海尔、华为、联想、蒙牛的培训管理和企业文化

海 尔 、 华 为 、 联 想 、 蒙 牛 的 培 训 管 理 和 企 业 文 化二 九 年 四 月海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介1目 录前 言 .2一 、海尔大学 .二 、华为培训中心 .8三 、联想管理学院 .10四 、蒙牛商学院 .12五 、华为基本法 103条 .16第一章 公司的宗旨 .16第二章 基本经营政策 .8第三章 基本组织政策 .21第四章 基本人力资源政策 .4第五章 基本控制政策 .26第六章 接班人与基本法修改 .31六 、蒙牛企业文化大纲 .33第一章 前 言 .34第二章 蒙牛企业文化的基本架构 .5第三章 蒙牛企业文化的核心内容 .36第四章 蒙牛企业文化的内涵 .7第五章 蒙牛文化三大管理思想 .39第六章 蒙牛企业亚文化解析 .42第七章 蒙牛人力资源七步法则 .3海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介2第八章 蒙牛基因的三个组成部分 .43七 、 公 司经理人守则 .45八 、 公 司员工行为规范 .46九 、培训管理制度 .47第一章 总纲 .47第二章 培训计划制订 .第三章 培训实施 .48第四章 培训评估管理 .9第五章 培训纪律管理 .4第六章 培训费用管理 .50第七章 培训档案管理 .第八章 附则 .50十 、管理学院管理办法 .51第一章 总则 .51第二章 职责和权限 .第三章 组织机构的设置 .52第四章 课程运行体系 .3第四章 经费 .5第六章 附则 .十 一、培训考量 20条 .56前 言培训培训培训培训打造学习型的组织打造学习型的组织打造学习型的组织打造学习型的组织、知识型的员工知识型的员工知识型的员工知识型的员工，不断提升企业竞争力不断提升企业竞争力不断提升企业竞争力不断提升企业竞争力将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致永不停息地致永不停息地致永不停息地致力于建设一个学习型组织。力于建设一个学习型组织。力于建设一个学习型组织。力于建设一个学习型组织。 华为任正非很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设 ， 要求的最终成果往往就是一个企业文化手册 ， 一旦企业文化文本做出来了 ， 可能就永远不会再去动 ， 致使文本大大落后于实践 。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介3一 、 海 尔 大 学一、目录一、目录一、目录一、目录海尔大学简介 海尔大学功能 海尔大学与海尔文化 海尔大学的培训与激励 海尔大学课程设置及培训对象二、海尔大学简介二、海尔大学简介二、海尔大学简介二、海尔大学简介海尔大学不是 大学 ， 但她又是一所最好的大学 。 说它不是大学 ， 是因为它不是教育部所批准的对外招生的大学 ， 充其量是海尔集团的一个职工培训中心 。 说它是一所最好的大学，是因为它是海尔人心目中的大学，是企业界所向往的大学。 海 尔 大 学 始 建 于 1999年 12月 26日 ， 是 海 尔 集 团 培 养 中 高 级 管 理 人 才 的 地 方 。 是 在海尔 集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下 ， 在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。 海 尔 大 学 是 海 尔 集 团 专 门 为 培 养 出 国 际 水 平 的 管 理 人 才 和 技 术 人 才 而 为 内 部 员 工 兴建的培训基地。它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作 ，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的。为调动各级人员参与培训的积极性 ，海尔集团还将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核 ，划分等级 。 引入激励机制是提高培训效果的重要手段 。 海尔抓住员工追求自我实现的关键需求 ， 把培训工作与升迁 、 轮岗等激励机制挂起钩来 ， 不仅是重视培训的表现 ， 而且是提高培训效果的重要手段。 海尔大学位于海尔集团高科技工业园 海尔信息产业园西南一隅 ， 依地而建 ， 成不等边三角形 。 虽是一所培养员工管理思路创新的基地 ， 但其建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，环境优美自然，往往也是人们观光旅游的去处。整座大学占地 12000平方米 ， 总建筑面积 3600平方米 。 有各类教室 12间 ， 其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供 500人同时学习、互动、研讨使用 。依 据 功 能 海 尔 大 学 主 体 建 筑 分 A、 B两 座 ， 由 中 心 位 置 的 “ 勺 海 ” 相 簇 而 拥 ， 四 周 零星点布着日新轩 、 镂金舫 、 源头瀑布 、 曲水流觞 、 扇厅 、 致远亭等 ， 一草一木 、 一亭一阁 、海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介4一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随着 “ 勺海 ” 深邃的 “ 海 ” 的底蕴 ， 构成了海尔大学有机的整体。 创建伊始 ， 海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位 ： 不在于有多少好的设施和硬件条件 ， 关键在于其内涵和软件 ， 要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地 ， 要 以 GE管 理 培 训 中 心 为 榜 样 ， 成 为 中 国 企 业 界 的 “ 哈 佛 大 学 。 ”“ 创 新 、 求 是 、 创新 ” 是海尔大学的校训 ， 就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与 ， 通过互动 、 学习 ， 寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块 ， 然后再回到实践中 ，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。回报社会是海尔大学培训工作的延伸 ， 培训对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域 、 国家机关 、 金融 、 电信各领域及外国人士 ， 现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业 、 机关单位的中高级管理人员已达 700余人 ， 参观交流及调研编写案例的人员每月也超过 400余人。为提高培训效果 ， 海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境 。 软件建设方面除海尔大 学 内 部 有 16名 各 单 位 轮 值 老 师 外 ， 在 海 尔 集 团 内 还 建 有 330余 人 的 内 部 兼 职 教 师 师 资队伍 ， 海尔内部培训师资网络设置得非常严密 ： 首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定 ， 持证上岗 。 同时建立了内部培训管理员网络 ， 以市场链 SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制 ， 每月对培训工作进行考评 ， 并与部门负责人及培训管理员工资挂钩 ， 通过激励调动培训网络的灵活性和能动性 ； 在外部 ， 建立起了可随时调用的师资队伍 ， 已与清华 、 北大 、 中欧国际工商学院 、 IMD等国内外科研机构 、 大专院校建立了合作关系 ， 聘请兼职教授 80余人 ， 并且已与哈佛大学 、 IMD、 沃顿商学院 、 英国剑桥大学 、法国欧洲管理学院 、 中欧国际工商学院 、 日本神户大学 、 清华大学 、 北京大学 、 上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系 ， 利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训 ， 引入国内外先进的教学和管理经验的同时 ， 又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为 MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享 。