人资三级技能题重点.doc

第一章 人力资源规划4、（简）人力资源规划的内容5：战略规划（对企业人力资源开发和利用的大政大针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心是事关全 局的关键性规划）、组织规划（对企业整体框架的设计）、制度规划（是人力资源总规划目标实现的重要保证）、人员规划（企业人员总量、构成、流动的整体规划，现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡）、费用规划（人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制）。10、（简）岗位规范的内容4：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）、岗位培训规范、岗位员工规范（背下来-简）工作说明书的内容12：基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期） 岗位职责（职责概述、职责范围） 监督与岗位关系（横向、纵向） 工作内容和要求（岗位职责的具体化） 工作权限（必须赋予每个岗位的不同权限，权限必须与工作责任相协调、相一致） 劳动条件和环境 工作时间 资历（工作经验、学历条件） 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿11、（简、案）工作岗位分析程序3：准备阶段5 1.初步了解掌握各种基本数据和资料；2.设计岗位调查方案5（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法）；3.做好员工思想工作，建立友好合作关系；4.根据任务、程序分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；5.组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉步骤和方法，可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，取得经验。调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法、总结分析阶段对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结。14、（简）改进岗位设计的基本内容4：岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序、纵向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率）与丰富化（在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，从心理生理上满足员工的合理要求。要求5：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反馈。岗位丰富化是为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价值，彰显本人物质，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了员工在生理上、心理上的满足感） 岗位工作的满负荷（是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求） 岗位的工时制度 劳动环境的优化（考虑（以员工为主）的因素：1.物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置2.自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化）22、（简）企业定员的原则6：以企业生产经营目标为依据 以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分） 各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订第二章 招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。（多、简、案）内 部招 募优点4 确性高适应性快激励性强费用较低缺点3导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁殖缺乏创新外 部招 募优点3 来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点52、 选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性 参加招聘会的主要程序6：准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 采用校园招聘方式应注意的问题：要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题：了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传（多、简、案）笔试的特点：优4：1.题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度2.花较少的时间达到高效率3.心理压力较小，容易发挥正常水平4.成绩评定比较客观 缺：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力、操作能力。（简）筛选申请表的方法3（要注意面广原则）：判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题注明可疑之处8、（简、案）提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当 确定评阅计分规则 阅卷及成绩复核。10、面试的目标（单、多、简）面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况有充分的时间说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作（简）面试的基本程序5：面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气氛） 正式面试阶段（灵活的提问和多样的形式，察言观色） 结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） 面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 面试提问时应关注的问题：尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为（简）无领导小组讨论法7程序步骤：对一组人同时进行测试的方法，一般由46人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程由几位观察者给每一个参试者评分。21、（案）做出录用决策应注意3：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本 工作地组织的要求4：有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 工作轮班组织应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。第三章 培训与开发3、（简、案、重要）培训需求分析的实施程序4：一、做好培训前期的准备工作4点 1.员工背景档案：培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记2.各部门密切联系：尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的 信息。 3.向主管领导反映4.准备培训需求调查二、制定培训需求调查计划4点 1.行动计划和时间 2.调查目标 3.方法 4.内容三、（简）实施培训需求调查工作4点 1.提出动议愿望 2.调查申报汇总需求动议 3.分析培训需求4点（现状、问题、期望、想法） 4.汇总培训需求意见，确认培训需求四、分析与输出培训需求3点 1.对培训需求调查信息进行归类整理 2.对培训需求分析总结 3.撰写培训需求分析报告）（重点）事件处理法的基本程序3：准备阶段、实施阶段、实施要点准备阶段6：（1）指导员确定培训对象及人数。（2）指导员确定议题的大致范围，范围不宜过窄。（3）每位学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组，每组56人。（5）确定会议地点和会议时间。（6）指导员应准备的知识包括：个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题、事件处理法特有的方法、注意点、背景特色及会议后的评价。实施阶段4：（1）指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。（2）个小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。（3）从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序。（4）各组开始进行讨论：轮流提出个案，各组员收集信息。个案制作者在讨论其个案时为组长。最后由组长或指导员组织学员进行评价：学到些什么。实施要点5：（1）指导员确定的一体范围不宜过窄。