工欲善其事必先利其器-行动学习操作工具解析-顾增旺

工欲善其事 必先利其器 行动学习操作工具解析 顾增旺 北京百年基业管理顾问有限责任公司 第一部分： 时代呼唤行动学习 第二部分： 行动？还是学习？ - 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习 第三部分 : 工欲善其事 必先利其器 - 行动学习操作工具解析 第四部分 : 行动学习在行动 - 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例 课程内容 课程内容 第一部分： 时代呼唤行动学习 第二部分： 行动？还是学习？ - 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习 第三部分 : 工欲善其事 必先利其器 - 行动学习操作工具解析 第四部分 : 行动学习在行动 - 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例 传统理论无法解释和指导二十一世纪的复杂性和不确定性，唯有先行后知 中国革命和建设实践的实证 毛主席：“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳” 小平同志：“摸着石头过河” 作为团队学习的方法论，打通个体学习和组织学习 行动学习兴起的 必然性 在 培训 杂志发表系列文章 前进中的行动学习（ 2009-5） 行动学习在领导力开发中的应用模式（ 2010-8） 行动学习中的关键工具（ 2011-2） 出版专著 行动学习：组织能力提升新境界（ 2010-12） 后续计划：完成行动学习系列丛书 行动学习的方法和设计（ 2011，三季度） 行动学习的实践与应用（ 2012，四季度） 行动学习研究成果和展望 第一部分： 时代呼唤行动学习 第二部分： 行动？还是学习？ - 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习 第三部分 : 工欲善其事 必先利其器 - 行动学习操作工具解析 第四部分 : 行动学习在行动 - 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例 课程内容 行动学习 是组织用来解决现实问题，同时开发组织成员技能的一种 管理方法论 。 该方法关注小型团队在 解决组织现实问题 时获得的 学习成果及学习方法如何使团队成员和组织从中收益。 行动学习是什么？ 学习 周期 过往经验 经验反思 得出结论 新的计划 任务 周期 采取行动 产生结果 反思结果 计划下一步 行动学习：学习和绩效双循环 组织变量 （结构变量和情景变量） 行 动 学 习 主导 范式 学习范式： - 个人学习 - 以绩效为导向的学习 - 整个系统的学习 绩效范式： - 个人绩效的提高 - 整个系统绩效的提高 行动学习 :绩效与学习的统一体 第一部分： 时代呼唤行动学习 第二部分： 行动？还是学习？ - 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习 第三部分 : 工欲善其事 必先利其器 - 行动学习操作工具解析 第四部分 : 行动学习在行动 - 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例 课程内容 理性思考 行动学习，作为组织用来解决现实管理难题、开发组织成员技能的一种管理方法论，在形成其规范化技术时，采取了对多种管理“硬工具”和“软工具”的兼容并蓄，体现了高度的开放性和灵活性。 行动学习的导入的前提条件 行动学习关键成功因素 GO NO GO 1.高层管理者支持行动学习吗？ 2.行动学习所需解决的管理问题在最高管理层 的 日程表 上吗？ 3.行动学习团队成员需要发展的具体能力能够 界 定 出来吗？ 4.对行动的承诺是切实可行的吗？ 5.