论文05.10一汽大柴应收帐款管理及其风险防范.doc

目录1 大柴厂概况 2 大柴厂应收帐款管理中存在的问题 2 大柴厂应收帐款产生的原因 4 大柴厂应收帐款管理方法的变革 4.1完善应收帐款的控制措施 4.2对客户实行集中统一的资信管理 4.2.1客户信用信息收集 4.2.2对客户信用等级的评定 4.3做好赊销业务的风险控制 4.4应收帐款管理的流程控制 4.4.1应收帐款的预算管理 4.4.2应收帐款不同阶段的催收 5大柴厂应收帐款有待完善的地方 内容摘要： 随着我国市场经济的不断深入发展，竞争的加剧，应收帐款管理及其风险防范的问题已成为我国发展社会主义市场经济的一个重大而紧迫的课题。如何加强企业应收帐款的管理及其风险防范，加速企业流动资金的周转，改善应收帐款拖欠的状况，扩大企业销售，降低应收帐款坏帐的风险，在建立健全现代企业制度，完善企业内部控制制度上具有深远而积极至关重要的作用。本文通过对一个中直国有大型企业-A公司对应收帐款管理及其风险防范的问题，从最初的管理薄弱、无风险控制到应用先进的管理方法，采用一系列有效措施，把应收帐款的管理，由事后管理变为事前、事中、事后全程管理，使企业经营管理迈上一个新台阶进行描述，对企业应收帐款管理及其风险防范进行了有针对性的分析和研究，并对企业应收帐款管理及其风险防范进一步发展、完善提出了一些建议。由于我国对应收帐款及风险管理尚在起步和初级阶段，在理论上、实际操作中都存在一定的不足、缺陷，甚至空白，还处在一个不断探索、完善、提高的过程中，因此，本文创造性地提出了应收帐款全程管理、风险控制的思想，为我国企业加强应收帐款管理、信用风险管理的国际化、标准化探索了一条有效的途径。对后来者有一定的借鉴和启示的作用。关键词：应收帐款管理 风险控制Account Receivable management and risk guard of FAW D.L. IESELAbstract: As the development of our economic, complete becomes a severity problem, account receivable management and the guard against on the risk now is a pressure important program of our socialistic market development. How to strengthen the account receivable management and risk guard, accelerate the rate of capital turnover, improve the account receivable predicament, enlarge the sale of the enterprise, decline the risk of bad account receivable ,makes an important effect on establish enterprise institution and inside control system. This paper stresses an account receivable management and risk guard case of an big state enterprise of China-A enterprise, from the prime weakness management, on risk control, to the present advanced management, use a system effective measures, make the account receivables management after matters becomes management before matters, during the matters and after matters all the process. Make a big step of enterprise management, and