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国际石油公司的高级战略王立群编译 冈田行夫摘要：制定经营战略的最高管理决策者是在四十岁左右，需要具有牢固的地质学知识、石油工程学知识和商业领域、金融领域的经验。作为支配者，他们运行着公司的核心资产之一。他们懂得技术的进展和环境保护的重要性。他们主要的设想是稳定的油、气需求的增长和稳定的石油价格（1520$/bbl）。他们也被新的、主要的商业机会的出现所吸引，例如原苏联和南美。通常，他们的战略特色是储量的管理，包含购买和转让油气田，勘探的最佳化，开发和产量本身资产的地理位置上的扩展，组合所获之资产和商业管线。随着消费者的能力和环境意识的增长，强调行业上的气体的商业风险（油、气田开发，LNG，IPP等）。联合也是与相似公司或不同公司建立伙伴关系，与前者建立伙伴关系是为了合理化而与后者则是为了相互补充。总之，都是支出和获利的过程。由于信息技术，使得收益较差的组织变得有能力且对迅速地决策起作用，另外，由于信息技术，成本也能够大幅度地消减。关键词：战略，E&P，国际石油公司。1、 前言诸位专家是上层机构的，所以首先想要说明的话题是：在世界上的上层机构中研究战略的人们都是什么样的人！其次，想要稍加说明的是他们在什么样的环境下思考战略。其三，将以五个方面来说明他们的基本战略支柱或者他们所重视的领域。最后，是离题较远的话，想要说的内容是真正对日本的石油工业含有某种意义的事情。表1：国际石油公司E&P的战略1、 前言2、 约翰 布朗/费尔沃滋，他们是谁？3、 背景、 稳定的需求和稳定的价格（1520$）、 技术进展：关键是极限？、 环境意识：电、气替代石油。、 新的重大开端：冷战结束的红利，海湾战争，全面的私有化（增值再增值，钱，钱，钱！）4、 战略（达到数值目标/储量，产量，财政收入等）、 核心资产的概念。储备缓慢、经济尺度、专家评价。、 钻探、购买（储备或油田）、分红（PL）业务量、风险经营/开拓者/或后来者，财政利润（代理商）、 气运输、长期、位置（政府支持，竞争方针）、 联合补充的（技术，市场，策略，交换）、 组织信息技术，地方化，份额价格体现很多内容。5、 能应用与日本吗？、 经营者/在没有经营者时，你怎么办？、 三个主要的营业所（东京、华盛顿、伦敦）。2、 约翰布郎和费尔沃滋约翰布郎是BP（英国石油公司）的最高决策者，在距今八年前的1989年他四十岁的时候，就担任BPX的上层机构的高层决策者。这样一类人理应掌握着基本的战略。这种战略彼此之间的差异或好或坏是明朗的。如果说他是什么样的人，以下将进行介绍：他在剑桥学习物理学，然后，在进入BP以后，到BP的前言领域美国阿拉斯加的安克雷奇工作，之后，在圣弗郎西斯克、加拿大、伦敦做了约十年的工程师、地质技术员。以后，在1980年参加了MBA（管理学硕士）学习。在1981年，成为BPX的营业经理，在该岗位上领略到了若干销售方面的知识。1983年，当时在英国北海巨大的油田的开发工作走上了正轨，他在对BP来说至关重要的福特斯区块（在其后的十年左右。该油田成为BP的美元和英镑的来源）作为总负责人服务了一年左右，此后到财务部门工作，1986年，担任SOHIO区块的副经理（如今,BP完全收购了SOHIO，具有在阿拉斯加的经营权），1987年出任经理，1989年返回伦敦，担任全BPX的经理。从1995年开始，担任全BP集团的CEO（chief Executive offier,最高决策者）。如果承蒙您看了他的这些经历，则石油工业的E&P（勘探和生产）的最高决策者是熟知着技术的人，而且既是地质技术员也是油藏工程师，有管理己方掌握的巨大资产之一的工作经验。然后，在相当年轻的时候就要积累有关销售及资金管理这方面的知识，在40岁左右就成为干部或决策者，这样的人们可以说考虑着世界石油工业的战略。他在1989年担任BPX的最高决策人时，道出了三个战略极其基本的思考方法。首先，在己方确定的战略方向上使用人才也好，而且使用得非常有效也好，这难以让人理解，但他所说的基本上是战略这一反复思考的同意语，也就是说要策略地、有效地配置好人才和基金。他所说的第二个战略是降低且最小化成本。