现已有 6个案例进入以上国际级商学院 MBA教学案例库 ， 成为全球通用的教学案例 ， 已 有20余个在国际各大院校使用。 硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外 ， 海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心 ， 可同时容纳 600余人脱产培训使用 ， 该中心完全按照现代化的教学标准建设 ， 并与国际知名教育管理机构合作 ， 承办各种综合素质培训及国际海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介5学术交流 ， 成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地 。 海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可进行国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰 ，为提高海尔集团全体干部员工的国际化素质提供了国际一流水平的培训场所 ， 同时也是提高员工素质，进一步扩大企业影响，为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。三、海尔大学功能三、海尔大学功能三、海尔大学功能三、海尔大学功能海尔大学功能：内部培训，创新、求是、创新 在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上 ， 海尔大学已经成为员工观念创新的发源地 ， 海尔集团战略创新的推广地 ， 以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。 作 为 世 界 上 首 家 通 过 ISO10015国 际 培 训 管 理 体 系 认 证 的 企 业 ， 海 尔 大 学 秉 承 海 尔 集团 “ 选准母本 、 清楚目标 、 找出差距 、 需什么学什么 、 缺什么补什么 ， 急用先学 ， 立竿见影 ” 的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过 “ 现场、案例 、 即时、互动 ” 的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。海尔大学秉承 “ 奉献经典管理课程 ， 分享海尔实战经验 ” 的管理理念 ， 我们的培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造 、 金融保险 、 石油化工 、 快速消费品 、 高等院校以及政府机构等领域 ， 现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业 、 机关单位的中高级管理人员已达 700余人 ， 实地考察 、 学术交流及调研编写案例的人员每月也超过 400余人 ， 迄今为止 ， 海尔大学对外培训学员已超 过10万 人 次 。 相 继 为 建 设 银 行 、 光 大 银 行 、 农 业 银 行 、 中 国 移 动 、 中 国 联 通 、 中 国 电 信 、中石油 、 中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案 ， 为清华大学 、 北京大学的 MBA、 EMBA班学员提供近千人次的培训服务。海 尔 大 学 开 设 的 企 业 管 理 系 列 培 训 课 程 ， 是 海 尔 管 理 模 式 经 过 成 功 验 证 和 提 炼 的 精华 。 海尔大学最显著的教学特点是注重课程的 “ 实战性 ” 与 “ 可操作性 ” ， 学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法 、提高管理能力和企业竞争力的作用。 海尔大学 ， 采用深圳市新风向在线考试系统方法 ， 建立的以考促学 ， 以练代培的理念 ，让学员积极性大增 ， 海尔大学更大限度的发挥他的作用 ， 海尔深圳市新风向科技有限公司在线考试系统部门人员： 4千多个部门，注册用户 5.5万，试题数量： 80万多条，试卷 ：4500多份 ， 建立考试 ： 3800多场 ， 参加考试 ： 10万多人次 ， 答卷 ： 10万多人次 ， 试题答海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介6题人次： 600万多人次，同时在线考试： 2000多人。四、海尔大学与海尔文化四、海尔大学与海尔文化四、海尔大学与海尔文化四、海尔大学与海尔文化一、海尔大学正是海尔集团的企业文化中心。 海尔的企业文化分为三个层次 ， 最表面的是物质文化 ， 即表象的发展速度 、 海尔的产品 、 服务质量等等 ； 中间层是制度行为文化 ； 最核心的是价值观 ， 即精神文化 。 最重要的是处在核心层的价值观 ， 有什么样的价值观 ， 就有什么样的制度文化和规章制度 ， 这又保证了物质文化的不断增长。在海尔 ， 首席执行官张瑞敏更是海尔的首席文化官 。 美国一家报社记者采访时问张首席 ： 你在这个企业中应当是什么角色？张说 ： 第一是设计师 ， 在企业发展中使组织结构适应企业发展 ； 第二应是牧师 ， 不断地布道 ， 使员工接受企业文化 ， 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 二、海尔大学正是海尔企业文化的传播推广者。 张瑞敏经常会有一些企业发展 、 管理乃至企业文化的设想雏形 ， 因为作为一个国际性大企业的首席执行官 ， 不可能事事都想的那么周到细致 。 海尔大学正是对张首席这些初期设想加以研究 、 归纳 、 深化 、 提高 ， 然后进行调查论证 ， 认为可行 ， 那么就会上升成为一条理念 、 一条宗旨或一项制度而在集团推广 。 海尔的企业文化正是这样日积月累 ， 不断发展而来的。 海尔大学对大到海尔集团的发展战略 ， 小到企业经营指标都会认真研究 ， 确定分步推进计划 ， 再召集集团中 、 高层领导进行分层次培训 ， 以让他们吃透精神 ， 从而使集团的各项计划都能较好的得到落实。 三、海尔大学对外又是海尔企业化的积极鼓吹者。 每年 ， 全国乃至世界各地有二十多万人到海尔参观学习 ， 海尔大学在大力介绍海尔的产品和服务的同时 ， 无形中又宣传了海尔的企业文化 ， 扩大了海尔的影响力 ， 仅此已形成一项产业，每年收入都在二、三千万元以上。海尔的企业文化又通过参观者的宣传作用 ，传播到四面八方，无形中使海尔的无形资产不断增值。五、海尔大学的培训与激励五、海尔大学的培训与激励五、海尔大学的培训与激励五、海尔大学的培训与激励海尔大学秉承海尔集团 “ 选准母本 、 清楚目标 、 找出差距 、 需什么学什么 、 缺什么补什 么 ， 急 用 先 学 ， 立 竿 见 影 的 培 训 原 则 ， 依 据 海 尔 的 发 展 战 略 ， 围 绕 市 场 终 极 效 果 ， 通海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介7过 “ 现 场 、 案 例 、 即 时 、 互 动 的 创 新 培 训 形 式 ， 开 展 问 题 管 理 培 训 、 创 新 能 力 培 训 、 发展能力培训等。 在 此 前 提 下 ,首 先 是 价 值 观 的 培 训 ， “ 什 么 是 对 的 ， 什 么 是 错 的 ， 什 么 该 干 ， 什 么 不该 干 ” ， 这 是 每 个 员 工 在 工 作 中 必 须 首 先 明 确 的 内 容 ， 这 就 是 企 业 文 化 的 内 容 。 对 于 集 团内各级管理人员 ， 培训下级是其职责范围内必须的项目 ， 这就要求每位领导亦即上到集团总裁 、 下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台 、 提供培训资源 ， 并按期对部下进行培训 。 特别是集团中高层人员 ， 必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核 、 升迁轮岗 ， 就是很好的体现 ： 部下的升迁 ， 反应出部门经理的工作效果 ， 部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 海 尔 大 学 进 行 技 能 培 训 的 重 点 是 通 过 案 例 、 到 现 场 进 行 的 “ 即 时 培 训 模 式 来 进 行 。