组织内外具有合格的行动学习团队教练人才吗？ 行动学习模式的界定 组织变量 （结构变量和情景变量） 行 动 学 习 主导 范式 学习范式： - 个人学习 - 以绩效为导向的学习 - 整个系统的学习 绩效范式： - 个人绩效的提高 - 整个系统绩效的提高 行动学习载体的管理问题的界定 _ 行动学习项目界定表说明 项目名称和描述 项目发起人和联络人 项目所要解决的业务问题 解决该问题的好处（目的及期望的结果） 项目可能的限制因素 选择该业务问题的原因 1.为什么对该问题感兴趣 2.竞争者的现状和未来 对该问题企业现在所采取的行动 项目的边界 1.项目范围以内需要解决的内容 2.项目范围以外无关的内容 _ 聚焦解决问题类“硬”工具 解决问题的类型 一般半定量技术 精确定量技术 现在的难题 群策群力（问题分析解决六步法） 六西格玛之 DMAIC 未来的规划 愿景规划法 六西格玛之 DFSS 群策群力六步法 首先，选择部门和业务领域，确定议题； 其次，组成行动学习小组； 再次，确定一位行动学习团队教练来促进行动学习流程； 第四，通过为期天的研讨和学习，形成各种改进方案； 第五，由项目导师最终确定方案采用与否； 最后，跟踪改进方案的实施情况，以确保最终效果。 六西格玛之 DMAIC 聚焦提升学习类“软”工具 能力测评之 360度反馈 学习干预之 SID Situation的相关问题： 请团队回顾一下刚刚发生 了什么事情？ Impact的相关问题： 上述情形会带来什么样 影响？ Do的相关问题： 我们团队怎样才能改变这 一状况？ 52发展计划发展强项目标 : 赋予其他人自主完成任务的能力04/ 200607/ 2006J e n c yT r a c yJ e n c y 开设 “ 成为高效领导 ” 的课程T r a c y 开设第三阶销售技巧培训强项 : 鼓舞同仁目标 : 辅导同事发展技能第二季度- 邀请下属给予反馈- J ohn 一起参加观察培训课程 观察 J e n c y , T r a c y a n d B oe n 的培训课，给予反馈供提高 强项 : 鼓舞同仁目标 : 在组织中教授公司战略，目标和计划每个月的第一个工作日（午餐会）J ohn 和他的团队每月会议： de t a i lH R 平衡计分卡 向 J ohn 咨询强项 : 鼓舞同仁行动时间涉及人员行动计划目标强项第四步 :第三步 :第二步 :第一步 :通用基础类工具： GRPI 0% 50 % 100 % G 目标 我们 理解 和 认同 我们 项目 期望 的 成果 客户 和 需求 我们 知道 项目 的 利益相关者、 他们 需要 得到 什么 以及 项目 的 现实 重要性 成果 . 根据 业务 目标， 我们 界定了 具体 的、 可衡 量 和 具有 优先 级 的 项目成果， 项目 范围 界定 我们 了解 和 认同 项目 包含 哪些 任务、 不 包含 哪些 任务。 项目 的 边界是 清晰 的。 R 角色 和 责任 我们 界定 并 认同 我们 的 角色、 责任、 所需 的 技能 和 实施 项目 所需 的资源 权威 性 和 自 主 性 我们 团队 清楚 ： 为了 达到 项目 最终 成 果 我们 的 权威 性 以及 获得 授权的 程度 P 关键 成功 因素 我 们 知道 并 关注 那些 对 达成 项目 最终 成果 至关重要 的 因素 计划 和 活动 我 们 制定了 有效 的 行动 计划 ， 包括 合适 的 任务 和 指定 的 责任 人 监督 和 衡量 根据 工作 流程 和 目标， 我们 设定 了 有效 的 监督 系统 和 具体 的 衡量 指标 工作 日程表 和 阶段 性 成果 我 们 设定 了 项目 工作 日程表， 而且 我 们 知道 项目 的 关键 阶段 和 阶段性 目标 I 团队“ 运作 契约” 我们 已经 分享了 期望 ， 同意 并 履行 作为 团队 协同 工作 的 规则。 人际 及 团队 互动 我 们 具 备 了 健康 和 高效 团队 所 必须 的 人际 互动、 信任、 开放、 参与和 行为 等 。 