其三叙述的是即使油价有高有底，无论如何都要做到具有可以获利这样的能力。在1986年，沙特阿拉伯的原油从28$/bbl降至910$/bbl，其后数年间的石油工业是一边幻想着油价从十几美元反弹而回升到高油价一边经营着的。1989年，约翰布朗来了，他说：“这一时代行将结束，高油价不会再次到来，不要以高油价为前提来进行公司的经营。主要的不是油价的高低，我们应努力做来求得利益。”而且，他在实际中所做的，可以说是若具有符合本身战略的资产就做，反过来说，不具备那样的资产就逐渐地抛弃经营。与此相关联的是具有某种程度的巨额资产，就把将来有可能产生价值的资产转移到BP公司。少量的资产是不需要的，所说的是要转移将来具有增值能力的资产。然后，他认为最重要的是经济上的回收是否稳定的问题。从他的背景来看，明显地表现出因出自商学院而具有的扎实的财务处理能力。以上，只叙述了他的若干抽象哲学，在说明他的第三个战略的回收问题如何完成时，他极为具体地说明了一、二、五这几方面。综合起来就是当时的BP公司在银行有多额借款，今后每年返还10亿美元，只投资50亿美元，增收20亿美元的利润。在存在的各种机会中，这50亿美元只投资到最好的机会中。这就是他的投资回收策略，若考察此后的作业成绩，假设按他所说的进行实践，则会知道作业成绩上升。由此看来，确立低油价时期经营战略的先驱者难道不是约翰布朗吗？其次是关于费尔沃滋的情况，他最近担任了壳牌石油公司E&P的负责人。他于1945年出生，学习物理学，在1969年进入壳牌石油公司。在当时最大的投资区挪威壳牌（或北方壳牌）公司工作，工作了十年左右后于1981年离开E&P，去了负责马来西亚、文莱、新加坡等油气产区的伦敦总部，其后到执行壳牌公司中心生产的壳牌英国公司，接着在海牙做E&P的联络官，1991年，在尼日利亚首都拉斯格做壳牌公司设在当地分公司的主席，三年后又返回了海牙。壳牌公司在尼日利亚的工作是收购精盐。为什么呢？因为当地没有巨大的油田而小油田却相当发育，但如果和当地政府没有良好的合作，高效率地进行勘探和开发、有效地经营当然是不可能的。其后在海牙居住一年后就担任了壳牌石油公司的最高决策者。如果请这一类型的人们考虑战略问题的话，我想会很出色。石油工业理应由这样的有经验的且精力旺盛的四十岁左右的人们所掌握。3、 背景那么，接下来将要说明的是前述的最高决策者们是在什么样的环境下确定现在的战略的。如前所述，在1986年，石油价格迎来了10$/bbl这一时代，但是，在好的时候，价格上升到了15$20$/bbl之间。这当然是因为迪拜阿联酋的石油现货比混成品的石油价格高的缘故，我们在这样的石油价格时代度过了10年。由此，世界各石油公司的最高决策者们以今后油价也不会上涨为依据，制定本公司的战略。试看一下世界的石油产量（19651995年）的变化情况。非OPEC成员国的产量随着时间的推移，在稳定地上升着。OPEC成员国在一个时期产量超过了30MMBD，但是，在最低的时候产量减少到20MMBD，之后产量一下子上升到目前的25MMBD。再就是原苏联，在80年代后半期，石油产量最高时大约为12MMBD，此后一下子就降了下来。若请您看一下石油需求量的变化，OECD在5年期间平均约为2MMBD，然后若加上亚洲和中国，则可以期望需求量增加34MMBD，其结果是1990年以后的需求量理所当然要增多。在全世界范围内，19901995年为3.2MMBD，再其后的每5年渴望得到7.6MMBD，7.4MMBD这样的需求增加量。可是，从1990年1995年的实际需求量数据上看，比3.2MMBD低不少，其原因是原苏联的需求量减少到3.7MMBD，相反，若除去原苏联的话，则需求量变成6.9MMBD。实际上，在5年期间平均在7MMBD这一非常稳定的需求量增加下，E&P工业就会活跃起来，今后也同样可以期待到活跃。如果在5年期间是7MMBD的话，那么在一年期间据不完全统计新增生产能力就必须增加1.5MMBD，加之，现存的生产能力每年都在减少，由此必须进行维持和改善现存油田生产能力的行动。如果存在这种非常强的生产能力，则油价在今后510年之间会维持在1520美元之间，这是确切的设想，我想世界的个石油公司的经营者在考虑着今后的业务发展。有关技术进步方面，这是各位主攻的业务，所以不过多地涉及。