（2）制作个人亲历案例时要注意：案例影视亲身经历的问题中最难解决的一个实例；尽可能在最近发生的；工作上经常发生的或难以判断、把握和处理的或不能再次发生的；简单记述背景。（不管是成功还是失败的案例都可以）（3）记录个案发生的背景时要依据5W2H原则。（时间、地点、人物、时间、which、how、howmuch）（4）各组讨论时应注意：学员自主讨论，指导员不参加讨论；要明确讨论目标，并注意时间控制，每个个案3040分钟；主持人可回答事件发生前的背景，不可说解决的策（5）在讨论“学到什么”时要多花些时间。30、（方案）企业培训制度的构成包括：培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节第四章 绩效管理23、行为导向型客观考评方法4：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。关键事件法：重要事件法，将有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。对事不对人，以事实为依据，注重行为本身的评价，还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。（很重要）优点3： 为考评提供了客观的事实依据。 考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。 缺点4： 关键事件的记录和观察费时费力。 能作定性分析，不能作定量分析。 不能具体区分工作行为的重要性程度。 很难使用该方法在员工之间进行比较。行为锚定等级评价法：行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。是关键事件法的进一步拓展和应用。（简）步骤5： 1.进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述 2.建立绩效评价等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系 4.审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列 5.建立行为锚定法的考评体系。 优点5：1.对员工的考量更加精确；2.考评标准更加明确；3.具有良好的反馈功能；4.具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰，5.各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。行为观察法：是在关键事件法的基础上发展起来的。优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同事，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。3、（多、单、简、案）影响薪酬水平的主要因素：个人5：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业7：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。7、（标题背下来）制定企业薪酬管理制度的基本依据8：岗位薪酬调查（薪酬水平高的企业应注意75%点处，薪酬水平低的企业应注意25%点处，一般企业应注意中点50%点处） 岗位分析与评价（工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价） 明确掌握企业劳动力供给与需求关系（供大于求，薪酬水平可以低一些，供小于求，薪酬水平可以高一些） 明确掌握竞争对手的人工成本状况 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。（薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移）明确企业的使命、价值观和经营理念 掌握企业的财力状况 掌握企业生产经营特点和员工特点。（案，背下来）总之，企业应当根据企业战略、企业价值观对人员的要求，企业生产经营和员工特点，考虑竞争对手的人才竞争策略，以及劳动力市场人才的供求状况，在保证企业财力能够支付的前提下，提出薪酬管理的基本原则，制定出符合企业战略发展要求的薪酬管理制度。9、（方案设计）单项工资管理制度制定的基本程序4：1.准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分工制度、长期激励制度等2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围3.明确工资支付与计算标准4.涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等11、（方案设计）常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序岗位工资或能力工资的制定程序11：1.根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额2.根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价4.根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级5.工资调查与结果分析6.了解企业财务支付能力7.根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准8.确定每个工资等级之间的工资差距9.确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各个等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度10.确定工资等级之间的重叠部分大小11.确定具体计算办法奖金制度的制定程序4：1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3.确定奖金发放对象及范围4.确定个人奖金计算办法16、（多、案）工作岗位评级与薪酬等级的关系2： 1. 结果分值形式、等级形式、排顺序形式。岗位与薪酬的对应关系可以是线性的，直线A、直线B两条直线反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。2. 岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系的，曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高。16、（多、简）工作岗位评价的主要步骤10：将全部岗位划分为若干个大类 收集有关岗位的各种信息 建立工作岗位评价小组制定出工作岗位评价的总体计划 找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标抓几个重点岗位进行试点 全面落实工作岗位评价计划撰写各个层级岗位的评价报告书 对工作岗位评价工作进行全面总结。（简）影响企业支付能力的因素有7：1.实物劳动生产率 2.销货劳动生产率 3.人工成本比率 4.劳动分配率 5.附加价值劳动生产 6.单位制品费用 7.损益分歧点（计算）核算人工成本投入产生指标2： 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率，表示企业每获得一个单位的销售收入所需投入的人工成本。人工费用比率人工费用销售收入（营业收入） 2、劳动分配率：指在企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。劳动分配率人工费用增加值（纯收入） 5、（简）劳动关系调整的方式7（特点）：依据调节手段的不同，分为7种： 1.劳动法律法规（基本特点是体现国家意志） 2.劳动合同（体现当事人双方的意志） 3.集体合同（是在国家法律法规的最低标准基础之上，体现劳动关系当事人双方意志） 4.民主管理（职工代表大会、职工大会）制度（主要形式是职工代表大会和平等协商制度） 5.企业内部劳动规则（是企业规章制度的组成部分，特点是企业或者说雇主意志的体现） 6.劳动争议处理制度（中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，有群众性、自治性、非强制性：自原原则，申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿） 7.劳动监督检查制度（具有保证劳动法体系全面实施的功能）10、（单、多、案）集体合同与劳动合同的区别4：集体合同劳动合同主体不同当事人一方是企业，另一方是工会组织当事人是企业和劳动者个人内容不同全体劳动者共同权利和义务只涉及单个劳动者的权利义务功能不同规定企业的一般劳动条件确立劳动者和企业的劳动关系法律效力不同法律效力高于劳动合同低于集体合同标准的法律一律无效14、（简）签订集体合同的程序5：一、确定集体合同的主体：劳动者一方签约人是基层工会委员会，没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体合同的签约人；用人单位一方是用人单位行政机关（法定代表人或其委托人）二、协商集体合同3：双方都可以用书面的形式向另一方提出集体协商的要求，对方必须在20日内以书面形式作出回应。集体合同协商的步骤为：1、协商准备。2、协商会议。3、经职代会或职工大会通过的合同草案由集体协商双方首席代表签字。三、政府劳动行政部门审核：文本和材料一式三份，在集体合同签订后10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表