业实际。如何确定企业的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位呢？笔者认为可采取以下方法： 首先，将企业战略目标先分解为年度的主要生产经营目标，根据企业年度目标确定企业级的关键绩效指标（KPI）；然后将企业关键绩效指标分解到部门，形成企业对部门的绩效管理方案；再由各部门根据企业对部门的绩效管理方案，结合本部门的生产、经营或工作、业务特点，拟定本部门的关键绩效指标；最后将本部门的关键绩效指标分解落实到班组和岗位。 其次，部门绩效指标设计以定量指标为主，定性指标为辅，如：生产部门以产量、质量、消耗、设备有效作业率、安全环境等指标为主；经营部门以产品销量、销售收入、货款回收率、经营费用等指标为主。岗位绩效指标在区分部门性质的前提下，操作类岗位以定量指标为主、定性指标为辅；业务类岗位则以定性指标为主、定量指标为辅。这样做能够使考核更加全面，体现既注重结果又关注未来的绩效管理理念。 最后，在运用平衡记分卡、KPI管理协议等工具时，也不宜照搬、照套西方企业的指标确定模式和推广办法；在绩效考评周期的长短、绩效考核指标范围大小等方面，都要结合企业的实际。绩效管理的目的是提升效益与效率，提高企业管理水平，不是“撑面子”、搞“花架子”。 困惑之三：企业管理者常常把绩效管理当作一种额外的工作来对待，怎样做才能消除这种思想？ 不少管理者认为，在自己日常运用的管理方法和手段以外，企业又在推行一种新的、独立的管理方法，叫绩效管理。基于这种认识，管理者会把绩效管理当作一种额外的工作，产生抵触情绪。认为开展绩效管理，要制订绩效计划、分解绩效目标，进行绩效辅导和沟通，特别是还要实施岗位绩效考评、填写绩效考评表，这是增加自己的工作量、太麻烦。怎样才能消除这种不正确的思想呢？笔者认为可做如下引导： 首先，管理者应把绩效管理看作是一种综合的、最基本的管理方法，用绩效管理的理念、方法来指导专业管理的开展，检查、验证专业管理的效果。把绩效管理的方法渗透到其他专业管理中，实现协同运用。无论你是搞质量管理、财务管理、设备管理，还是搞行政管理、党务管理、工会管理，都可以与绩效管理做到有机的结合，从而推动管理水平的提升。 其次，管理者要把绩效管理作为提升自己管理技能的有效手段。特别在现代企业中，许多管理者是从技术骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知识和技能，不知道怎样管理。学习运用绩效管理的理论和方法，就能迅速达到提高管理技能的目的。 最后，管理者要树立一天当中的重要工作之一就是在搞绩效管理的理念。无论你是搞产品研发、市场营销，还是搞生产制造、后勤服务的管理者，可以想象，如果你不注重管理绩效和工作绩效，怎么能够搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部门执行力就会成为“口号”和“空谈”。 困惑之四：企业开展高、中层管理人员绩效考评的阻力大、难度高，如何实施才会更有效？ 在绩效考评的实践中，有的企业为了避免管理者与员工的摩擦，只考评普通员工，而不考评高、中层管理者。本来绩效管理的一个最突出优点就是倡导员工参与管理，加强管理者和员工的双向交流，推动自我管理的进步，最终提升企业的综合管理水平。如果管理者不直接参与绩效考评，不身临其境，自己总是考评者，他人总是被考评者。这种做法会严重打击员工的积极性，激化管理者和员工的对立情绪。那如何实施高、中层管理人员的绩效考评才会更有效呢？笔者建议从以下方面来完善和改进： 首先，企业的一把手要高度重视和亲自参与绩效考评。做到带头落实、检查自己与公司董事会或上级管理机关签订的年度“绩效目标责任书”中的目标指标，并将目标指标分解挂钩到相应的企业副职领导，做到定期检查回顾、年终考评兑现，最大限度地调动企业领导班子的积极性和主动性。在执行过程中，要利用司（厂）务公开、简报、会议等形式，公布目标指标完成情况，同时兑现在年初职代会上或生产经营工作会议上对职工的承诺。 其次，企业要制订高、中层管理人员的述职考评制度，并严格执行。年终考评时，要求高管人员也要进行绩效自查和总结，并在中管人员和员工代表会议上进行述职。使中管人员了解企业关键绩效指标的实现情况，主要的是让他们知晓高层的管理意图，以便贯彻执行。同时听取中管人员和员工代表的意见建议，便于高层管理措施的持续改进。对中管人员的绩效考评，最好与其他员工一样，制订明确的岗位评价标准，按月或按季进行检查、回顾，年终在部门员工会议上述职。使员工知晓本部门指标完成情况、存在的问题，需要做哪些方面的改进。同时，听取员工的改进意见或建议，增强团队的凝聚力和执行力。 另外，在企业绩效考评体系相对完善以后，考评方法在采用以“上评下”为主要方法的基础上，可适当辅以“下评上”、同职级“互评”等方法来了解员工对企业高、中层管理者的评价，促进管理者修正自身的“短板”，进一步提升管理绩效。 困惑之五：企业要怎样做，才能更好地把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来？ 绩效考核结果与员工的薪酬分配相挂钩，这是目前多数企业绩效结果运用的最常见方法，体现了收入分配向对企业绩效目标指标作出贡献的部门和岗位倾斜的分配理念。然而要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩，关键是企业领导必须达成共识，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。做到员工职位等级、技能等级晋升主要是靠绩效、靠能力、靠技术，与工龄长短、资历深浅和领导印象等相脱钩。具体可参照以下做法： 首先，建立企业中层管理人员管理制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人员选拔、任用及考核相对接。比如：选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理；选拔部门经理，必备条件是优秀主管；选拔部门主管，必备条件是优秀员工等等。员工职业成长通道中的职级晋升，也应和岗位绩效评价结果对接，比如：员工当年在岗位绩效评价中评为优秀，岗位职级就可向上晋升一级，反之，被评为、“稍差”、“不合格”的员工，实行下调职级或待岗培训，直至解聘的措施。在实施员工空缺岗位竞聘时，对优秀员工给予一定的加分或者优先聘用等条件。 其次，将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行管理。针对不同对象实施人力资本的激励措施，如：给予职务消费（车辆补贴、免费车位、购书卡），提供高级培训（国外培训、名校进修）、带薪休假机会，改善办公条件等等。充分发挥绩效管理强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。 总之，企业管理永无止境，绩效管理也同样如此。虽然绩效管理方面的困惑与难题，被管理者们戏称为“世界性”的老大难问题，但只要我们认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理困惑和难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。 时间管理（Time Management） 目录1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念-GTD 4 时间管理的十一条金律1 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理2 5.2 案例二：时间管理的小故事3 5.3 案例三：时间管理华为成功之宝4 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 编辑时间管理方法 （一）、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二）、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三）、有效的时间管理 美国管理学者彼得德鲁克(PFDrucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四）、时间abc分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 （五）、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。 编辑最新的时间管理概念-GTDGTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书Getting Things Done，国内的中文翻译本尽管去做：无压工作的艺术。 GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤： 收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。 执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 编辑时间管理的十一条金律1金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 金律三:改变你的想法 美国心理学之父威廉詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。 金律四:遵循20比80定律. 生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者