的确，经过过去数年间的发展，作业成本惊人地下降了。在本文的后面写着“关键是极限？”（key is limit?）,其作用可维持到什么程度呢？到了某种程度的时候，成本的减少丝毫不能进行的时代必然到来，目前认为还在持续地降低着成本。当然，本人认为在三维地震勘探、水平钻井、海底采油系统，近海油气田的早期开发等方面，减少了大量的成本。作为第三个背景，就是在环境保护方面必须是最优秀的。在实际上，一边重视和指定环境保护制度的政府及工作人员相互切磋，一边考虑如何做本公司的事业，与此同时加强保护环境。如果说资金方面实际上发生了什么？则事实上是向着在环境方面优越的能源这一方面发展。天然气比石油和煤炭在CO2、NOx、Sox方面，可以说具有压倒的优势，所以天然气的使用量得以迅速地增加。1970年，天然气对原油的生产比率是37%，1995年比率为58%，即，仅在比率上看其产量就增加了20%多。从那以后，对产油国来说，还是迅速地提高石油的输出为好。反过来说就是使用国内的天然气资源以代替石油，尽量节约石油而将其转向输出，这种动机是存在的。对此，将在后面叙述。天然气领域的发展机会是具有很大希望的。我认为第四方面是重要的，由此可以了解到在这十年间世界上的E&P产业蓬勃发展的地方大量增加这一现象。在1984年，原苏联、中国、中东、墨西哥、委内瑞拉还不是正面的投资目的地，到1994年，墨西哥、巴西、沙特阿拉伯、科威特、伊拉克、伊朗的石油工业前景都很暗淡。现在，巴西开放了，伊朗也按照其所了解的情况逐渐地局部开放了门户，伊拉克由于受到联合国的制裁而不能开放。若具体地看一下每个地区的特征，则可以发现：中南美洲国家从厌恶外资的时代迅速地变成了吸引外资的时代。原苏联因地质潜力非常高，所以各石油公司按照他们了解的情况而蜂拥而至。中东的大量产油国，在技术上比较容易作业的地方基本上已不能介入，而EOR等却介入并在若干地区开始作业。作为中小产油国的阿曼、叙利亚、也门等对外资的引进是非常热心的。其次，非洲的西非，其近海油田的开发是非常活跃的，在乍得和苏丹即使存在着政治方面的问题，也进行着相当规模的投资。亚洲本身在能源方面是脆弱的。所以逐渐地打开了门户。到了这样的时代，就成了各石油公司互相争夺金钱的时期，且努力地引进应由美国、加拿大、英国、挪威等政府方面筹措的外资，或者采取降低成本的方法。若从其内涵上看的话，这种筹措外资的结果是发生了海湾战争，在接受冷战结束的恩惠而分配这一意义上，所有的一切对石油公司来说都显示着好的时代的到来，即以前国有化的产业民营化，矿区逐渐地开放下去。在这一时代潮流中，我们是需要介入的。但是，在这种冷战后的经济状况下，因为没有大的政治上的对立，所以，各国若都不发展经济，则会出现政权的更替情况。所以，努力经济上的增长就是为了维持权力的延续，采取经济增长至上主义的政策，从其含义上说是金钱时代的产物，在这一环境下，可以说需要石油工业。4、 战略首先，最重要的是核心资产，这一概念应牢固地烙印在所有人的头脑中。简而言之，核心资产这一概念被合理化的要素有四，其一是储量增长的考虑方法，其二是如果没有大规模的储量，即使大公司从事开发工作，也没有办法（规模的利益），其三是使用参与核心资产而可得到收获的专用技术，可以进一步地增大竞争能力，其四是依据所具有的核心资产，在别的领域及类似的领域中可以得到附加价值，由这大致四方面的内容，核心资产这一概念自然明确了。首先想要说明储量的增长。试以挪威的奥斯路布鲁克油田的可采储量是如何变化的。1981年在首次发现构造时，可采储量是116MMCM，其次发现了卫星构造。后来进行了新的地震勘探和地震模式的重新认识，提高了采收率。此外，注入气及水平钻井都开始了。由此，在1992年，可采储量增加到254MMCM。这是在该油田给我们带来的喜悦和希望。然后，想谈一谈有关储量增长结构和其程度。首先在新的地区有预探发现油气田，依据最初的储量评价结果，钻探评价井和开发井，然后试尝钻探以知区域以外的已存在的油层的扩展部位和预探、详探新的圈闭和新的油气层层序，进而以一定的成本降低方法和技术革新手段来增加追加储量，且使用EOR技术以增加储量，此外，由于在那里的基础设施可能很大，所以小的附属性油、气田扩边开发可能变得有利可图。这是最基本的储量增长手段。