通用基础类工具：团队共创 通用基础类工具： ORID 个体 团队 流程 客观 事实（ O ） 你 注意 到 发生 什么 事 ？ 当 你 站 出来 时， 你 注意 到 发 生 什么 ？ 你 在 聆听 谁 说话？ 关于 你们 的 项 目 范围 和 要求 还有 哪些问题 ？ 你们 已经 完成 了 哪些 任务？ 你 注意到 你们 团队 是 怎样 做 决策 的 ？ 关于 你们 的 团队 你 观察 到 哪些？ 今天 发生 了 哪些 事情？ 你 们 关注 了 哪些 数据？ 你们 采用 了 什么 流程 或 模式 ？ 出现 了 什么 问题？ 自我 感受 ( R) 你 觉得 你 们 的 进程 如何？ 你 觉得 什么 时候 最 充满 激情？ 你 觉得 什么时候 情绪 低落？ 你 觉得 自己 的 长处 是 什么？ 短处呢？ 作为 一个 团队， 你的 感觉 是 什么？ 什么 让 我们 团队 充满 激情？ 哪些 事情 比较 艰难 ？ 哪些 事情 让你 有压迫 感？ 你们 团队 是 怎样 利用 资源 的？ 你们 倾听 团队 每个 成员 的 发言 的 状况如何？ 团队 所有 成员 都 参与 且 出 贡献了 吗？ 作为 一个 团队， 你 认为 团队 长处 是 什么？ 短 处 呢？ 你们 为什么 选 择 这种 流程 或 模式？ 你们 怎样 确定 采集 数据 的 标准 的？ 你 们怎样确定 决策 标准 的？ 事实 解释( I ) 你 今天 学到了 什么？ 你 在 那些 地方 看到 了 领导力 得 到了 应 用？ 通过 这次 经列 或 体验中， 你 改变 了什么？ 你 用 什么 样 的 方式 影响 他人？ 你 用什么 方式 充满 激情 地 追随 或支持 你 的 团队？ 你 怎样 处理 紧张 情绪？ 你们 团队 学到了 哪些？ 这次 经列 与 以往 有 那些 相似 之处？ 你 从上次 经历 中 能 够 带到 本团队 中 的有 哪些？ 从 开始 到 现在， 团队 发生 了 哪些 变化？ 团队 在 压力 下 是 如何 工作 的？ 下一步 行动 ( D ) 你 学到 了 什么 可以 回去 用在 当前工作 中？ 请用 1 到 5 为 今天 你们 团队 的 互动 打分 请用 1 到 5 为 你们 团队 取得 的 成果 打分 用 1 到 5 为 你们 团队 在 执行 流程 方面打分， 怎样 才能 将 分数 提升到 5 ？ 行动学习成果评估工具 时段 绩效评估 （ 问题解决 ） 学习评估 （ 能力提升 ） 短期 （ 1年以内 ） 解决问题的某一指标的达成情况 个人能力 360度反馈 （前后测对比） 中期 （ 2 3年 ） 解决问题的整体指标的达成情况 组织能力调查 （如领导力调查、员工敬业度调查） 长期 （ 3年以上 ） 对企业长期战略的间接贡献 企业继任者计划的实施 （如内部提升的比率） 第一部分： 时代呼唤行动学习 第二部分： 行动？还是学习？ - 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习 第三部分 : 工欲善其事 必先利其器 - 行动学习操作工具解析 第四部分 : 行动学习在行动 - 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例 课程内容 案例分享 3M：全球领导力开发导向的行动学习 中国移动通信集团 ：行动学习在互联网战 略研讨中的应用 广东移动通信公司 ：基于 R-W-W和行动学习 的创新实践 小组建立 及学习目的分享 - 法律现实 （ 总法律顾问） - 领导力和决策 （ 商学院教授 ） - 公司计划和增长的挑战 （ 战略副 总裁 ） - 挑战 / 面对现实 / 追根溯源 （ 执行副总裁 ） 5 . 