销售常见问题与回答.doc

销售常见问题整理日期：2006年10月21日一、 公司情况：1 公司基本状况（最近三年）答：公司有三大产品主线：医院信息管理系统HIS、临床信息管理系统CIS、公共卫生信息管理系统，其中HIS的产品内容包括：门诊管理、住院管理、药品管理、经济管理、医保接口、电子病历EMR、体检管理等相关全系列产品；CIS有检验信息系统LIS、医技报告系统RIS、医学影像系统PACS（除了有自主知识产权外，还同Microsoft、GE等顶尖国际IT公司或公司部门合作；公共卫生产品：到目前为止，已经覆盖了市场上可见的各类产品，如社区健康档案、突发应急事件处置、新型农村合作医疗、药品采购监控平台、区域性病案首页统一上传平台，基于妇幼条线的医疗保健信息系统等，上海市目前所以的公共卫生产品均由我公司开发。纵观国内外医疗卫生行业的发展趋势，医院信息化的整体解决方案必须以电子病历为主线，形成HIS、EMR、CIS等的整合，这就需要医院信息化产品的全面集成，而不是单个产品的“信息孤岛”； 同时，医疗信息将从单个的小区域系统逐步向大区域系统过渡，而在这个过程中，讲有三个主要角色：社区卫生系统、医疗机构之间的信息传递和报告确认，以及卫生行政主管部门需要上传的报表。在这方面，我公司也是始终保持技术上的领先性，走在竞争对手的前列，为建设区域性乃至全国的公共卫生信息网络系统做好充分的准备。对应各产品和解决方案条线，公司五个事业部：HIS事业部、医技事业部、公共卫生事业部，以及系统集成部、服务部。2 我们公司中长期发展目标答：公司中长期目标：通过公司自身人才队伍建设，技术创新，资本运做，公司规模实力力争稳固国内第一；通过资本运做与技术合作，使公司规模实力进入较大公司行列，成为国内著名品牌和用户首选，并从产品解决方案供应商向服务供应商过渡。3 销售与用户沟通前的准备工作（五步法的第一步）答：除了技术培训外，我们销售人员自己要对产品有个整体的认识，能说出公司几个大概的卖点，其次每次到用户现场前要做好功课：首先要搞清楚医院类型、级别，大概情况，信息中心主任的需求状况，作到心里有数，然后采取何策略来讲，这时即使自己不是很清楚卖点，也完全可以通过电话问有关人员先咨询几个卖点，即所谓打有准备的仗。因为销售过程本身就是一个动态的过程，情况千变万化，需要我们的销售人员一定要有随机应变的能力，当然这种随机应变的能力是建立在对公司，对产品，对用户非常了解的基础上的。我们为什么一直强调要按销售流程做，目的也就是规范大家的行为，在一个相对的共性基础上结合个人发挥才能有一定的成功率。所谓固定的销售策略，只能是宏观的、大的方面，它是公司层面的，如某某地建立办事处，是去直销还是结合代理商，产品做怎样的分装，结合什么样的价格等，一般销售人员在具体销售工作过程中是较少运用到的。 二、 用户与样板医院1. 我们在上海的市场占有率很高，为什么大医院没有几家，为什么？答：的确我们在上海的占有率是很高的，大医院没有几家，这句话本身也是有些问题的。你能说的大医院没几家可能是指十大医院我们没几家吧。的确上海十大医院我们只有上海六院一家，其实其它三甲医院我们还是不少的，如龙华、上海中医院、胸科医院、五官科医院等。十大医院是有些原因的：瑞金自己开发；中山仿效不甘落后，也去自己开发了；华山以前用亚泰（现在不怎么做医院信息了）但投入也较大，现在面临痛苦决策；仁济现在也面临同样问题（新加坡公司做住院，马来西亚公司做门诊的）；新华是复高老用户（还是基地，医院与公司有渊源，但现在也很痛苦）；一院是IBM历史遗留下来加自己开发。2找一家样板用户，全套产品。答：想法很好，我们也非常想这么做，但医院的决策是一个逐步培育的过程，不是我们想怎样，他们就能听得进去的。即使听进去了。但真正实行起来还是有个过程，这是老用户历史的情况。不象现在新用户，要不就一起搞，省的以后还逐步来，嫌烦。但老用户觉得我们的产品用的还不错，新的就不急着换了，有好的东西就分期逐步逐步地上了，以致于我们现在产品系列很难在一家医院用户身上全部体现出来，但我估计用再过一年，这种情况会大有改观。3 各种类型的医院样板。