永续力也能为企业赚钱.doc

永续力也能为企业赚钱书名：酒桶上的企业家作者：保罗多蓝（Paul Dolan）现今多数企业的目的，不外乎改善获利结果，刺激股价劲扬或增加股东利益。这些通常以你曾听过的方式表达：主导市场！打败竞争者！成为第一！这几乎已变成企业的主要目标，因为每季、每年提高获利实在很吸引股东。能说“过去几个季度以来，我们不断改善获利”的领导者有理由对此成就感到骄傲。我当然想这样来谈费杰酒庄，但只是金钱还不足以提供激励人们永续工作的环境。不久我们就了解三件事首当其冲：一、我们必须让员工开始将新目标融入工作中，好让他们开始对所设定的目标做出反应。二、我们必须把目标与宗旨化为行动，好让员工实际体验实现目的必须做出的贡献。三、我们必须开始找出方法，让员工可以自动自发接受目标，并透过行动表达。向员工提出费杰酒庄的新目标不像“灌篮”般顺畅，“提升生活品质”对有些人而言是一大震撼。特别是业务团队，他们以为费杰葡萄园的目标在酿制与销售好酒。这些事是很重要，但现在这只是我们实现目标的一部分而已。其他人觉得公司的目的听起来很好，但不确定究竟代表什么意义。我们显然不能只叫他们遵守，就以为员工已经为目标背书。最终，我们还是得藉重探索与发现的流程。与其由管理团队告诉每个人目的为何，不如我们制造机会，告诉他们“费杰人，提升生活品质”对他们的意义。因此我开始花时间和人们进行小组谈话。我想让他们觉得自在，且有信心直接跟我对话。他们称这些对话为“直言会议”。我从一个部门召集一组员工，接著大家坐下来谈几个小时的话。“直言会议”给没什么机会和我接触的员工有时间了解与信任我。我也开始带领小组员工进行所谓的费杰“趣味参访行程”，带他们参观酒庄的其他部分，包括新酒厂、葡萄园、接待中心，与位在橡木谷农场的有机花园。这让员工们的视野超越自己的部门，开始感受到他们在企业目标的贡献，有其价值。另一个我们为落实目的所即刻采取的步骤，则是在公司里成立能造成具体改变的计划，好让员工能看见成果。这些计划书必须在某方面深入事业核心，因此人们能开始从他们已经在做的事，扩大做这些事情的目标。而计划必须能清楚表现公司目的，即“提升生活品质”。目标决定你的企业文化我们很幸运地有许多好点子可以运用，像是扩大“有机栽种计划”。我们已对公司在这方面达到的成就感到自豪，我们拥有数百英亩的有机葡萄园。我们也强烈感觉到这些葡萄园所生产的高品质葡萄，给予我们在市场上的竞争优势。有机葡萄园所栽种的葡萄能制出极佳品质的酒。因此员工们马上就了解公司为何要扩大这一方面的事业，他们也知道样做对地球比较好。其中一项早期计划对某些人而言并不觉得与公司的核心事业有关，实则不然。在费杰快速的成长中，我们没想到公司运到垃圾掩埋场的废物也呈等比成长。减少废弃物意味着把钱放回我们口袋里，而这也是公司每个人都能理解的事。此外，费杰还有很多其他的环保计划，包括废水减量与再使用计划，并使有机花园成为社区资源的一部分。大约是一九九八年时，我们的领导团队成员们开始听见人们使用“永续力”。我们集合了一群对环境永续力有兴趣的人，最后，“永续力团队”将所有资讯浓缩精简成三个事项：获利表现、对环境的承诺，以及对正义世界的渴望。经济（Economics）、环境（Environment）、与正文（Equity）（为我们的员工及社区）三大成功衡量标准，三个E，缩写E立方，E立方为落实我们的目的，提供了方便而实用的简写。依照下列方式行动，就是我们的新挑战：嘉惠与我们共事的人，支持我们企业所处的社区，达成出色的财务报酬。我们开了一场集合公司所有人员的会议，以E立方为号召，向员工下挑战，而一切的确动了起来。人们随处所见都充满著改善营收、帮助环境，以及为费杰人与社区做更多事的机会。有天在关于E立方的讨论中，我们听说部分墨西哥员工认为公司对于回收的重视，意味我们很“小气”，因为回收可口可乐瓶罐换两毛钱，是穷苦地区的人所做的事，而非费杰这样富有的公司。