如果财政条件被改善和石油价格上涨的话，则现在所说的这种储量增长手段就更容易实施，相应地储量增加。当某种规模的油田被发现时，只要经济条件稳定，与最初发现时相比较，原油储量的逐渐增长情况，可以从过去的1020年间的石油工业统计中得到明确。有壳牌石油公司、贝多克尔石油公司和世界环太平洋组织所总结的资料，从19521991年的40年间的统计中，发现储量的增加相对于已存在的6870亿BBL增长了近2倍，为11420亿BBL。而且从趋势上看，在70年代以后储量的增长明显。对石油工业来说，通过预探而发现大油田的可能性渐渐地变小。而反过来说，发现中等规模的油田或对已存在的油田，进行仔细地或更合理地开发，由此来增加储量。如果这样的话，即使说可以重返过去10年、20年的石油工业的状况也并不过分。以上情况从六大石油公司的过去的动向上看（19891993）（这种统计的动向因统计方法不同而存在各种各样的差异），是不可一概而论的），也是如此。如在积极进行钻探的美国，原储量的挖潜增长与新增储量之比是3：1，在美国以外的地方，该比值大致相同。石油集团把作为投资对象的过去的油田转移到开发时的探明储量，且把它当作100%的话，那么到现在经过进一步的工作，以统计数据被表示出来的储量增长应为140%。若简单地说，石油工业的最高决策者，特别是主管油田的领导人，要经常短期地和长期地考虑自己的大油田具有多少核心资产，在这个油田投入多少人力资源和资金才能既完成任务又可以降低成本及在目前的税金状况下的利润是多少等情况。在另一方面，相应于储量增长的终止，必须要进行勘探工作。但是，因为勘探的风险大，所以要确定限额。并且，到目前为止，都是在使用着勘探水平最高的人。在这个意义上，石油工业的最高决策者所做的正是这些。无论怎样，一边以储量为中心来考虑问题，一边考虑本身企业能力的强化问题。我认为这是目前状况所决定的。第二方面的特征性事物是商业机会大量地增加，已经不是单一的时代。就是说存在着是否钻井、是否买股票以及或购买以被发现的而未被开发的油田或购买已经投入开发的油田等各项选择。此外，也可以说是进入了铺设管线以此将本身具有的石油和天然气输送到市场而产生价值或者是仅铺设管线以赚取利润的时代。单就钻井而言，存在着如下大量的选择：诸如是钻井呢？还是在未开发的地方钻井呢？或者在继续生产的地方钻加密井，进而维持生产或使产量增加呢？或者试尝进行综合归纳EOR技术的投资，等等。但是，储量至多是2000万BBL左右的油田，如果由领取工资从1000万到1500万日元的人很多的公司来开发，即使非常努力，也不一定核算，所以，在具有数亿BBL左右的油田开发中，才致力于这种开发方式。若反过来说的话，把并非数亿BBL储量规模的油田高价买给其他的公司，一边考虑改变本公司的现金流动一边考虑其他经营，这也是一种经营战略。应该整理这些经营方式的文件（资产构成），即在短期内一、两年想要达到什么目的？四、五年这样？进而10年以后又将如何等。对此，再加上经营方式的因素和时间上的因素及在地理位置上如何广泛围地进行等因素。例如，本公司新的、有活力的可以生产的油田特别少，所以，必须向中亚进军，也许是考虑这样的油田吧。而且不仅仅是油的问题，对天然气又应该如何考虑呢？有关天然气，有趣的事情是它具有完全不同的市场价格，该价格在美国市场、欧洲市场及以日本为中心的远东市场，相互间都在独立地运行着。所以，对于大的石油公司来讲，仍然要考虑在地理位置上扩大市场，普通的想法是在三个市场上以某中程度一边很好地获取差额利润一边投资。但是，象unicarl公司那样，只要有需要就获取利润，也有象这种在亚洲天然气市场上获得大发展的公司。日本在明确地考虑所承担的风险的情况下，没有作先驱者。如果多说，则可能出现语言方面的错误，且因是新参加者，以一定程度的资金来说占据了相当稳固的地位也好，或反过来说也好，地质上的风险往往容易掌握，但政治上的风险却难以把握，这是日本社会的特征。因为政治风险的存在，有的公司采取提前进入的行动。首先，在俄罗斯开放的时候，美国采取占领巨大矿区的措施。（在萨哈林，日本的企业也在当初就加入了。）其次，在中东地区因美国的制裁没有解除且还存在进行监护等原因，因而存在着政治上的风险，所以法国的企业得以活跃（在美国方面，希望持续地进一步制裁，为什么呢？