答：综合性医院：大的六院；中型川沙人民医院；中大上医大金山医院；专科性医院：大的五官科，龙华，上海中医；小的长宁妇保；一级浦东潍坊地段医院。4 掌握竞争对手失败案例提交给用户。答：这种做法非常好，也能起到事半功倍的效果。新的销售自己本身要广泛搜集这方面的素材，并以E-MAIL形式发给其它地区的销售。当然在具体操作时要千万注意火候与分寸，要把握度与时机。三、竞争对手（创业、天健、众邦、中联、东华）1主要是想问这几家主要竞争对手的情况。这里我只是泛泛而谈，希望这件事还是各个地区的销售自己搜集，然后象这次问题征集一样，发到公司邮箱，全体销售共享，汪季玉带头整理。2这里我举一个与东华公司比较的例子。略四、客户沟通，引导与谈判1.对于个性化要求比较强的用户（比如：有一些模块，我们没有，或医院有些模块需求不是很明确的情况），销售如何来交流，如果在引导医院的情况下，公司如何来满足用户的需求。答：对于个性化要求比较强的用户，我们一定要慎重，到并不是有多少模块有还是没有的问题，也不是满足的问题。因为引导不好或讲不清楚，以后在使用过程中出现任何新需求新想法，他都会让我们解决。因为搞不好的话，我们就成全包合同了，他们会认为以后有任何问题，我们都是有义务免费解决的，所以在感觉到用户个性化要求比较强时，首先要搞清楚他们为什么会有这种想法，不外乎是自负的认为本医院要求高，复杂，公司应无条件地满足这些个性化的东西。另一种就是人云亦云，不懂装懂，一知半解，认为只有完全按医院要求个性化来做，才是最符合的。总之出现哪种情况对我们都不利，我们现在为什么要做功能明细，对应报价，就是为了规避这种情况出现。（合同里将能省的东西都卖给用户了，价格却不高，以后也根本不可能来卖钱了。）所以我们原则上只把功能明细中的必选项给他们，在这个框架上来谈，可选项是逐步放弃，可选项针对于必选项来说难做点，但也还是能控制的，超过了我们就很被动，我们只提供必选项，保留可选项。目的就是为了在以后使用过程中，用户需求发生变化，我们的可选项就可作为新功能卖进去了。2. 在用户对我公司服务不满意的情况下,销售应该如何来做销售工作(不仅仅是口头上的交流)？答:首先要搞清楚,用户为什么对服务不满意。是对我们的服务人员解决问题的能力不满意，还是对态度不满意，还是对反应速度不满意。搞清楚除了我们这方面的问题以外，还要搞清楚医院配合的流程是否是医院反馈流程上也有问题？ 搞清楚了问题的实质，你就知道该如何做了。虽然你的答复不一定让医院完全满意，但你已经有了好的开头和好的习惯。 这是，你除了态度诚恳以外，切不可将所有问题都担下来（如好的，的确是我们没做好，我们的责任，我来帮你解决，我来给公司催促等）；也不可将所有问题与责任都推给用户，这样会引起用户极大的反感。应该这样说：哦，听了你的这种说法，我极为震惊，我一直认为如果完全按照我公司规定流程来做的话，应该不致于出现这样的问题。如果的确如你所说那样的话，我们的项目流程在工作底稿与问题反馈流程上可能出现了偏差（当然，这需要我去了解一下）。也可能咱们医院部分科室人员在反映问题时没有去相关部门提交流程（也许都没有去你这里集中一块，直接反映出去了）这样问题没有通过信息中心与项目小组的过滤，就不一定能说到及时的反馈。有时可能很急的事情也往后拖了，几次下来他们的抱怨就集中，变大了，以致于对你产生了较大的冲击。这时你可以将我们的实施计划，工作底稿制度再重复一遍，强调一遍。 既然你作出了部分承诺，就一定要记住在规定的时间要给对方答复或回音，这点极为重要。3. 医院院长都很忙，怎样能和他们尽量多时间的交流，该如何做呢？答：这里面除了自身能力与素质外，还要讲究技巧。的确，院长都很忙，他能见你一面，就不容易，关键就看他给了一个面谈的机会，你能不能把握住，谈出一些火花来，这里面你要做相当多的功课。在与院长见面前你最好要通过信息中心主任或院办主任或其他人了解一点院长的为人、性格及喜好；然后作针对性的准备。谈的内容、风格、时间等都要心里有数。在与院长见面时，一定要注意仪表，行为规范，要有自信。 首先要幽默介绍自己； 再将话锋引回，讲明这次拜访的目的与可能需要耽误院长的时间； 精练地说出今天大概要讲的内容框架； 简短介绍一下公司（公司的实力、亮点）； 讲明如果我们来服务的话，可能会做好哪些？