E立方给我们完美的工具，来改变此种观点。在E立方下，回收与赚两毛钱或省钱无关，其代表的是为国家未来的主人翁保护环境。很快的，这些误以为公司小气的员工，也想出了一些E立方的点子。在E立方实施后几年，我们的营业额与利润创下新高，我们Merlot酒在美国成为畅销酒，我们继续赢得重要的产业品质奖，并且还建造了自己的橡木桶工厂，应付市场对我们顶级美国橡木桶快速增加的需求。资源保存与环境保护以前就一直很重要，但现在这些却像是十字军东征一般神圣严肃。我们许下了排放“零废弃物”的保证。我们开始恢复分水岭上的生物栖息地。我们开始实施“员工通勤车计划”以除低废气排放。费杰酒庄第三年的E立方会议在一个大型的仓库举行。就在会议进行当中，仓库的门突然打开，一辆曳引机轻轻地驶进来，我不知道是怎么回事。结果是葡萄园的工作团队刚刚宣布我们的曳引机已经开始使用生化柴油而非传统汽油。六个月后，负责管理货运部门十八辆拖运瓶子与橡木桶的货柜车设备经理寄了一封e-mail给我说：“该是货车也来试试生化柴油的时候了！”他已经在一旁观察生化柴油在曳引机的效用有一会儿了。没有人对他说：“你也得让货车用生化柴油。”当时间成熟，不用别人说，他自己也知道。而关于这些点子最好的一件事就是这些并不属于员工的工作职责。而从公司文化中自然产生，而文化则决定于我们大家“一起”为其所设定的目标。让我们跨入未来，为你的组织创造一个鲜明的远景。公开采取坚定立场组织可能是三个人组成的团队，或三十万人的企业。不管组织大小如何，你和他们都有共同的目标，希望为你的工作提供生动活泼的环境。每个人都明白组织并非只是在你所处的企业或产业扮演一个角色，而是整个经济体系、社会与世界的一部分。采取坚定立场，是多数企业领导者在知道如何提高获利前提下做的事。我的意思是，其他企业也能以同样方式，藉着“有利环境与社会的立场”创造永续未来。杜邦（Dupont）、耐吉（Nike），以及全录（Xerox）是越来越多支持“零废弃物”的公司。Patagonia采取的立场是其受欢迎的运动衣，只使用有机栽培的棉花。这些决定并不是渐进的，他们并非萧规曹随，做着和去年同样的事，只是增加规模或程度。他们的决定是“A或B”或者“做或不做”的决定，这种决定不只是反应变迁，还创造改变。2002年，我开始为费杰描绘鲜明的新愿景，在这个愿景里，所有我们拥有的，管理的，或签约合作的葡萄园都将采用有机耕种。当二十五名公司各部门经理齐聚讨论此一愿景时，他们的反应从兴奋热忱，到焦虑困扰都有。我们的采购人员立刻表示对两件事的愿虑，其一是现存的葡萄农团体，可能不会接受，其二是他们转换为有机葡萄园的速度是否够快。我们的酿酒团队则关心他们如何从酿制多数是传统葡萄的做法，到酿制全部是有机葡萄的做法。这些议题一股脑儿出现，且越来越多。对于“我们怎么做”这类型的问题，我的回答一律是：“我不知道。”并不是与会者认为我们的目标不可能达到，多数人已经目睹过从没想过会发生的事在费杰里发生了。他们已经有尝试新鲜的事物，以达成更崇高目标的文化。因此，即使他们列出所有愿虑，仍然保有“我们总会克服”的企业文化。等到每个人都提出他们的问题后，我们才能以主题或公司的领域加以组织，换句话说，我们能够架构我们所需的讨论。其中之一是将我们的葡萄农及他们的农产品供应商找来，教育他们用其他方式取代用来除草的合成有毒化学物质。另外一项讨论则与所有财务问题有关，包括耕作成本，及我们愿意付多少钱收购有机葡萄。另一项讨论则绕着品牌化、销售，与行销议题相关。最后我们每个人都在讨论，员工们开始更清楚看见未来生动愿景的阶段。现在是采取坚定立场的时刻，昭告天下，在全世界人的目击下，宣布我们想做的事。在所有采取坚定立场的理由中，这个理由最重要。藉由昭告天下，我不但向世界展现我已看见的未来，还呈现了不论有何阻碍，我们还是能创造未来的信念。昭告天下，是使立场酝酿成成熟点子的好方法。这个做法对某些人而