具 体 说 ， 是 抓 住 实 际 工 作 中 随 时 出 现 的 案 例 （ 最 优 事 迹 或 最 劣 事 迹 ） ， 当 日 利 用 班 后 的 时间立即 （ 不再是原来的停下来集中式的培训 ） 在现场进行案例剖析 ， 针对案例中反映出的问题或模式 ， 来统一人员的动作 、 观念 、 技能 ， 然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识 。 员工能从案例中学到分析问题 、 解决问题的思路及观念 ， 提高员工的技能 ， 这种培训方式已在集团内全面实施 。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训 ， 且将培训的管理考核单变为培训单 ， 利用每月 8日的例会 、 每日的日清会 、 专业例会等各种形式进行培训。 为调动各级人员参与培训的积极性 ， 海尔集团将培训工作与激励紧密结合 。 海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核 ， 划分等级 ， 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。六、员工激励：六、员工激励：六、员工激励：六、员工激励：“海豚式升迁海豚式升迁海豚式升迁海豚式升迁”海尔的人力资源开发思路是 “ 人人是人才 ” 、 “ 赛马不相马 ” 。 于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计 ， 每一种都有一个升迁的方向 ， 只要是符合升迁条件的即 可 升 迁 入 后 备 人 才 库 ， 参 加 下 一 轮 的 竞 争 ， 跟 随 而 至 的 就 是 相 应 的 个 性 化 培 训 。 海 尔把培训和个人的职业发展结合起来 ， 学习和培训越多 ， 个人职业发展的机会就越多 。 在海尔 ， 上至集团高层领导 ， 下至车间一线操作工人 ， 企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介8“ 海豚式升迁 ” 是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物 ，它下潜得越深 ， 则跳得越高 。 如一个员工进厂以后工作比较好 ， 但他是从班组长到分厂厂长干起来的 ， 主要是生产系统 ； 如果现在让他干一个事业部的部长 ， 那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏 ， 就需要到市场上去 。 到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作 ，然后从这个最基层岗位再一步步干上来 。 如果能干上来 ， 就上岗 ， 如果干不上来 ， 则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位 ， 但如果缺乏某方面的经验 ， 也要派他下去 ； 有的各方面经验都有了 ， 但处事综合协调的能力较低 ， 也要派他到这些部门来锻炼 。 这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式 ， “ 我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的 。 从员工的角度来看 ， 如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的 ， 那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去 ， 可以帮助企业留住优秀人才，同时 海豚式升迁 又更好地激励了他们在工作中的表现 。 ”七、海尔大学的七、海尔大学的七、海尔大学的七、海尔大学的“新人新人新人新人”培训培训培训培训海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低 ， 那么海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平 ， 对于新员工顾及的待遇和条件等问题 ， 海尔会给予肯定的满足 ， 让新人把心放下 ， 做到心里有底。 “ 新 老 大 学 生 见 面 会 是 接 下 来 的 重 要 环 节 ， 学 校 里 曾 是 师 兄 师 姐 的 老 员 工 用 自 己 在海尔的工作经历讲述对海尔的感受 ， 使新员工尽量客观地认识海尔 。 同时 ， 一些部门的领导也会出席 ， 他们努力解决新人心中的疑问 ， 在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳 ，认识到没有问题的企业是不存在的 ， 企业就是在发现和解决问题的过程中发展的 。 关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题 ， 让新员工正视海尔内部存在的问题 ， 不走极端 。 要知道没有人随随便便跳槽的 ， 往往是思想走向极端 ， 无法转回时才会 “ 被迫 ” 离开。另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法 不管是否合理 。 让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法 ， 如果你连员工在想什么都不知道 ， 解决问题就没有针对性 ， 海尔给新海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介9员 工 每 人 都 发 了 “ 合 理 化 建 议 卡 ” ， 员 工 有 什 么 想 法 ， 无 论 制 度 、 管 理 、 工 作 、 生 活 等 任何方面都可以提出来 。 对合理化的建议 ， 海尔会立即采纳并实行 ， 对提出人还有一定的物质和精神奖励 。 而对不适用的建议也给予积极回应 ， 因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。 当一个员工真正认同并融入到企业当中后 ， 就该引导员工树立职业心 ， 让他们知道怎样去创造和实现自身的价值 。 海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训 ， 还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工 ，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。八、融合内外资源八、融合内外资源八、融合内外资源八、融合内外资源企业加油站企业加油站企业加油站企业加油站一批又一批的海尔员工从海尔大学走出去 ， 又走回来 。 海尔集团特冰事业部从事吸附工作的贾方杰就是典例 。 至今已有十几年的冰箱吸附工作经历 。 在经过海尔大学的系统培训后 ， 贾方杰改进了吸附线的冷却系统 、 改变设备运行方式 ， 减少了冷却时间 ， 使内胆吸附效率提高了 20 ， 他本人因此在 2006年青岛市第九届职业技能大赛中获评 “ 吸附工状元 ” 。如今，贾方杰又重新走进了海尔大学，成为海尔大学的兼职教师。 为提高培训效果 。 海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境 。 软件建设方面除海尔大 学 内 部 有 16名 各 单 位 轮 值 老 师 外 ， 在 海 尔 集 团 内 还 建 有 330余 人 的 内 部 兼 职 教 师 师 资队伍 ， 海尔内部培训师资网络设置得非常严密 ： 首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。 在海尔集团外部也已与清华、北大、中欧国际工商学院、 IMD等国内外科研机构 、 大专院校建立了合作关系。聘请兼职教授 8O余人，并且已与哈佛大学、 IMD、沃顿商学院 、英国剑桥大学 、 法国欧洲管理学院 、 中欧国际工商学院 、 日本神户大学 、 美国乔治梅森大学 、 清华大学 、 北京大学 、 上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系 。 现已有 6个 案 例 进 入 以 上 国 际 级 商 学 院 MBA教 学 案 例 库 ， 成 为 全 球 通 用 的 教 学 案 例 ， 已 有 2O余 个在国际各大院校使用。 突破了师资力量和教材开发瓶颈的海尔大学 ， 自然驾轻就熟 。 海尔大学创办短短 8年来 ， 海 尔 员 工 队 伍 的 岗 位 技 能 水 平 和 职 业 能 力 得 到 了 大 幅 度 的 提 升 。 