并为院长管理带来哪些好处？ 简单、真诚地表明自己的诚意；和对院长的尊重（适时地奉承几句）； 表示对院长对于这次接见的感谢，并提醒院长记住自己的姓名与公司；留下伏笔邀请院长能到公司参观，或给个时间下次做进一步的沟通。一定要自信，不卑不亢，有礼有节，话语精练，退进自如，让院长感觉有新的收获。4如何有效运作一个整体市场（省级市场或市级市场，有哪些手段，如政府，专家，领导医院等）。答：这是一个相对来讲比较大的问题，有点宏观命题的味道。当然任何宏观层面的问题最后都要落实到微观层面上。 首先要对这个市场有个整体的认识：a) 有多少医院，各个级别b) 有多少是已经用了产品的，用的情况如何？有多少可能已经动摇需要更换？c) 有多少没有任何产品的？d) 有多少上部分产品，但后续功能可能会跟进的？e) 哪几家竞争对手在此市场上占主导地位？口碑如何？f) 当地的行政干预力度大吗？g) 什么医院在当地有较强影响力？上线情况如何？h) 采购流程分为哪几种？都必须走投标之路吗？专家影响力如何？哪几个专家更加具有影响力？这些专家都有哪些喜好？与何家公司走的近？i) 当地几家大医院的主要设备或大部分设备都是从哪几家公司采购引进？这些公司在当地有何背景？j) 省厅或大地局主要负责人或信息中心主任对医院或医病信息兴趣如何？影响力如何？愿意与公司接触吗？k) 你想从哪里打开突破口？是寻找一家医院从量变到质变，还是锁定样板用户还是在有一家医院（最好是样板用户）的基础上通过卫生主管部门的合作推广，还是与某预定的公司合作。l) 你对市场推广有什么高见？采取何措施（会议、展览、交流等）来达到宣传目的？准备如何？ 以上工作在启动的过程中，你自然就知道下一步的工作该如何做了。那就是销售流程与响应策略问题了（上报讨论）5不同类型医院一个整体的销售过程应该包含哪些基本步骤，如五步之类：答：所谓五步法也好，几步法也好，只是个形象说法，以前所谓五步法是说：调研跟踪售前（演示、方案、投标标书、报价等）(谈到合同签订)回款。实际上，我们一直在讲（口传身授）该如何去调研，如何去拜访，跟踪客户，如何去引导客户，最终达成一致，并要做到能进能退，合理取舍，什么叫合理取舍？它是说明方向性的问题？即哪些用户是我们的用户？无所谓大小，能给我们带来正效益的用户就是我们的用户，何为正效益？为三种：目前就有效益产生巨大市场效应的用户低价进入，高价后产出的用户。还是比较粗，每个过程与环节该注意什么，没有讲得很清楚，只是让销售容易记住自己在销售过程做些什么。我已往在起草有关这些流程的细节，指导我们的销售一步一步该做些什么？如何做？做到什么程度了，可继续下去，或主动放弃等。6针对医院各个层面的人员（院长、主管院长、信息科长、核心技术人员、财务、设备、临床、审计等）应该分别使用哪些销售语言，从哪些方面入手容易打动这些人（商务层面、技术层面）答：不是用哪种销售语言的问题，而是面对这些谈话交流对象该谈些什么，或是从哪里开始谈的问题，首先要搞清楚他们都在各自位置上关心些什么？希望能从你这里说到什么有用的信息。如信息科长关心的是不仅仅技术层面，他可能也关心技术，但更关心性价比与院长的态度，而核心技术人员相对单纯一点，他们可能更注重技术本身。当然不同类型的技术人员关注的点有不一样：财务科长最关心的是帐能不能做平，报表是否准确，统计是否方便？是否安全可靠，有无漏洞？设备科长都是老油子，同他们打交道要小心，不到万不得以不要轻易与他们打交道，同他们打交道，他们关心你做人本身超过你做事。临床、审计一般碰到较少，一般只需感情输出即可。主管院长、院长类型较多，不同类型的交流方法均不一样。7在商务谈判中如何掌握主动而不陷入由甲方牵着鼻子走的境地，前期可以通过哪些途径铺垫？答：没有别的捷径走，如果你的随机应变能力弱一点，那就请你在谈判前准备充分：a) 搞清楚对方谈判对象；b) 搞清楚对方谈判流程；c) 摸清楚对方谈判底线；d) 准备充足的材料；e) 想象谈判过程可能出现的情况与难度。关于谈判过程，你做好了充足的准备，可能也不见得能谈的好。