培训效果评估怎么做_.pdf

2006 07 中国劳动 53 从事培训管理的人大概都心知肚 明 当所在组织业务不景气时 通常培 训会被列入首先削减的预算费用之中 许多培训经理都有过这样的尴尬 眼巴 巴地看着自己的老板否决了培训计划 却无法说明培训的必要性和重要性 面 对其他部门这样的指责 你们培训部门 真是个花钱大户 也不能理直气壮拿 出证据以说明自己所作的贡献 该怎么来表示培训与公司财务数字 上的关系 用什么来证明自己所做的工 作是有意义的 是许多培训经理最为关 心的 正如国内某I T公司的一位培训发 展经理所说 做完一个培训 如果真的 有非常好的方法 能拿出一个数据来说 明培训真正为企业带来多少利润增长点 的话 这简直是让人觉得兴奋的事情 科学的培训效果评估除了能帮助培 训经理们挺直腰杆 对于了解组织人力 资本投资的效果 界定培训对组织的贡 献 证明员工培训所做出的成绩 也是 非常重要的 培训效果评估的主要流程 有确定评估标准 选择评估方法 收集 各主要阶段的数据 对数据进行分析和 解释 计算投资回报率 最后还要进行 评估结果反馈 怎样确定评估标准 评估什么 对于评估结果的有效性 至关重要 培训评估一开始 有必要先 明确评估的标准 因为这决定着以后要 收集的数据种类以及评估方法的选择 目前在对培训效果的评估上 国内 外广泛采用的是学者柯克帕特里克在 1 9 5 9年提出的四层次评估标准框架 柯 克帕特里克将培训效果分为四个递进的 层次 反应 学习 行为 结果 一 级评估是反应层次上的评估 即学员对 培训项目的看法 需要评估以下几个方 面 内容 讲师 方法 材料 设施 场 地 报名的程序等 二级评估是学习层 次上的评估 即学员在知识 技能或态 度等方面学到了什么 三级评估是行为 层次上的评估 即学员的工作行为方式 有多大程度的改变 四级评估是结果层 次上的评估 即通过诸如质量 数量 安 全 销售额 成本 利润 投资回报率 等可以量度的指标来考查 看最终产生 了什么结果 至于选择哪一级评估 则要看培训 项目的种类 评估的目标以及组织的要 求 一般来说 对所有的课程都可以进 行一级评估 学员需掌握一些课程中所 讲的某些特殊知识或运用某一具体技 能 可以进行二级评估 如安全知识课 管理者都希望员工不仅学会与安全相关 的各种程序 而且能够真正掌握并加以 运用 三级评估适用于那些意在改变工 作表现 而且客户对实际效果期望很高 的课程 例如 在开放的电信业 负责 修电话的技工不仅只负责装电话机和拉 电话线 作为一线客户服务的技工 他 们必须有效地跟客户交流 有时甚至要 说服客户继续购买他们的换代产品 他 们这些工作将直接影响公司业绩 这 时 做客户服务培训课的三级评估时就 要慎重 以确保他们真正做到学以致 用 四级评估需要一些硬性数据 有时 候 这种硬性数据并不难确定 假如财 务部每天平均有700万美元的应收款 那么就可以为他们开设一门课程 教他 们如何更有效地追讨欠款 四级评估只 要查看一下每天的应收款项是否下降就 可以了 由于改善员工工作表现的责任 落在经理们身上 他们就需要培训部建 立一套三级和四级评估系统 以衡量手 下员工的工作表现是否有所提高 因 此 对这些评估感兴趣的不应该只是培 训部门 选择哪些评估方法 针对柯克帕特里克的四层次评估标 准 可采用以下方法 在反应层次的评 估上 最常使用的评估方法为单向的人 力资源专业人员的 随堂观察 以及双 向的 学员访谈 在培训后 最常使用 的方法是单向的 问卷调查 课程评估 表 也常使用双向的 访谈学员 在学习层次的评估上 比较着重于 培训后的评估 比如最常使用的是单向 的 笔纸测验 问卷调查 也常使用 单向的 课后作业 双向的 心得报 告 在行为层次的评估上 通常在培训 后3个月进行 使用的方法是技能培训 上常用以评估的单向 技能鉴定 偶尔 使用单向的 专题研究 发表 问卷 调查 对学员 对主管 在结果层次的评估上 通常半年 1 次或1年1次 进行双向的 绩效评估 培训效果评估 胡珍芬 陈玉阁 怎 么 做 H R 管理专栏 管理方略 CHINALABOR July 2006 54 偶尔也在培训后3到6个月 