仅 2005年 一 年 ， 就有 98的海尔新员工通过了 58类岗位的上岗资格认定 ； 10929名在岗员工接受了 79类岗位的技能考试 ； 通过与外部认证机构合作 ， 认定人力资源师 、 国际商务师 、 营销总监等共计 3586人 海 尔 集 团 还 在 国 家 级 风 景 旅 游 度 假 区 崂 山 仰 口 兴 建 了 海 尔 国 际 培 训 中 心 ， 可 同海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介10时容纳 600余人脱产培训使用 ， 该中心完全按照现代化的教学标准建设 ， 并与国际知名教育管理机构合作 ， 承办各种综合素质培训及国际学术交流 ， 成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。 “ 如果说每个海尔的员工都是一架高速飞行的飞机的话 ， 那么海尔大学对于他们就像是一架空中加油机 。 员工们在恰当的时间与这架加油机进行对接 ， 加满关于企业管理制度和最新理念的 油 。 然后以更好的状态继续他们的飞行 。 ” 海尔人在介绍海尔大学时给出了这个形象的比喻。 “ 企业都能保持多年的盈利能力 ， 做百年企业 ， 而公司股票也应该在波动中上升 。 张瑞敏的言语总是富有强烈的感染力 。 “ 要么不干 ， 要干就干第一 ” 的海尔 ， 现今也面临国际化的挑战 。 海尔大学能否与时俱进 ， 关系着海尔的未来 。 在今后的发展中 ， 海尔大学还是要继续秉承创新精神，建设最适合自己的海尔大学，建设世界一流的企业大学。九、海尔大学课程设置及培训对象九、海尔大学课程设置及培训对象九、海尔大学课程设置及培训对象九、海尔大学课程设置及培训对象课 程介绍 培 训对象企业文化与企业竞争力 企事业高层管理人员，企业文化职能部门管理人员人力资源战略与企业生命力 企事业高层管理人员、人力资源职能部门管理人员0EC管理与企业发展 企事业高层管理人员，企业职能部门管理人员市场营销与创造用户价值 企业高层管理人员及营销服务人员海尔业务流程再造 企事业高层管理人员海尔物流 企事业高层管理人员、企业物流部门管理人员海尔战略 企事业高层管理人员、企业战略职能部门负责人海尔国际化 企事业高级管理人员海尔技术创新 企事业高层管理人员，科技开发与技术管理人员海尔培训管理 企事业高层管理人员，企业培训职能部门管理人员海尔员工的资源存折 企业高层管理人员，人力资源部门工作人员海尔信息化 企事业高层管理人员，职能部门管理人员海尔生产管理 企业高层管理人员，企业生产管理人员海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介1二 、 华 为 培 训 中 心华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专 、兼职培训教师千余名 。 建在深圳总部的培训中心占地面积 13万平方米 ， 拥有含阶梯教室 、多 媒 体 教 室 在 内 的 各 类 教 室 110余 间 ， 能 同 时 实 施 2000人 的 培 训 。 教 室 的 装 备 和 设 计 满足教师授课、 TBT（ TechnologiesBasedTraining）辅助教学等多种教学手段的需要 。 培训中心还拥有三星级学员宿舍 、 餐厅 、 健身房等生活娱乐体育设施 ， 为培训学员提供舒适的学习生活条件。一、华为网上学校一、华为网上学校一、华为网上学校一、华为网上学校华为网上学校为企业培训工作提供了一种新的模式和教学环境 ， 为员工创造更多的学习 和 培 训 机 会 。 灵 活 的 教 学 形 式 ， 使 每 个 人 拥 有 一 本 在 手 边 的 “ 教 科 书 ” ， 进 入 “ 没 有 围墙 ” 的企业大学。二、华为公司员工培训体系二、华为公司员工培训体系二、华为公司员工培训体系二、华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件 ， 永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统 、 管理培训系统 、 技术培训系统 、 营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。三、新员工培训系统三、新员工培训系统三、新员工培训系统三、新员工培训系统华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论 、团队竞赛 、 集体活动有效的结合 ， 使新员工在学习中引发思考 ， 在讨论中互相启发 ， 在竞赛中实践演练 ， 在活动中展示才华 。 华为新员工培训致力于培养具备开放意识 、 合作精神和服务意识 ， 富有责任心 ， 具有自我批判能力 ， 理解公司的价值观和经营理念 ， 认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。四、管理培训系统四、管理培训系统四、管理培训系统四、管理培训系统管理培训系统是面向公司各级管理者进行的管理实务培训 ， 其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设计和开发的 ， 运用 “ 学习 练习 行动 ” 的培训模式 ， 采用案例研讨 、 角色扮演 、 管理游戏等多种教学方法 ， 使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，逐步走上职业化管理的道路。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介12五、技术培训系统五、技术培训系统五、技术培训系统五、技术培训系统技术培训系统的宗旨是响应公司 “ 人力资本的增值优于财务资本增值 ” 的企业价值观 ，站在全流程培养的高度 ， 基于系统化培训与例行化指导培养相结合的工作思路 ， 对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训培养措施 ， 从而使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与职业化的经理人。 技 术 培 训 系 统 为 每 一 个 技 术 角 色 与 管 理 角 色 提 供 职 业 发 展 过 程 中 从 低 到 高 的 系 统 化的培训课程与培养手段。 培训包括适应性培训与提高性培训两大类 ， 适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位 ， 课程体系主要包括角色意识 、 岗位职责与关键行为 、 工作方法与技能三个部分 ； 提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会 ， 课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。技术培训系统在角色课程基础上形成角色工作手册 ， 努力 创 造 学 习 型 氛 围 ， 推 动 例 行 化 指 导 与 “ 干 中 学 ” ， 为 更 快 、 更 多 地 培 育 职 业 化 工 程 师 、经理人创造一个良好的环境与支撑条件。六、营销培训系统六、营销培训系统六、营销培训系统六、营销培训系统营销培训系统包括营销上岗培训 、 提高培训和专项业务培训三大类 ， 分别对应营销专业任职资格 。 此系统既满足公司对各级营销干部任职资格的要求 ， 又满足营销人员的个人职业发展需要 。 营销培训整合了公司内 、 外部资源 ， 聘请最优秀的教师开发课程和进行教学 。 经过多年探索和实践 ， 为广大学员提供了科学的学习方法并倡导学习的意识 ， 达到从人的知识、素质、技能等方面发展营销人员的综合能力的目的。七、专业培训系统七、专业培训系统七、专业培训系统七、专业培训系统专业培训系统涵盖人力资源 、 IT、 计划 、 流程管理 、 采购等专业的培训 ， 培训课程是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的 ， 为员工业务提高 、 职业发展提供有 计 划 的 系 统 培 训 。 致 力 于 为 公 司 培 养 人 力 资 源 管 理 专 家 、 IT网 络 专 家 、 计 划 专 家 、 流程管理专家和采购专家。八、生产培训系统八、生产培训系统八、生产培训系统八、生产培训系统生产培训系统针对各个岗位之间学历重心及技能难度要求均有较大跨度的特点 ， 实行“ 集中管理 ， 分层实施 ” 的培训管理体制 ， 即根据各个不同的岗位自身特点分别组织业务培训和岗位技能培训，并在此基础上，就多个岗位共同需求的知识技能组织统一培训 。 培海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介13训内容紧密结合公司岗位任职资格要求 ， 以达到在本岗位的任职能力要求并不断提升为目的，分别设置了上岗培训课程和岗位提高课程。