make a pertinence investigation and analyze on the enterprise account receivables management, and then advances some advices of account receivables and risk management. As the account receivable management of our country still in the primary class, in theory there is a lot of blankness, still needs continually explore and improve, the account receivables during the process management ideas is a effective way of our country s enterprise, and also a reference for the afters.Keyword:Account Receivable management risk guard一汽大柴应收帐款管理及其风险防范1大柴厂概况一汽解放汽车有限公司大连柴油机分公司始建于1951年，是我国最早试制生产车用柴油机的企业之一，现为车用柴油机专业生产基地。大柴属国家大型工业企业，跻身“中国机械工业企业核心竞争力100强”、“辽宁省纳税100强”，荣获大连市首批“环境友好企业”称号。 大柴现有员工近2000人，资产总计20亿元，年生产能力15万台，产品社会保有量70余万台。 大柴主导产品为轻、中、重三大系列，拥有CA4DC、CA4DF、CA6DE、CA6DF及DEUTZ（道依茨）五大产品平台，各种变型和适应性产品300余种，功率覆盖85340马力，是各类载货汽车、客车、专用车辆、工程机械等理想动力。产品除满足一汽集团需求外，还为国内50余家汽车厂商配套，并随整车出口到30余个国家和地区，被中国人民解放军总装备部指定为解放军车惟一配套动力。产品先后荣获机械工业部优质产品奖、中国科技之星国际博览会金奖、国家级新产品、中国汽车工业50年50个有影响力的产品等称号。 大柴建立了国际化合作的产品研发体系。拥有现代化的设计中心、试验中心、新产品试制中心、博士后工作站；有世界一流水平的AVL全天候试验台架、高动态台架和其它20多台先进的性能试验台架，德国FEV设计的半消声室，符合欧、欧标准的全流稀释和颗粒采样排放测试系统及德国HEAD公司和丹麦B&K公司的振动噪声测试系统等；采用了三维造型、有限元分析、计算流体力学等先进的CAE技术进行结构强度、振动噪声及流动、燃烧等分析；紧随国际汽车动力发展潮流，与德国DEUTZ、FEV和奥地利AVL及日本MAE等世界一流动力制造商、研究机构进行广泛合作和联合开发，充分考虑不同用户在使用环境和使用习惯上的差别，在技术、配置上做出相应的改进和更新，产品能够全面满足用户对功能性、可靠性、经济性和个性化的要求，达到国排放标准。大柴运用ERP系统，推行精益生产方式；生产线关键工序均采用从德、英、日等国家引进的加工检测设备，应用了柔性制造、电子测量等先进的制造技术和工艺手段，生产制造技术处于国内领先水平；建立了完善的质量管理体系，在国内同大柴建立了完善的服务体系，设立了客户服务中心，开通了24小时全天候800免费服务专线，构建了由850家服务站、1000余家备品专卖店组成的、平均服务半径小于60公里的服务网络，创建了以“及时、热情、周到、准确”为特征的“家庭式服务”品牌。大柴始终奉行“用优质产品赢得用户，用换位思考理解用户，用真情实意感动用户，用家的感受服务用户”的理念，全面实施国际化发展战略，持续改进产品和服务，提升企业的核心竞争力，在参与国际化竞争与合作中，确立中国柴油机行业领先者的地位。一汽解放汽车有限公司大连柴油机分公司始建于1951年，是我国最早试制生产车用柴油机的企业之一，现为车用柴油机专业生产基地。大柴现有员工近2000人，资产总计20亿元，年生产能力15万台，产品社会保有量70余万台。 