这在当时从获取各种矿区来说，公司的最高决策者还是需要的）。但是，也有象BP或ELF公司那样，由于较好地把握地质风险而投入力量向深海等处钻探。相反，埃克森石油公司和mobile石油公司，因对地质风险没有很好地把握，是随后进入深海等处作业的。但是这些公司因为掌握着资金，所以和日本公司所做的相比，其规模是不同的。例如，mobile公司一边出大价钱收购安贝尔这个加拿大石油公司，一边随后进入了哈萨克斯坦的特恩克斯油田。这些交易从规模上看，超过五亿美元。在进行上述经营时，重要的事项之一是公司的金融使用权掌握在谁的手中。所有的经营者一边十分注意自己的公司的股票价格一边努力地经营着，或者在筹措巨额资金时考虑如何降低筹措成本，或者发行本公司的债券以筹集资金等，作为石油公司来讲，有财务能力将成为其竞争力的一个源泉。对于购买储量这种事情，特别是伴随着英国北海油田资产的成熟化是经常进行的事情，本公司也拥有做这一业务的责任人。但是我想许多公司宁可一边承受着来自金融界的财务上的不利状况，一边进行着交易。大概在十年以前，这种情况是不可想象的，当时的情况是公司内拥有财务支配权力的人们的想法和外部顾问的权力是很强的，这两、三年来，在集团内部也有了议论，以前，石油工业的作业如测井时常常是乘着那种兰色的卡车来。与此相同，在今天的北海购买油田时，是使用着合同、金融等方面的顾问而进行的。所以，对于石油工业来讲，如何使用好财务顾问，可以说能够变成一种竞争力。第三方面将要说明天然气方面的事项。天然气的储量各个石油公司都不相同。例如，unicarl石油公司。该公司本身的规模比较小，而天然气的储量相对地却拥有很多。BP公司天然气的储量非常少，所以，已经考虑尽量增加天然气储量。如在阿尔及利亚的英萨尔的大气田投资，工业化偶然在越南发现的天然气，购买其他公司所属的周边气田以求增加储量等。但是如果发现了天然气，按照设想，初始的投资是非常需要的若从回收这方面来说，与石油相比要少得多是不可否定的。所以，一真正出气为主要目的的公司还是有限的。进而，对气体商业特别是对铺设管线的气体商业，由于跨越国界而在政治上存在许多问题，所以石油公司通常都要组成国际贷款团。加之，世界银行、IMF、欧洲复兴银行等或者是为了避免风险或者是卷入制度的旋涡，可以说是长期进行投资的。就其含义来说，认为象日本这样的相对比较富裕的国家做下去是比较合适的产业。关于在经济上停滞不前的国家的天然气的开发，其政府是非常努力的。相反，在经济上非常发达的美国、欧洲，因为天然气本身必须在竞争中风吹雨打，所以竞争的方针宁可由政府引导，所以抽出一定的财力，石油公司还必须长期致力于天然气事业。后面，将简略地叙述有关合作的问题。如果按以前的方法做的话，存在着竞争中失败的压力，为此，在美国，mobile公司和壳牌石油公司合作调解加利福尼亚的油气勘探开发作业，壳牌石油公司和amoco石油公司进行相同的行动，其次菲利蒲公司和BP、amoco公司在北海对同样的作业进行协调，其目的是以减少成本为动机。以前，壳牌石油公司和埃克森石油公司横向联合，一起在欧洲从事天然气事业，还在英国的北海一起开发石油，而作为最近的例子，BP和stut oil互相取长补短在世界各地一起进行油、气的开发作业。以上这些，我想可以说就是在相同的环境下石油公司之间的合作。合作的例子不仅仅是这些，最近若干产油国的石油公司，和俄罗斯的石油公司都行动起来，他们基本上没有太多的资金，在技术方面也没有在目前环境下有效的作业技术或者说没有在近海挑战的技术，并且双方的意图是一致的。其结果，rock oil公司和arco公司，yucose公司和amoco公司（这是不太好说明的），然后是losnefty公司和壳牌公司，stanco公司和BP公司以各种各样的形式在矿区、技术、资金等方面相结合形成伙伴关系。因为合作本身是互利互惠的，这对日本来说，如果要合作的话，由于没有什么可以提供的，所以是无论如何也不能选择的战略。关于人才这一方面，在成本降低及合理化时代的现在，对以有的事业的非战略性的主观决定，有尽量给予现场作业公司以权限的倾向。由此，合理化本公司，对新的事业及战略，使情报集中到本公司，快速地作出主观的决定。这种主观决定最好由40岁左右的、掌握丰富经验的人们来