进行单向 的 技能竞赛及成果报告 此外 除了柯克帕特里克的培训效 果评估模型外 业界还有多种评估方 法 目标评价法 绩效评价 关键人物 评价 收益评价 培训效果的评估是很 复杂的管理活动 因此 培训评估并没 有一个放之四海而皆准的固定模式 企 业需要视不同情况 选择合适的方法 才能得到真实 客观的评估结果 如何进行数据收集和分析 进行培训评估之前 企业必须将培 训前后发生的数据收集齐备 因为培训 数据是培训评估的对象 培训的数据按照能否用数字衡量的 标准可以分为两类 硬数据和软数据 硬数据是对改进情况的主要衡量标准 以比例的形式出现 是一些易于收集的 无可争辩的事实 这是最需要收集的理 想数据 硬数据可以分为四大类 产出 质量 成本和时间 几乎在所有组织机 构中这四类都是具有代表性的业绩衡量 标准 有时候很难找到硬数据 这时 软 数据在评估培训项目时就很有意义 常 用的软数据类型可以归纳为六个部分 工作习惯 氛围 新技能 发展 满意 度和主动性 培训数据收集的关键是人力资源开 发人员与直线部门人员良好的配合 例 如 培训需求来自直线部门 他们知道 员工技能的差距 他们能够指出员工技 能改善的方向和预期改善目标 人力资 源开发人员只有与直线部门人员配合 才能更好地把握培训方向 收集的数据 最好是在一个时段内的 以便进行实际 分析比较 例如 前6个月的不满意数 量 去年处理的失误次数 上一个季度 事故发生的次数 或过去年份平均每月 的销售成本等 在数据分析的过程中 要尽力将所 有的数据转化为货币价值 如产量 质 量和时间等硬数据都转化为货币价值 也要对每个软数据实施转化 采用哪种 方法将取决于所收集的数据种类和特殊 情况 具体的转换方法如下 将输出数据折算成利润或成 本 计算质量成本 将质量的改进 情况进行直接折算成成本的节约价值 对于注重缩短时间的培训项 目 将学员的工资和福利当作时间价值 来用 企业的成本数据可以用来定位 某种改进的价值 邀请内外部专家来估计某种改 进的价值 利用外部的数据 如研究机 构 政府部门或行业的数据 来估计项 目的机制或成本 受训人员估计数据的价值 受训人员主管估计的业绩改进 价值 高层管理者估计的业绩改进的 价值 投资回报率怎样计算 投资回报率就是将培训项目的成本 和效益进行比较之后所得出的实际价 值 这里介绍一种投资回报率计算公 式 投资回报率 培训课程净效益 培 训课程成本 1 0 0 培训项目净效益等于培训项目效益 减去培训项目成本 如果某培训项目的 投资回报率是50 那么就表示已经全 部收回了成本 而相当于成本0 5倍的 额外效益则作为 收益 编入报表 如 果投资回报率为1 5 0 那么就表示已经 全部收回了成本 相当于成本1 5倍的 额外效益作为 收益 编入报表 如 一家公司对初级电气工进行了 一项为期8周的扫盲培训 培训项目的 效果很好 仅生产率的提高和质量的改 进每年就能产生3 2万元的价值 而该项 目的总体成本为3 8万元 根据上述公 式可计算出 投资回报率为7 4 2 也就 是说 每投入1元 该公司就能在收回 培训项目成本的同时 额外获得7 4 2元 的效益 投资回报率计算公式的计算过程很 容易被高级经理人员和高级财务人员所 理解 因为他们通常也在其他投资中采 用计算投资回报率的方法 评估结果应让谁知道 在培训评估过程中 评估结果的反 馈致关重要 试想 人们抱着极大的热 情参与 却不知道结果如何 自己的参 与是否发挥了作用 于是 就会怀疑评 价工作的价值 以后也就不愿浪费时间 来参加这种毫无意义的活动了 因此 不仅要确保培训评价改进了工作质量 更应该让大家看见这些改进 一般来说 企业中有四方面的人是 必须要得到培训评估结果的 一是人力 资源开发人员 他们需要这些信息来改 进培训项目 只有在得到反馈意见的基 础上精益求精 培训项目的质量才能得 到提高 二是受训人员 他们应该知道 自己的培训效果怎么样 并且将自己的 业绩表现与他人的业绩表现进行比较 这种意见反馈有助于他们继续努力 也 有助于将来参加该培训项目学习的人员 不断努力 三是受训人员的直接上司 当他们了解到培训确实提高了手下员工 的技能 带来了