大柴主导产品为轻、中、重三大系列，拥有CA4DC、CA4DF、CA6DE、CA6DF及DEUTZ（道依茨）五大产品平台，各种变型和适应性产品300余种，功率覆盖85340马力，是各类载货汽车、客车、专用车辆、工程机械等理想动力。产品除满足一汽集团需求外，还为国内50余家汽车厂商配套，并随整车出口到30余个国家和地区，被中国人民解放军总装备部指定为解放军车唯一配套动力。产品先后荣获机械工业部优质产品奖、中国科技之星国际博览会金奖、国家级新产品、中国汽车工业50年50个有影响力的产品等称号。 80年代前，公司主要生产为发电、排灌、船舶、拖拉机等配套的农用柴油机。1979年后，随着我国中重型卡车柴油化的发展趋势，公司以市场为导向，试制出6100BQ型车用柴油机，配装“解放”卡车，成为我国最早试制生产车用柴油机的厂家之一，迈出了从农机行业转向汽车行业的重要一步，并开始与一汽实行松散性联营。1984年，工厂与一汽汽研所合作试制成功CA6110型车用柴油机，并以CA6110产品为纽带，开始与中国第一汽车制造厂施行半紧密性联营；1986年，与一汽集团公司实行了紧密联合，从而为立足汽车行业奠定了坚实基础。1996年，经大连市与一汽集团公司共同协商和国家国有资产管理局批准，大柴无偿划归一汽集团公司，成为一汽集团公司全资子公司2003年，一汽集团公司为适应市场发展变化和竞争需要，进一步优化资产结构，组建了解放汽车有限公司，大柴成为一汽解放汽车有限公司分公司。2大柴厂应收帐款管理存在的问题九十年代初开始，汽车市场进入蓬勃发展期，市场需求急速膨胀，企业为了将产品大量的推向市场，对厂商几乎都采取了赊销的结算方式，企业对厂商赊销的数量也越来越大，面对每年将近翻一翻的销售额，管理者们都是大喜过旺，没有人想过风险也在悄然增加，没有人想过对赊销业务进行风险控制，到1997年企业应收帐款高达4.8亿。大量的应收帐款不能收回使企业流动资金紧张,而且其中一些长期的拖欠直接导致企业经营亏损,或潜亏。缺乏应收帐款的内部控制制度，是造成不良应收帐款产生的根本原因。由于企业没有专门的应收帐款控制部门，使得应收帐款的管理出现真空。销售部门负责对外销售柴油机，财务部门负责记帐，没有人专门对应收帐款负责。财务部门销售部门 订单、发货 记帐、结算 应收帐款管理真空 风险失控 事后控制销售公司因把销售量放在首位，倾向于大量赊销，以促进销售增长，财务部门负责记帐、结算，不清楚应收帐款产生的原因，对应收帐款的管理也只能做到事后记帐、统计。销售公司没有专门人员负责应收帐款的管理，应收帐款的信息也只是掌握在各个业务员手中。客户信息零散，赊销额度的制定往往凭借经验。1999年企业机构改革前，大柴厂没有真正的建立起客户信息的平台，客户的信息和相关资料零散的分散在相应的业务员手中，包括一些与客户签定的购销合同，还款计划等非常有价值的资料。而客户的付款记录和帐龄记录在财务处，销售人员不是很清楚这些信息，这往往割断了客户各类信息之间的有机联系和信息的完整性，具有相当大的局限性。销售业务人员往往凭借自己与客户的接触，主观上对客户的经营情况有一个判断，仅仅了解客户表面的、外在的信息，对于客户更深入的、重要的信息缺乏有针对性的调查。以至于客户一些重要的信息都未获得就匆匆做出交易决策。这样，就使应收帐款存在较大的风险。对客户到底赊销多少是安全的？在当时状态无论是销售人员还是财务人员，都不可能给出科学合理的答案。大家脑海里缺少这把尺，因此，销售人员往往凭借经验，凭借自己的主观判断，将柴油机赊销给客户，但有时就因为客户的偿债能力较差，当市场不好时产品销售不出去，没有偿还欠款的能力，导致应收帐款形成坏帐。企业在销售过程中缺乏相关的控制程序，没有建立起完善的审批流程，销售人员的权利过于集中，财务对赊销金额没有干涉的权利。销售部门完全可以决定赊销的金额，销售人员考虑问题的出发点往往离不开销售指标，这样为应收帐款埋藏下了风险。另外，销售人员在追求不断增加的定单时，忽视了其后艰难的帐款回收工作，为应收帐款的回收埋下了隐患。加上没有相应的管理方法指导销售公司对应收帐款进行管理，销售公司对应收帐款的管理也只能停留在表面。当欠款拖欠相当长时间后才开始催收，销售人员把主要精力放在完成销售任务上，清欠的力度有限，导致大量逾期应收帐款不断产生。