行动学习活动 （ M 1 4 经理） 午 餐 / 休 息 - 运营 管理规律 ( 执行副 总裁 ) - 行动起来 ( 执行副 总裁 ) - 员工敬业度 （ HR 副总裁 ） - 与 C E O 对话 （ CEO ） - E B O 驱动业务增长案例 （ 项目经理 ） - O H & E S 驱动业 务 增长 案例 （ 项目经理 ） 行动学习 行动学习 面对现实 - 执行 创造价值 面对现实 - 变革 D a y 1 D a y 2 D a y 3 D a y 4 D a y 5 D a y 6 D a y 7 自 由 交 流 时 间 面对现实 - 增长 - 行动学习启动 （ M 1 4 经理） - 项目任务介绍 （相关副总裁 ） - 行动学习团队组建 （ 团队 / 教练） - 价值创造：业务模式和财务报告 ( CFO ) 小组团队 ： 360度反馈和辅导 行动学习 - 兼并和收 购 （ 职能副总裁） - 国际化增长战略 （ 国际执行副总裁） 4 : 0 0 - 6 : 3 0 p m P e r s o n a l G o a l G r o u p : 3 6 0 - 欢迎辞 （人力资源开发副总裁致） - 战略领导力：变革周期管理 （ 商学 院教授 ） 项目团队自行决定工作日程 项目团队自行决定工作日程 项目团队自行决定工作日程 项目团队自行决定工作日程 项目团队自行决定工作日程 项目团队自行决定工作日程 团队每天自我管理个人目标和辅导活动 小组建立 及学习目的分享 - 法律现实 （ 总法律顾问） - 领导力和决策 （ 商学院教授 ） - 公司计划和增长的挑战 （ 战略副总裁 ） - 挑战 / 面对现实 / 追根溯源 （ 执行副总裁 ） 5 . 行动学习活动 （ M 1 4 经理） 午 餐 / 休 息 行动学习 行动学习 D a y 8 D a y 9 D a y 1 0 - 11 D a y 1 2 D a y 1 3 D a y 1 4 自 由 交 流 时 间 - 行 动学习启动 （ M 1 4 经理） - 项目任务介绍 （相关副总裁 ） - 行动学习团队组建 （ 团队 / 教练） 小组团队 ： 360度反馈和辅导 行动学习 - 兼并和收 购 （ 职能副总裁） - 国际化增长战略 （ 国际执行副总裁） 4 : 0 0 - 6 : 3 0 p m P e r s o n a l G o a l G r o u p : 3 6 0 项目团队自行决定工作日程 项目团队自行决定工作日程 项目团队自行决定工作日程 项目团队汇报准备 6 个月中期评估 行动学习 项目团队自行决定工作日程 第九天 中午前完成质疑会议 团队每天自我管理个人目标和辅导活动 第 12 天中午前完成项目汇报资料 - 项目团队向C E O 的团 队汇报 学习结果 - 项目团队 与项目 发起人 深度对话 - 团队总结：一对反馈 - 个人计划：12 个月跟踪 项目后跟踪 行动学习 项目汇报 给予直接主管项目后反馈 与教练一起执行后续辅导计划 12 个月期末评估 3M：“三位一体”的行动学习 问题 方法 解决责任主体的问题（ 16） 落实互联网发展规划、目标更专注运营更高效、互联网战略落地 公司职责定位、公司独立持续经营的界限、也可能不能解决问题（需要机构？）、互联网发展有责任机构、整合以客户体验为主线、若脱离大平台资源协调难、 解决业务和资源整合问题（ 16） 实现各业务频道融合整合营销、既有资源调配整合、投入重度成本高、如何烧线才火焰更高、资源投入和分配（整合）、资源配置、设立互联网公司后属地积极性受损、整合 ONECM之力，解决部门省公司各自为政、山头林立没有沉淀共享、客户体验不统一不友好、各类业务不能有效耦合、基地对全网资源调配度不畅、整合现有互联网业务、业务业绩的显性化，资源配置的优化、 解决投入长期性的问题（ 2） 持续的投入、对互联网业务投入不足、投资价值评估难微创、绩效目标体系不符合规律、实现长期盈利与短期盈利有机统一、对互联网业务的考评方式缺失统一性和整合性、如何评估互联网投入的效益、 建立面向客户需求的闭环产品研发体系（ 1） 跨界经营融合创新、满足小众时代的个性需求、移动 +互联网是方向突破发展瓶颈、产品的选择、互联网公司应将全网能力对装外包作为主业务、业务健康度低泡沫大、创新中国特色互联网