培训形式多样，既有课堂式的脱岗培训 ，又有大量 “ 手 把 手 ， 从 做 中 学 ” 的在岗培训 ， 确保了学员有足够的操作机会和深入思考的时间，较大程度上满足了生产系统广大员工学习和发展的需要。九、主要培训方式九、主要培训方式九、主要培训方式九、主要培训方式课堂教学 、 案例教学 、 上机操作 、 工程维护实习和网络教学等多种教学形式 ， 广泛采用 MultimediaCD-ROMTraining、 VideoTraining、 AudioTraining等教学手段，并逐步发展基于 internet和电视网络的远程教学 ， 使学员无论何时何地均可得到华为系统化 、个性化的培训。 三 、 联 想 管 理 学 院一、联想管理学院简介一、联想管理学院简介一、联想管理学院简介一、联想管理学院简介联想管理学院由联想集团创建的 ， 联想管理学院的领导人是柳传志 。 基于联想公司的核 心 价 值 观 “ 服 务 客 户 ， 精 准 求 实 ， 诚 信 共 享 ， 创 业 创 新 ” ， 联 想 管 理 学 院 以 企 业 文 化 作为战略性培训的核心内容 ， 有效增强员工认同感和使命承诺感 。 新员工入模子培训 ， 1年两期的联想经理培训 ， 联想高级干部研讨班 ， 外地平台新员工培训 ， 员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式 ， 已经成为联想公司留住人才和发展人才的有海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介14效手段。 “ 联想大学更多的是从联想管理学院做起 ， 去研究联想的企业文化 ， 然后配合公司的战略发展 ， 把整个的战略思想 ， 管理文化 ， 通过联想大学媒介 ， 给我们的广大干部员工形成统一的文化语言和管理语言 。 其实叫训练中心或者联想大学是无所谓的 ， 关键是知道要做的事情并将它做好 。 ” 联想人力资源部培训经理贺亚敏这样总结联想大学。二、联想管理学院的培训方案二、联想管理学院的培训方案二、联想管理学院的培训方案二、联想管理学院的培训方案为新任经理开设新任经理管理基础技能培训 ；为在任经理开设带队伍培训 、 绩效考核管理培训和公司内控体系培训 ；对于负有经营责任的中高层领导 ， 还设有 企业经营决策能力 、 领导力与团队建设 等课程。三、联想管理学院与联想企业文化三、联想管理学院与联想企业文化三、联想管理学院与联想企业文化三、联想管理学院与联想企业文化联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行 ， 下面子公司的文化称之为企业亚文化。企业文化建设是联想管理学院的一项重要内容，专门设置了企业文化的建设岗位 ， 整理 企 业 文 化 和 管 理 思 想 ， 1999年 管 理 学 院 将 1990年 开 始 到 1998年 所 有 执 委 会 成 员 的 讲话 ， 整 理 成 册 ， 编 成 我 们 的 过 去 和 未 来 。 每 年 的 高 干 研 讨 班 ， 主 要 研 讨 联 想 的 管 理 思想和问题 ， 会后都要编成一本很厚的册子 ， 而且是保密级材料 ， 只有总裁一级的人可以看到 。 收集和整理联想企业文化 、 亚文化及各下属公司的管理经验是管理学院的一项重要内容 。 联想最早提出 “ 把个人追求融入企业的发展中去 ” 是联想集团的文化核心价值 。 后来联想电脑公司总经理杨元庆提出 ： “ 每一年每一天我们都在进步 。 ” 这句话是电脑公司的文化 ， 也成为联想集团中著名的亚文化 。 去年管理学院在提炼联想亚文化时 ， 发现电脑公司的文化又有发展 ， 提出了 “ 每一年每一天我们必须进步得比别人快一点 。 ” 针对这个思路 ，电脑公司还制定了一套管理制度 ， 例如做联想代理 ， 哪怕业务做得不错 ， 只要是最后三名 ，就会从代理中取消 。 杨元庆的领导有点半军事化 。 做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。四、联想管理学院的职责四、联想管理学院的职责四、联想管理学院的职责四、联想管理学院的职责联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有 9种。（ 1） 新员工入模子培训 ， 每个月一期 ， 时间一周 。 1999年联想共进行了 13期 65天新员工入模子培训，培训人数 1040人。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介15（ 2） 1年两期联想经理培训，每期是 3天， 1999年共培训 120人。（ 3） 为 期 2天 的 联 想 高 级 干 部 研 讨 班 ， 高 级 干 部 培 训 班 包 括 整 个 公 司 集 团 的 高 级 主管 ， 包括大陆 、 香港 、 欧洲等全球的主管 ， 总人数在 100人左右 。 这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。 （ 4） 外 地 平 台 新 员 工 培 训 ， 1999年 共 进 行 了 19期 培 训 ， 包 括 香 港 在 内 ， 共 进 行 了19期 95天，培训 1136人。（ 5） 进 行 企 业 文 化 培 训 ， 内 部 包 括 联 想 文 化 和 企 业 精 神 。 许 多 临 时 工 ， 没 有 资 格 进行 新 员 工 入 模 子 培 训 的 人 也 参 加 这 种 培 训 ， 许 多 外 围 员 工 要 求 联 想 给 他 们 做 企 业 文 化 培训 。 例 如 食 堂 、 车 队 等 。 企 业 文 化 培 训 每 期 2天 ， 共 4期 8天 ， 有 200人 参 加 企 业 文 化培训 。 以上 5块培训由管理学院来做 ， 总期数 45期 ， 共计天数 198天 ， 1999年培训共 2836人。 1年除去双休和节假日，整个培训非常忙碌，而从培训实施、到授课、到开发课程 ，整个管理学院只有四个人。 （ 6） 通用技能培训 。 这个培训是员工 、 主管到经理 ， 直至总经理都需要参加的培训 。例如时间管理 、 有效沟通 、 团队合作 、 团队建设 、 如何来授权和激励等等 ， 这些课程都归到通用培训 ， 这些是技能不是技术 。 三大子公司有自己的培训 ， 所以这项培训主要针对三大子公司以外的公司进行。 1999年管理学院共进行了 6期 12天 240人的通用技能培训 。（ 7）培训实施。（ 8） 企 业 文 化 的 提 炼 。 管 理 学 院 专 门 有 岗 位 提 炼 企 业 文 化 ， 每 年 举 行 的 高 级 干 部 研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。 （ 9） 学 历 和 海 外 培 训 ， 包 括 员 工 的 在 职 学 历 培 训 和 海 外 短 期 培 训 。 联 想 每 年 送 人 到美国通用电器公司做短期培训， 1999年，柳传志亲自到管理学院接受培训。通常一个企业的培训费用占其营业额的 1.5-2%,高的达到 3%， 联想集团的培训费不 足1.5%， 还 要 厉 行 节 约 ， 1999年 管 理 学 院 培 训 费 省 了 300万 元 。 为 了 节 约 费 用 ， 管 理 学 院派人到大企业去参观学习 。 内部进行员工培训需求调查 ， 给各个部门领导经理进行培训问卷调查 ， 根据这些来订培训计划 。 管理学院还经常派人去听别人讲课 ， 如果觉得课程还可以 ， 就列入课程采购计划 。 联想内部网 ， 管理学院有一个网页 ， 管理学院将一些课程上网 ，让学员了解课程 ， 如果他们感兴趣会和管理学院联系 ， 需求有了 ， 管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介16四 、 蒙 牛 商 学 院一、目录一、目录一、目录一、目录蒙牛商学院简介 蒙牛商学院组织架构 蒙牛商学院的职责 蒙牛商学院的培训体系 蒙牛商学院如何培育人才二、蒙牛商学院简介二、蒙牛商学院简介二、蒙牛商学院简介二、蒙牛商学院简介为 了 增 强 公 司 内 部 的 学 习 力 ， 2003年 ， 担 任 人 力 资 源 总 监 的 张 文 ， 专 门 为 蒙 牛 设 立了商学院 。 在建立商学院之前 ， 蒙牛公司管理层分层决策 、 管理和执行 。 从决策层的角度看 ， 这样做问题不大 ， 因为他接受的是大量先进的理念 。 最大的问题在于管理层存在理念和贯彻的瓶颈 ， 而执行层又缺乏新的管理技能 。 如何找到并合理运用资源和人才 ， 是蒙牛高速增长下出现的一个非常大的瓶颈 。 为了解决这些问题 ， 蒙牛商学院应运而生 。 在当时 ，蒙牛的三个事业本部都有各自的培训部，而蒙牛商学院则是属于集团层面的一个部门 ， 用来指导其它三个事业本部。