但企业为了完成销售目标继续赊销，前清后欠，屡禁不决。1997年单位成立了清欠办，从各个部门抽调了资深的业务人员从事债权债务清理工作，1998年应收帐款降到29430万元。1999年开始，又加强了清欠办力量，返聘一名从事财务工作几十年的老中层干部，专门清查陈年老帐。由“清欠办”组织销售公司、计划财务处等相关部门开展清收陈欠款工作，将回款率做为应收帐款控制的指标。随着陈欠款的大幅度降低，一汽大柴领导认识到“清欠办”做的仅是一种事后救火的应收帐款管理，注重事前预防、控制风险发生才是应收帐款的科学管理方式。因此，在1999年厂机构调整时，成立了“应收帐款控制室”，将原来“清欠办”的职能划归到“应收帐款控制室”，同时在审计室增加了法律咨询职能，并由厂长直接领导，实现工作重点由以“救”为主向以“防”为主转移。大柴厂的应收帐款管理工作逐步规范。3大柴厂应收帐款产生的原因当前汽车行业的特点是整个行业分工合作，讲究配套，众多的分工协作企业共同构成了汽车行业的价值链。每个品牌（价值链）中的协作企业既参与整个品牌的增值活动，又相对独立地参与市场竞争。一汽集团作为中国汽车行业的著名品牌，由集团内外的各配套厂商和零部件厂商构成了一条完整的价值链和战略性合作企业群体，一汽大柴作为一汽集团的主要发动机配套厂（分公司），二者间在经营管理上具有非常大的关联度。一汽大柴的产品在集团内具有较大的依存关系，同时又在集团内存在一定的竞争关系。其主要竞争对手是锡柴。锡柴与大柴的产品具有很强的相似性，在某种程度上可以互相取代，因此在集团内双方的竞争非常激烈。除一汽集团外，这几年正在兴起的国内其他客车生产厂商逐渐成为发动机生产厂商新的配套合作伙伴。集团外市场已成为发动机厂商争夺的焦点。大柴厂及其竞争对手的市场占有率情况如图1.1所示。图1.2 2006年各发动机厂家市场占有率图大柴厂的产品目前市场占有率为6.32%，市场竞争较为严峻。在这激烈的市场竞争环境中，大柴厂除了提供较高质量的产品和完善的服务外，提供信用结算方式将产品赊销给客户，已是必然。应收帐款的发生意味着企业有一部分资金被客户占用，而且企业持有应收帐款是有成本的。企业愿意持有应收帐款主要有两个原因：在激烈竞争的市场上扩大市场份额和降低库存及由此产生的库存费用。应收帐款的发生是企业采取信用销售方式的必然结果。企业之所以采取信用销售方式而不是现金销售，主要原因在于企业希望依靠信用销售的方式为客户提供一些资金方便以扩大产品销售量。许多客户受限于可支用资金的规模而愿意赊购，在国家实行银根紧缩财政政策时期，在客户的资金通常不很宽裕，特别是在资金市场上的借贷存在一定困难或资金成本较高的情况下，许多企业总是希望通过信用销售方式从生产厂家取得它们需要的部件或生产资料。企业通过信用销售对客户提供不长一段时间的资金融通，正好可以满足客户的上述需要。如果企业不能采用信用销售的方式的话，客户有两种选择，即：找采用信用销售的材料生产厂家，或者减少每次需求量加速资金周转来应付。不论客户采取什么措施，显然对需要销货的厂家不利。基于客户的这种需要和同行的竞争，越来越多的企业采用信用销售方式来扩大销售。在资金市场紧张、或者商品市场疲软、或者客户主要是小型企业等的情况下，信用销售对于扩大销售规模的功能尤为可观。企业采用信用销售的另一个理由是许多客户愿意保留一段时间的支付期以检验商品和复核单据。购货客户如果以现金采购的话，立即钱货两清。日后一旦发现商品数量、规格、品质、计算误差时，要求退还货款将是非常不方便的，即便最终能够退货也将可能带来较高的退款费用。因此，如果采用信用销售的方式，购货方可以在取得商品后对商品、有关票据进行认真的检查和复核，这就避免了现金销售中可能出现的麻烦。对于产品质量和信誉好的生产企业来讲，他们也是愿意给客户一个检验和复核的时间的，因为发生同客户的争议，对于生产厂家自己没有任何好处。目前的市场发展，几乎没有哪个行业能够为一家或少数几家企业垄断，同类企业之间的竞争是非常激烈的，特别是与资本雄厚的跨国型外资公司在市场上竞争。许多企业多愿意采取一种能够吸引客户的营销策略，依次扩大市场份额。在众多的市场营销策略中，信用销售是最常用和最有效的一种。在任何一个行业中，只要一部分企业采用信用销售方式，就会迫使其他企业采取这种销售方式。