论述1、2、3.doc

一. 通过本次培训中认识班组长、领导力与执行力打造等课程的学习，试剖析你自身从事班组管理工作的需求、动机、行为和目标。试结合本企业的情况，谈谈你所在企业是如何组织员工培训的。答：（自身班组长动机需求行为目标？我的企业如何培训员工？）1、 我是一名典型的技术骨干型的班组长。在基层做营业员工作3年，因业务硬、服务好、意愿高，被提升为班组长。从事移动营业厅班长职务已经两年多，在这种“角色”的转换中，开始遇到过很多的难题和管理的误区，使我认识到现代企业，不仅需要老黄牛式的班组长，更需要千里马式的领头人。同时在领导的指导和帮助下，我不断学习管理和人际技能的基础知识，积极适应新的岗位，做好承上启下的作用，现在已经能够很好的胜任本岗位的各项工作，并带动全班营业员多、快、好、省、安全地完成各项任务。我的目标是：做一个“心灵手巧”的班组长，以创“和谐”型班为使命，带领全班成员高效的完成各项任务，为企业创收争效益、为职工发展谋利益。2、 我所在的企业是中国移动，我隶属于营销部门。下面谈谈我们如何组织员工培训的：1）人力资源部：我们公司人力资源部会在年初进行全面的培训需求调查，联系知名咨询培训公司做企业调研分析，制定全年的培训计划题目和相应的技能鉴定。例如我曾经培训过的班组长能力提升、营业厅客户关怀、现场营销和投诉处理、创新思维等等。2）公司内训师：公司内部的专职、专业培训。公司从组织的业务讲演大赛中选拨出优秀的员工进行内训师培训，负责公司内部的培训工作。每月集中各县市分公司内训师、业务骨干等进行专项培训，做到以点带面，快速有效的进行业务知识的培训学习。3）岗前、岗中、末位培训：新员工岗前培训一个月，含企业文化、基础业务、各项管理制度、服务礼仪等等。根据员工的工作状态和业务水平，由班组长根据实际工作情况进行培训。对于绩效低评位末位状态的员工，进入两个月的末位提升培训阶段，仍不合格员工予以退回人力资源部。4）考试形式：书面考试、网上学院、手机上网答题大赛、岗位大练兵、业务技能大赛等等5）绩效考核：将学习成效、工作实际技能等与绩效工资挂钩。 二. 权变管理的理论认为，高明的管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化。管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。通过认识班组长、领导力与执行力打造等课程的学习，请结合工作实际，依次谈谈各要素和领导方式之间的关系。试讨论权变管理方法在班组管理中的可行性和适用性。答：（权变管理各要素与领导方式关系？权变管理的可行性和适用性）1、领导方式是建立在“人性的假设”之上的，任何一个管理者在选择管理模式之前，都有一个自己以人性的推断。即你认为你的部下属于哪种员工，就采用相应的领导方式。领导方式又分为命令、说服、授权、参与等方式。影响领导方式的三种因素是：被领导者素质、领导者水平、工作环境。首先，对上下级关系是否融洽，工作任务是否常规还是突发性的等情况进行分析，在工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作为中心的办法较好；当组织状态，任务状况对下级的控制要求居中时，可考虑用以人际关系为中心的集权方式比较有效。其次，下级的综合素质更多的决定了领导者的管理方式。比如文化水平普遍比较低的班组，在管理中要更多地运用命令的方式，显得比较专制一些；对文化素质较高的下属不宜用这种方法，应该更加以人为中心，多征求大家的意见，这也是一种权变。领导方式不仅取决于下级，也取决于上级的水平，因此上下级成熟度的差距也影响领导方式的运用。一般来说，上级比下级成熟度高的很多：采用命令方式；上级比下级成熟度略高一些：采用说服方式；上级与下级成熟度基本相当：采用让下级参与；上级比下级成熟度低的时候：采用授权方式。2、权变管理方法在班组管理中的可行性和适用性。（找不到资料）A、根据“二八”定律，20%的优秀员，做了80%的工作，是可以依赖的少数成员。主要需将这20%的员工思想工作做好。这部分员工可以通过授权来调动积极性。B、根据“脸谱”组织原理，20%优秀员工，60%一般员工，20%落后员工。这要求我们工作中抓好两头，但最难抓的后20%，往往现实中的60%是看这20%的行为在工作，这迫使班组管理不得不面对这难啃的20%人，这需求极高的管理艺术。C、社会多元化、职工思想差异化明显，命令、控制方式已不在适合，须转型为激励、推动的方式，这也要求我们多多采用权变管理。D、权变管理正是适应管理理论的更新、现实工作实际出发，从工作环境、人性出发来解决问题，它具有可行性及通用性。三. 激励往往会陷入误区，结果反而使激励客体动机失常、行为扭曲、目标反向。通过认识班组长、领导力与执行力打造、企业文化与班组团队管理、管理沟通实务等课程的学习，试举你身边班组激励中陷入误区的实例，并分析其成因。请结合工作实际，讨论班组激励中存在哪些误区。答：在我们班组制定的一些激励制度中，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚的措施，以至于对员工的管理只有奖励，没有处罚。造成这种现象的原因是，我们制度的制定者不能深刻理解激励的含义，激励有两层含义：一是激发、鼓励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不良行为。但是我们有的管理者把激励这两方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。还有违反了五个激励要素的情况，在建立班组激励机制时不够具体、考虑不周全等未达到预期的效果或产生负责的影响。 在我们的工作实践中，还有一些误区值得我们注意：1、恐吓手段群体没有安全感会带来副作用。2、规章制度有时会压抑积极性3、不要以自己的习惯或模式强求下属4、忽视细节（包括员工的“自尊、自由、信心、成就感”等心理需求）5、不要强迫部下做无法做到的事情6、不要过多自我意识，讲话时要多引用下属的意见和观点7、惩罚与训诫的方法，要尽量避免8、少用教式规劝，成功率低9、考核的目的不是罚下，而是激励上进10、注意强化下级的优点，弱化下级的缺点（一、激励理念的滞后性 许多企业的激励机制还是物化激励，在他们眼中激励只不过是多给员工一些钱，不懂得尊重人，实现员工的自我价值，他们没有认识到激励制度好坏关系到企业的目标能否实现。因此，为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念，形成一种吸引人才，凝聚人才，搞活人才的激励机制。只有转变激励理念，真正做到以人为本，关心人、尊重人，创造各种条件促使人的全面发展，企业激励制度才能迅速走上正确轨道。二、激励标准的主观随意性 在许多企业里，由于各方面的原因，领导者在确定员工报酬时，具有很大的随意性，往往是想给多少，就给多少，甚至不给，这样就会造成员工有不公平感和不安全感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严重影响企业的运行。而要克服这种主观倾向，就必须设置相应的激励制度，做到任何人必须按照制度来执行。 三、激励没有针对性 许多企业在实行激励制度时，没有针对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地针对所有人，采用一样的激励手段，结果适得其反，工作人员的积极性和创造性不能得到有效调动。四、