三、蒙牛商学院组织架构三、蒙牛商学院组织架构三、蒙牛商学院组织架构三、蒙牛商学院组织架构组织架构：蒙牛商学院的组织架构如下：海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介17培训管理部 企业文化部 干部培训部 经销商培训部 讲师部四、蒙牛商学院的职责四、蒙牛商学院的职责四、蒙牛商学院的职责四、蒙牛商学院的职责蒙 牛商学院的职责： 宣 传 公 司 的 战 略 意 图 ， 提 炼 并 弘 扬 公 司 文 化 ， 培 育 学 习 精 神 ， 传输 先进基因理念，提升综合素质，造就蒙牛职业经理人。（ 1）针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训，包括经理干部的研讨；（ 2）企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训；蒙牛商学院各部门职责如下： 培训管理部：负责各种培训管理方面的工作。 企业文化部：梳理蒙牛的企业文化。 干部培训部：为公司大量地培养干部。 经销商培训部 ： 蒙牛所有的销售都是以经销商形式销售的 ， 该部门用以培养并奖励优秀的经销商。 讲师部：由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。五、蒙牛商学院的培训体系五、蒙牛商学院的培训体系五、蒙牛商学院的培训体系五、蒙牛商学院的培训体系商学院不应该是一个空壳 ， 一定要有七大体系 ， 在这七大体系当中 ， 又分为两大子体系 。 前面三个称为商学院的管理体系 ， 后面四个称为培训管理体系 。 一个商学院有两大内容，而这两大内容正是由这七大体系所组成。 一 、管理体系下的子体系1、制度体系：负责理清公司哪个层面要培训，培训哪些内容2、 流 程 体 系 ： 做 任 何 课 程 都 要 做 出 一 个 流 程 体 系 。 比 方 说 年 会 的 流 程 ， 具 体 谁 来 做哪件事情，这些就是流程体系。 3、 培 训 课 程 体 系 ： 外 面 现 在 有 大 量 的 课 程 ， 这 些 课 程 非 常 的 实 用 ， 还 有 一 些 课 程 换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。这些就叫课程体系。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介18二 、培训管理体系 1、 学院管理体系 ： 负责学员管理 ， 比如对于学员是用学分制来管 ， 还是用什么来管 。2、 讲 师 管 理 体 系 ： 商 学 院 要 有 五 大 体 系 讲 师 ， 有 内 部 的 讲 师 ， 有 外 部 的 讲 师 ， 有 专职的讲师 ， 有兼职的讲师 ， 有所有的管理者作为讲师等等 。 该体系负责管理整个讲师队伍 。3、 课 程 研 发 体 系 ： 商 学 院 必 须 有 自 主 产 品 ， 自 己 能 够 研 发 课 程 ， 这 是 它 与 培 训 部 最本质的区别 。 商学院要有自己的课程 ， 有自己的课程包 ， 这就需要课程研发体系 。 就好像摩托罗拉大学 ， 就有一整套完善的课程体系 ， 而且这些课程体系都是自主产权 ， 所以人家称为大学 。 而惠普商学院之所以能叫惠普商学院 ， 就是因为人家有一整套惠普的 ， 所谓惠普之道的内容。 4、 人 力 晋 升 的 课 程 体 系 ： 这 是 研 究 如 何 来 晋 升 ， 以 及 培 训 怎 么 来 支 撑 人 力 晋 升 的 体系。六、蒙牛商学院如何培育人才六、蒙牛商学院如何培育人才六、蒙牛商学院如何培育人才六、蒙牛商学院如何培育人才曾 有 一 位 跨 国 公 司 的 CEO对 培 训 有 这 样 的 评 价 ： “ 培 训 对 于 企 业 来 讲 确 实 投 入 很 大 ，但 是 一 个 没 有 任 何 培 训 的 企 业 无 形 中 损 失 了 更 大 的 财 富 。 ” 由 此 可 见 ， 培 训 不 仅 可 以 使 企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失 ， 作为人力资源发展重要的实现工具 ， 培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。正因为此 ， 很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构 。 摩托罗拉公司早 在1993年 就 在 中 国 建 立 了 摩 托 罗 拉 中 国 区 大 学 ， 但 国 内 企 业 创 建 企 业 大 学 热 潮 的 掀 起 ， 还是在 2000年前后。企业大学之所以获得普遍的认可 ， 主要是因为在实际工作中 ， 通过自己培养起来的人才与 “ 空降兵 ” 比起来更具有责任感 ， 对企业的业务和文化也更加熟悉和认同 。 很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大 ， 努力了半天还是没法达到领导的要求 。 有些企业还不惜重金引进美国 、 日本等国家最先进的人才测评手段 ， 但依然收效甚微 ， 人力资源管理还是滞后于企业的发展 。 最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑 人力资源培养和人才储备 ， 这应当成为支撑公司战略发展的主要元素 ， 而在这方面 ， 企业大学将承担起更多的责任。 企业大学在我国发展的最初阶段 ， 主要承担的是企业内部培训中心的职能 ； 但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升 ， 企业大学自身在进行转型的同时 ， 它对企业发展的推动作用也逐步得以释放 。 可以说 ， 此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介19载体。 从 2003年 开 始 ， 企 业 大 学 迎 来 了 一 个 发 展 的 高 峰 阶 段 。 很 多 企 业 大 学 邀 请 海 内 外 知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化的培训课程等。 作为中国近年来成长最快的乳品企业 ， 蒙牛在人才的选择和培育上自然走在行业的前列 ， 2003年 年 初 ， 蒙 牛 成 立 了 企 业 商 学 院 ， 其 最 核 心 的 职 能 就 是 实 施 企 业 内 训 ， 配 合 企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。其在最初阶段与专业培训机构合作 ，花了一年的时间搭建商学院的运作体系 ， 培养蒙牛内部的讲师 ， 并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训， 2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。1.全 员梯队培训制很多企业的大学 ， 包括我国最著名的华为大学 ， 都是以培养新员工为主的 。 这些企业认为 ， 如果新员工在入职之初就能很好的接受具体业务和企业文化的培训 ， 那么正式着手工 作 以 后 将 能 够 在 最 短 时 间 内 适 应 岗 位 工 作 。 蒙 牛 在 2003年 创 办 自 己 的 商 学 院 之 初 也 是主要针对新员工全封闭入职培训 ， 如果试用期 3个月内 ， 新员工还没有接受企业文化培训 ，人力资源部会 “ 跳闸 ” ，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。随着蒙牛商学院的不断完善 ， 牛根生意识到 ， 这种优势性极强的培训不应只运用在新员 工 身 上 ， 所 有 的 员 工 每 年 都 应 该 “ 回 炉 再 造 ” ， 每 年 都 要 去 学 习 新 的 蒙 牛 企 业 文 化 和 知识 、 技能 ， 这样才能让企业所有的人才都常用常新 。 蒙牛将人员培训主要分成了五个层次 ：第一层 ， 基层员工的培训 ； 第二层 ， 基层管理人员的培训 ； 第三层 ， 厂长经理级 、 中心主任级的培训 ； 第四层 ， 高层管理团队的培训 ； 第五层 ， 董事会成员的培训 。 每个层次的培训，蒙牛每年都要投入 200万，一年要拿出 1000万元进行培训。蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解 ， 作为选拔 、 提升人才的一个非常重要的砝码 。 每年都会有大批通过培训被重用的员工 ， 从而形成一个良性循环 ， 让大家主动地去加入、学习、提高。 2.讲 师内部化从 2005年开始 ， 除了部分尖端技术和有特别需求的情况下 ， 蒙牛才会聘用外部讲师 ，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀 ， 且通过了严格的考试的年轻人 。 