因此，这对企业的管理提出了更高的要求，不采取信用销售的企业必然将失去客户，败给竞争对手。但管理不善，坏帐过多也会使企业走向破产。持有应收帐款是将资金融通给客户，这似乎没有持有库存安全，为什么企业不将尚未售出的产品全部入库保存呢？仅从财务角度看，应收帐款和存货都属于流动资产，但它们的性质是不同的。库存除占用企业一部分资金外，存货持有的成本相对较高，诸如储存费用、保险费用、管理费用破损、偷盗、变质等等。产品售出并因此获得利润是生产的目的。站在对企业进行资信评级的角度看，存货的流动性要比应收帐款差得多，虽然财务人员在计算流动比率是将存货与应收帐款一视同仁，但在计算速动比率时则将存货予以扣除。由此看来，持有存货会影响企业的流动性的形象。道理很简单，出于降低资产持有费用和处于维护企业的流动性形象的考虑，企业也应该尽可能地将存货转化为应收帐款，转化的基本方式就是通过信用销售来实现。但是，库存也有优点，只要库存产品不是过时产品，他可以直接用于抵押或典当来换取资金。大柴厂的主要竞争对手有七、八家，每一家提供的产品系列和营销政策都很相仿，并且都不断的推出优惠的价格，在性价比相同的情况下，汽车厂商纷纷会选择实行赊销业务的发动机生产厂商，在这激烈竞争的市场环境中，大柴厂完全实行无赊欠经营是相当难的，因此也对主要的客车厂商采取了赊销的售货方式，而赊销就不可避免地产生了应收帐款。4大柴厂应收帐款管理方法的变革4.1完善信用管理的措施一汽大柴在2000年将“应收帐款控制室”更名为“信用管理科”全面承担起应收帐款的事前、事中、事后的管理。在此基础上企业建立起应收帐款的控制体系。完善了各个部门在应收帐款控制中的职责。厂长是信用管理最高决策机构，信用管理科是信用管理实施和监督机构；销售、财务、审计是信用业务执行机构。厂长行使本企业信用管理的最高决策权，厂长在工作中坚持以利润为核心的原则，兼顾销售收入增长与应收帐款合理控制的经营管理目标；销售公司各部门负责各项销售业务中搜集客户信用信息、执行信用政策、主动防范各类信用风险及执行帐款回收的责任。财务控制处负责按信用政策制订财务计划，详细记录、报告客户付款信息，对帐及债权处理。审计室在各项信用管理业务中提供相关法律咨询、监督债权处理。信用管理科全面负责大柴厂的信用风险管理工作，包括制订本企业信用管理的具体目标和原则，组织实施各项信用管理措施。具体包括如下内容：（1）根据营销计划，全面搜集、整理客户的信用信息，保证大柴厂所有客户信用信息的完整性和真实性，并实现客户资源的集中、统一管理。（2）建立大柴厂的客户资信档案，以数据库的方式动态地记录各类客户的信用记录，并及时向各业务部门提供真实、准确的营销决策信息。（3）监督客户的资信变化状况，及时发现客户的风险隐患，及时提出优化客户结构的建议。（4）全面开展对客户的信用风险评估工作，包括客户的资信调查，应用专业模型方法对客户进行信用分析，确定每个客户的信用等级，从而为赊销业务提供决策依据。 （5）负责大柴厂的赊销业务风险控制工作。（6）根据大柴厂的营销计划和财务计划，组织制订信用政策，指导销售公司各部门在销售工作中防范客户信用风险。（7）负责对客户的授信工作，受理客户的信用申请，组织对每个客户信用限额的评审工作，在销售业务中对赊销额度实施监管和控制。（8）全面负责大柴厂的应收帐款管理工作。（9）编制年度和月度应收帐款预算。定期向厂领导汇报应收帐款管理状况，并提出综合性的改进建议。（10）组织、监督货款回收工作，协调销售公司各部门早期的帐款催收工作，受理客户的延期付款申请。实施对客户逾期应收帐款的专门追收工作，组织国内外追帐、事后处理转让债权、坏帐的申报注销。（11）负责组织调查研究，掌握欠款单位经营网络，寻找债务链，牵头组织抹帐工作以及抵债物资的处理工作。提出需用法律程序解决清欠回款单位的建议，负责组织需用法律解决的欠款单位的清欠回收工作。4.2对客户实行集中统一的资信管理整车厂是大柴厂赊销的主要对象，整车厂的客户信息也是收集的重点，我们对四十余家厂商逐步建立了客户档案，逐步完善了信息收集、信用评级等业务，并对各厂家的信用政策进行动态调控。4.2.1客户信用信息收集客户信用信息既是企业重要的业务资源，又是识别客户信用风险的基本依据，客户信息收集是客户资息管理的基础工作，信用管理科负责组织各相关部门做好客户的资信管理工作。