因为你的性格、气质、谈判技巧、能力均决定了你是否在谈判过程中占据上风或起主导地位。这不是一句话两句话的问题，而是一个销售人员一辈子研究的问题。我们只能希望在做好充分准备的情况临场尽力发挥了，当然谈判前你设好底线是非常重要的。8如何控制招标过程？有哪几个环节？哪几类关键人？答：控制招标过程是非常重要的。当然也是非常难的，难的不是控制技术环节，而是甲方愿意由你控制吗？一般来讲，凡招标的项目，不是由你控制的，就是由别人控制的，很少真正的招标。所以你要搞清楚，有些招标，你要不要去投，即使投，采用什么样的策略？如果是我们控制的招标，那就进入下一个环节，如何来控制招标，一般是a) 与院方主要招标经办人员交流，让其采纳你控标的建议；b) 招标书的制作应由你提供样稿；c) 样稿要根据主要竞争对手埋设一些陷阱和障碍（不能太明显）；d) 评标的环节要注意，一般是两种，如果我公司第一，当场宣布中标；如果我第二，则宣布两家入围，由院方考察后综合评定第一名中标。如果需要专家打分，要由公司推荐主要专家进入，并担任组长。9.不同医院关注的重点在哪里，如综合医院、中医院、妇幼保健院、专科医院等；如何在不同阶段对用户加以引导；公立医院、私立医院、职工医院在市场运作中有哪些区别？答：无论是综合医院、专科医院、国有医院、还是民营医院，实际上在功能需求上不见得有很明显的区别共性，还是每家医院具体而言有具体情况，但每家医院都会认为自己是有个性化需求的，你们公司该如何符合等。实际工作中，我们还是以不变应万变。首先听取医院的想法，然后再归纳总结，给予答复并能合理引导，当然这种引导是建立在各位销售自己合理的判断与充实的相关知识基础上的。(21)五价格策略1现在我们把价格按功能明细分得已经很细了，分成若干版本，实际执行起来难度还是很大的。答：难度不大，你觉得难度大，首先是因为你对这些功能明细不是很了解，一看那么多，就觉得害怕，万一用户要问起来，担心解释不清楚，我们的产品报价一共有三个版本：一是以前的老报价，已不主张使用，（但仍然有部分地区部分人员还在习惯地沿用，如北京）；二是今年初做的按卫生部功能规范对应的功能报价，现部分在用；三种是按照详细的功清单给出的报价，并按医院级别分类，已开始启用。只是按照第二种报价给出详细的功能清单作合同附件，作为系统验收标准，这样报价有二个好处，一个是我们易于验收结束，一个是功能固化，以后可有继续的后续合同。2面对中小医院，当我们面对本地小公司的低价竞争时，该如何回击？答：有三种方法1) 一种就是凭借公司实力搞定商务决策人与技术决策人（这没有为什么好说的）；2) 提供简单对应功能（这就是我们按功能明细报价的好处，尽量提供简单的必选项功能）；3) 搞清楚小公司报价方式与提供的功能清单，督促医院尽量让这些小公司提供完整的明细清单，然后针对其中几个关键的不符合项进行引导，告诉医院这几个不符合的地方对于医院的重要性。(22)3老用户升级？以前价格低，现在4.0想提高价格，用户不是很理解，你说如何引导？答：这个问题问得很好，首先说明你是一个想做好销售的人，这类问题现在和以后都会经常碰到。我看无外乎以下几个方面： 你能引导用户升级，说明你最起码还是能与用户讲得上话的，而且用户也基本同意你有关升级的理由。 但关键在于你可能没有做好几个有关的工作：a) 你对以前的合同涉及内容不是很清楚。b) 你对以前的合同实施的一些具体内容及情况缺乏充足的了解。c) 你没有将现在升级以后的功能特点与以前的合同做比较。即你不是非常清楚升级以后，4.0的产品中能解决医院以前哪些不易解决的问题，并在哪些方面有巨大提高与改进的可能性。d) 你应该讲得清楚两种产品架构，技术特点上有什么样的巨大区别？4。0到底有多少优点你很清楚？ 你该清楚医院本次升级过程中，商务决策人与技术决策人扮演的角色，这时你应该更多地与技术决策人搞好关系，让他同意并愿意接受你的有关升级的好处，并能由他向商务决策人作一些吹风工作。你与商务决策人交流时应更多地讲升级后能给院方及主要管理者带来什么样的进步与好处，并讲明这是一套全新的产品，如果医院选择其它公司来合作，会面临什么样的风险，并会付出什么样的价格，而我们要做升级的话，可能