这样做主要是因为这些人在基层工作过 ， 既具有扎实的理论功底 ， 又有丰富的实践经验 。 他们在培训师的岗位上工作一段时间后 ， 往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介20此外 ， 牛根生也会有意识地去规划学习内容 ， 包括副总裁每年都要在商学院的课堂上为 接 受 培 训 的 员 工 进 行 至 少 两 次 以 上 的 培 训 。 而 且 这 些 高 层 领 导 的 讲 课 内 容 必 须 事 先 成稿，留商学院备案，不知不觉中，这些中高层领导也都成为商学院的培训师。 3.培 训一致化因为蒙牛的业务区域遍布全国，很多基层单位在创立过程中都会遇到操作不规范 ， 地域文化冲突等问题 。 蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训以外 ， 还接受基层单位的邀请进 行 培 训 ， 并 且 肩 负 着 基 层 培 训 师 的 培 训 。 蒙 牛 商 学 院 每 年 会 要 求 每 家 工 厂 选 派 2 3名员工到总部 ， 商学院要教会他们如何讲企业文化 ， 再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲 。 这样一来 ， 即使是基层单位的员工 ， 掌握的技能和企业文化的熏陶也和总部员工没有什么分别，有效地保证了企业员工发展的一致性。 4.召 开学习例会在学习的过程中 ， 总结和反馈也是必不可少的重要的内容 ， 及时地总结可以让学员对于学过的内容有一个更清晰和脉络化的印象。 蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动 ： 每周有一次学习例会 。 蒙牛是做牛奶 的 ， 它 不 像 IT行 业 ， 人 员 素 质 并 不 高 ， 所 以 ， 自 成 立 之 初 ， 蒙 牛 就 订 了 一 个 规 矩 ， 每周的周二下午 3点到 6点召开学习例会 ， 整个公司所有的干部 ， 都要去参加这样一个学习例会。 在学习例会当中 ， 蒙牛很少请外面的人来讲 ， 因为公司的管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验 。 牛根生是学习例会的第一个讲师 ， 他每个月都要讲一次课 。 第二讲师团队是蒙牛的十个副总裁以及党委书记 。 副总裁们在学习例会上一年讲两次 ， 上半年一次 ，下半年一次。蒙牛的第三个讲师团队中层干部、蒙牛商学院的老师、专职讲师等。 在蒙牛 ， 八年来 ， 每周的学习例会一直坚持到今天 ， 除了春节 、 五一 、 十一长假之外 ，每个月都坚持。学习例会保证了整个企业的知识增长，也高度统一了企业的行为和思想 。总的来说，已经创办了 4年多的蒙牛商学院，是一种战略层面下的全新组织形态 ， 明确将自己的目标定位为服务公司的战略性发展，不只是满足员工在技能训练上的需求 ， 更看重的是企业文化和经营理念的传播 ， 使企业员工统一意识 ， 拧成一股绳 ， 真正成为企业发展战略的延伸与支撑。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介21海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介22五 、 华 为 基 本 法 103条第一章公司的宗旨一 、核心价值观 （追求） 第 一 条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 ， 并依靠点点滴滴 、 锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商 ， 我们将永不进入信息服务业 。 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第 二 条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富 。 尊重知识 、 尊重个性 、 集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第 三 条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习 ，在独立自主的基础上 ， 开放合作地发展领先的核心技术体系 ， 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第 四 条 爱祖国 、 爱人民 、 爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉 。 责任意识 、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第 五 条 华为主张在顾客 、 员工与合作者之间结成利益共同体 。 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化） 第 六 条 资源是会枯竭的 ， 唯有文化才会生生不息 。 一切工业产品都是人类智慧创造海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介23的 。 华为没有可以依存的自然资源 ， 唯有在人的头脑中挖掘出大油田 、 大森林 、 大煤矿 。精神是可以转化成物质的 ， 物质文明有利于巩固精神文明 。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化 ， 不仅仅包含知识 、 技术 、 管理 、 情操 ， 也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 第 七 条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献 。 为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二 、基本目标 （质量） 第 八 条 我们的目标是以优异的产品 、 可靠的质量 、 优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第 九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术） 第 十 条 我 们 的 目 标 是 发 展 拥 有 自 主 知 识 产 权 的 世 界 领 先 的 电 子 和 信 息 技 术 支 撑 体系。 （利润） 第 十 一 条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求 ， 设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三 、公司的成长（成长领域） 第 十 二 条 我们进入新的成长领域 ， 应当有利于提升公司的核心技术水平 ， 有利于发挥公司资源的综合优势 ， 有利于带动公司的整体扩张 。 顺应技术发展的大趋势 ， 顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想 ， 确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介24（成长的牵引） 第 十 三 条 机会 、 人才 、 技术和产品是公司成长的主要牵引力 。 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会 。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第 十 四 条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化 。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度 ， 以增强公司的活力 ， 吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者 ， 要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第 十 五 条 我们不单纯追求规模上的扩展 ， 而是要使自己变得更优秀 。 因此 ， 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点 ， 必须对成长进行有效的管理 。 