客户信用信息包括如下几个方面：客户基本工商注册信息；客户财务信息；客户经营信息；客户组织管理信息；客户信用记录；其他一切能反映或证明客户信用状况的信息。信息收集工作的主要部门为销售公司，销售公司各部门必须保证信息的真实、准确、完整、时效。销售公司各部门与客户建立业务关系时，应准确掌握如下客户基本信息：法人注册名称（中英文）；法定注册地址及实际办公地址；企业类别或企业性质（法律形式）；经营范围；注册资本；法定代表人、董事长和总经理；经营起始日期、期限和执照有效期限；发证机关；其它必须了解的信息。销售人员在开发客户过程中，对于有开发价值并欲建立业务关系的客户，销售人员需事先全面了解其基本状况，认真记录，并填制新客户接触记录表。对于新客户，在正式签约前，销售人员有责任要求客户提交如下文件：客户的营业执照副本复印件；客户的业务介绍或公司简介；客户能够提供的其他资料。销售人员在与客户接触和开展业务的过程中，尽可能的了解客户的各类情报，并进行长期的、经常性的跟踪调查。每次调查结果，须填制老客户信用调查表。该表格每半年填制一次，分别为6月30日及12月30日，报客户资信经理。当客户发生对其自身有重大影响的情况变化，如客户在人事、管理、业务、财务、付款、市场、组织机构等方面发生重大或异常变化时，销售人员应及时调查了解，并在发现这些情况变化的3日内，填制客户重大事项变化监督表，报送信用管理科。销售人员尤其应当关注客户在付款过程中出现的异常情况，并按客户资信经理要求及时将这些异常情况，在3日内填制业务员收款异样报告表送至信用管理科。客户与同行业主要竞争对手的交易往来信用情况是本企业制订信用政策的重要情报依据，销售人员有责任在业务中认真仔细地搜集，并填制主要竞争对手与客户的交易信用状况调查表，该表每半年填制一次，分别为6月30日及12月30日，报客户资信经理。财务主管人员协助客户资信经理调查了解或整理客户的资产负债状况、损益状况、资金流动状况等资料，此类信息可以用标准财务报表的方式提供，也可以就重要的财务信息单独编制报表。需要获取的客户标准财务报表包括：资产负债表；损益表；现金流量表。需要获取的客户重要财务数据包括：销售额；利润；资本总额；净资产（股东权益）；流动比率；速动比率； 资产负债率。财务控制处必须掌握并能及时提供与客户业务往来的财务数据，这些数据包括：销售分类帐；客户付款记录；客户平均付款期；应收帐款总额及逾期时间；其他反映客户付款或拖欠情况的财务数据。 信用管理科客户资信经理可以代表企业直接向客户索取信息，同时，负有深入调查了解客户资信状况的责任，客户资信经理有权直接接触（信函或访问）客户并索要必要的资料，各业务部门应给予必要的协助。客户资信经理定期对重要客户进行访问，实际了解客户真实的资信状况，全面、深入地搜集重要的客户信息，必要时应委托专业资信调查公司进行调查，由其提供客户资信调查报告。客户资信经理对客户的信用状况进行经常性、动态的监督、核查，并及时填制客户信用动态监督表，提供给相关部门决策或业务人员。信用管理科客户资信经理将收集到的客户信息进行分类，建立客户档案。4.2.2对客户信用等级的评定客户资信经理在收集到全部客户信用信息后，及时按照标准对客户进行综合性的信用评估，评估结论以ABCD四个等级表示，对于财务信息真实、准确的客户，可评估其信用额度。级 别基 本 含 义A级 无风险客户，具有高度信誉的公司，如政府支持的企业、跨国公司、大型公司，可放心进行赊销。B级 可接受风险的客户，大、中型公司，有较好的付款记录，没有明显的信用风险，可按信用额度交易。C级 高风险客户，有不良的付款记录，应慎重给予信用额度或要求一定的担保条件，有较严重的拖欠（如6个月以上）。D级 不可接受风险的客户，不能给予信用条件，只应做现金交易，曾有过严重拖欠（如一年以上）。R级 大客户，占企业销售的大部分，不可替代，但应收帐款也较大，一旦坏帐会对公司造成较大损失。信用管理科根据特征分析模型实施对每个客户的信用分析并确定信用级别。特征分析模型的要素说明、标准、参数、步骤和表格如下。特征分析模型评估因素说明评估因素说明1、表面现象 主要指销售代表在与客户接触过程中，获得的一些初步了解和表面印象。这是企业获得的关于客户的最直接的信息。这些信息包括：客户经营管理是否规范？销售代表的素质如何？经营环境如何？厂房、办公楼及办公室的状况？生产、销售、库存及产品市场状况等。2、组织管理 客户的组织管理是决定其经营管理、资信水平的一个关键因素，需要认真加以了解和分析。考虑这方面的情况可以从如下几个部分入手： 客户的股东结构及股东的背景； 客户的内部管理组织结构及附属机构； 主要负责人背景，包括年龄、性别、学历、工作经历等。3、产品与市场 首先应考虑客户的产品特点，如类型、质量、款式、设计等等，同时还应考察客户产品在同行业中的地位和水平。因为这些情况将会直接影响到客户的生产、经营，比如由于产品的特点引起在原材料供应、劳动力成本上的投入以及可能的政策限制等障碍，会导致客户陷入经营危机。4、市场竞争性 这是衡量客户经营状况的另一个重要指标。它主要指客户 的产品或服务在市场上的需求程度以及在市场上的地位。如果 客户的产品在市场上不受欢迎，或者有较强的季节性，那么就会面临较大的经营风险或有较大的亏损可能性。5、经营状况 一个企业的经营状况包含许多方面的内容，我们不可能面面俱到地去了解考察。但如下几个方面的情况是必须加以关注的： 生产状况及经营范围； 购销区域、结算方式和特点； 主要供应商、经销商或代理商的状况； 经营业绩，包括销售额、业绩增长情况，尤其应注意客户主营业务的增长情况。6、发展前景考察一个客户的发展前景可能较为困难，它要求对客户有多方面的了解和分析，包括该客户的发展历史、股东的支持、当前的经营状况、市场状况以及对客户所处行业及产品市场的分析预测。但实际当中，许多有经验的销售代表仍可以凭借对客户和市场的了解，对其发展前景作出判断。7、交易利润率企业与客户做生意的最终目的是获得利润。为了这一目的，企业往往宁愿承担一定的风险。或者说，在其他条件同等的情况下，企业将优先考虑与可以获得更大利润的客户进行交易。8、对产品或服务的要求这是指本企业为了满足客户的要求而需要付出的各种努力的程度。许多信用风险来自于交易纠纷，而这些纠纷往往是由于客户提出的交易条件过于苛刻或者本企业不能满足客户提出的某些条件而勉强接受。因此，客户的交易条件是否容易得到满足，应是企业衡量交易风险和交易价值时应当加以认真考虑的一个指标。9、对市场吸引力的影响 这是指与一个客户进行交易可能会对企业自身在市场上的吸引力产生怎样的作用。企业会优先选择那些有助于自己想要进人的市场或有助于帮助企业开拓市场、产生良好的示范作用的客户。10、对市场竞争力的影响 这是指企业为了取得自己在市场上的竞争地位而进行的考虑。11、担保条件 在交易条件中，如果一个客户在信用条件之上还能提供部分额外的付款担保，如固定资产担保、交付定金、第三方担保、银行担保等等，那么可以大大降低信用风险。因此，在衡量与该客户的交易价值时，应予以优先选择。12、可替代性 这是指本企业对客户的依赖程度。对于购买某些本企业特殊种类产品的大客户以及与本企业有长期业务往来的客户，本企业对其依赖性较强，不容易为其他客户替代，此时有可能放低一些交易条件，包括信用条件，而尽量维持与其稳固的合作关系。13、付款记录付款记录是指一个客户以往对本企业或在同行业中对其他企业的货款支付情况。它是该客户信用状况的一个直接反映。14、银行信用 客户在银行的信用状况是很好地反映其资信状况的因素，如果可能，本企业可以在如下几个方面了解客户在银行的信用状况： 银行对该客户的信用评级； 该客户在银行的存贷款情况、信用额度是否有拖欠； 是否能获得银行的资信证明书或保函。15、获利能力 客户的获利能力直接影响到它的资信状况，一个亏损的企业往往最有可能产生信用风险。本企业应详细了解考察客户的成本和盈利状况及利润增长状况。16、资产负债表评估 从客户的资产负债表中，可以获得多方面的反映客户财务状况的指标，应当详细进行分析。17、偿债能力 客户的偿债能力对于其信用风险具有很大的影响，需要加以单独考虑。除了从上述损益表和资产负债表中获得的数据进行分析以外，本企业还应尽可能考虑其他渠道获得的信息，尤其是客户当前的真实资产、负债状况和结构。18、资本总额 在衡量一个客户的信用能力时，该客户的实际投资额也是一个重要因素。