在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时 ， 必须以更大的管理努力 ， 促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四 、价值的分配 （价值创造）第 十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化） 第 十 七 条 我们是用转化为资本这种形式 ， 使劳动 、 知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿 ； 利用股权的安排 ， 形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制 ， 使公司可持续成长 。 知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度 ， 是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度 。 一方面 ， 普惠认同华为的模范员工 ， 结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式） 第 十 八 条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会 、职权 、 工资 、 奖金 、 安全退休金 、 医疗保障 、 股权 、 红利 ， 以及其他人事待遇 。 我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则）海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介25第 十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是 ： 能力 、 责任 、 贡献和工作态度 。 按劳分配要充分拉开差距 ， 分配曲线要保持连续和不出现拐点 。 股权分配的依据是 ： 可持续性贡献 、 突出才能 、 品德和所承担的风险 。 股权分配要向核心层和中坚层倾斜 ， 股权结构要保持动态合理性 。 按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第 二 十 条 我们遵循价值规律 ， 坚持实事求是 ， 在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制 ， 建立公正客观的价值评价体系并不断改进 ， 以使价值分配制度基本合理 。 衡量价值分配合理性的最终标准 ， 是公司的竞争力和成就 ， 以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章基本经营政策一 、经营重心 （经营方向） 第 二 十 一 条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上 ， 重点突破 、 系统领先 ， 摆脱在低层次市场上角逐的被动局面 ， 同时发展相关信息产品 。 公司优先选择资源共享的项目 ， 产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开 ， 不进行其他有诱惑力的项目 ，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明 ， 只有大市场才能孵化大企业 。 选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则 。 但是 ， 成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导 。 我们要严格控制进入新的领域。 对规划外的小项目 ， 我们鼓励员工的内部创业活动 ， 并将拨出一定的资源 ， 支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。（经营模式） 第 二 十 二 条 我们的经营模式是 ， 抓住机遇 ， 靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势 ， 通过大规模的席卷式的市场营销 ， 在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取 “ 机会窗 ” 的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争 ，扩大和巩固在战略市场上的主导地位 。 我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介26在设计中构建技术 、 质量 、 成本和服务优势 ， 是我们竞争力的基础 。 日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第 二 十 三 条 我 们 坚 持 “ 压 强 原 则 ” ， 在 成 功 关 键 因 素 和 选 定 的 战 略 生 长 点 上 ， 以 超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力 ， 实现重点突破 。 在资源的分配上 ， 应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍 。 我们认识到对人 、 财 、 物这三种关键资源的分配 ， 首先是对优秀人才的分配 。 我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。（战略联盟） 第 二 十 四 条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系 ， 积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。 （服务网络） 第 二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在 ，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二 、研究与开发 （研究开发政策） 第 二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则 。 在选择研究开发项目时 ， 敢于打破常规 ， 走别人没有走过的路 。 我们要善于利用有节制的混沌状态 ， 寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。（研究开发系统） 第 二 十 七 条 我们要建立互相平行 、 符合大公司战略的三大研究系统 ， 即产品发展战略规划研究系统 ， 产品研究开发系统 ， 以及产品中间试验系统 。 随着公司的发展 ， 我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中 ， 不断地按 “ 窄频带 、 高振幅 ” 的要求 ， 培养一批基础技术海尔、华为、联想、蒙牛培训管理简介27尖子 。 在产品开发方面 ， 培养一批跨领域的系统集成带头人 。 把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引 ，基础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第 二 十 八 条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究 。 要建立一个装备精良 、 测试手段先进 、 由众多 “ 宽频带 、 高振幅 ” 的优秀工程专家组成的产品中间试验中心 。 为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位 ， 我们在全世界只建立一个这样的大型中心 。 要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件 ， 通过不断的品质论证提高产品的可靠性 ， 持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本 ， 加快技术开发成果的商品化进程。 三 、市场营销 （市场地位） 第 二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标 。 我们不满足于总体销售额的增长 ， 我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大 ， 应该达到多大 。 特别是新产品 、 新兴市场的市场份额和销售份额更为重要 。 品牌 、 营销网络 、 服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素 。（市场拓展） 第 三 十 条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发