特征分析模型评分标准评估因素评分值评分标准说明1、表面现象高分（8-10）非常内行，相当出色。中分（4-7）业务老练，但没有特殊之处。低分（1-3）各方面情况都比较差。2、组织管理高分（8-10） 机构设置正规，组织体系健全，经营历史较长，管理上积累了相当经验；管理均衡，管理者德高望重。中分（4-7） 组织机构不庞大，但是管理者管理能力较强；或者有上级单位和母公司的支持。低分（1-3）专制；无实践经验；或管理不均衡。3、产品与市场高分（8-10） 产品优秀，质量好，有特色，富有创意；市场需求大于供给，或者有巨大潜力。中分（4-7） 产品质量中等，总体上一般但耐用，或有一些其他特点；市场需求稳定，前景较好。低分（1-3） 产品质量较差，属于以次充好的廉价商品；市场需求小于供给，生产能力过剩，或市场尚未建立起来。4、市场竞争性高分（8-10） 竞争很小或根本没有竞争对手；在竞争中站主导地位。中分（4-7）一般性竞争环境。低分（1-3）竞争对手强大，公司发展困难重重。5、经营状况高分（8-10） 经营规模较大，经营实力和能力都很强；在销售收入、利润、资产等指标和相关增长率上表现突出。中分（4-7） 经营规模一般，经营实力和能力较强；在销售收入、利润、资产等指标和相关增长率上一般。低分（1-3） 经营规模很小，经营实力和能力较差，各方面表现也都比较差。6、发展前景高分（8-10） 客户所在行业正处于成长期或成熟期，发展前景看好；客户有好的产品开发计划，投资计划，或其他长远规划，预计发展速度高于行业平均水平。中分（4-7） 客户所在行业正处于成熟期或成熟后期，发展前景较好或一般；客户有一些规划，预计发展速度相当于行业平均水平。低分（1-3） 客户所在行业正处于衰退期，发展前景暗淡；客户没有好的项目和计划，预计发展速度低于行业平均水平，未来效益不好。7、交易利润率高分（8-10） 本企业与客户交易获得的利润超过平均水平很高，利润可观；或者要实现本企业的战略目标。中分（4-7） 利润可以接受；或者是一般性交易目的，用以维持生产线运转。低分（1-3）利润较低，甚至亏本；企业的特殊目的和需要。8、对产品或服务的要求高分（8-10）能够满足客户的要求。中分（4-7）满足客户要求有一定困难。低分（1-3）满足客户要求很困难或根本不能满足。9、对市场吸引力的影响高分（8-10）交易能达到扩大市场份额的战略目的。中分（4-7）对本企业市场开拓影响一般。低分（1-3）对本企业市场开拓影响并不重要。10、对市场竞争力的影响高分（8-10） 竞争激烈，任何定单都很珍贵；或交易能够提高本企业竞争力。中分（4-7） 竞争较激烈，但仍能掌握主动；交易对提高本企业竞争力有一定影响。低分（1-3） 竞争不激烈或象征性的；交易对提高本企业竞争力影响不大。11、担保条件高分（8-10）担保品价格高，保证人可靠，预付款大。中分（4-7）标准条件，无特别担保。低分（1-3）延期偿付。12、可替代性高分（8-10）有价值的大客户，潜力很大；替代性不强。中分（4-7） 一般客户；该笔交易本身有吸引力；可替代性一般。低分（1-3）客户无足轻重，很容易替换。13、付款记录高分（8-10）按时付款。中分（4-7）尚可接受。低分（1-3）经常违约。14、银行信用高分（8-10）各方面看都很好。中分（4-7）有些地方不太好，总体上还过得去。低分（1-3）无法令人满意。15、获利能力高分（8-10）在利润和资产方面增长势头良好。中分（4-7）平均的增长率。低分（1-3）状况越来越差，下降迅速。16、资产负债表评估高分（8-10）1中分（4-7）-2.51低分（1-3）-2.517、偿债能力高分（8-10）负债率在良好范围内。中分（4-7）一般的负债率。低分（1-3）负债率较差，对银行依赖性很强。18、资本总额高分（8-10）资本化状况非常良好，并有很高的回报率。中分（4-7） 资本总额属一般水平，资本回报率也在一般之列。低分（1-3）资本总额很少，资本回报率很差。权数设置特征权数财务销售均衡新公司客户特征 表面现象2434 组织管理6989 产品与市场6466 市场竞争力4878 经营状况4757 发展前景4556 小计26373440优先特征 交易利润率6667 对产品/服务的要求4555 对市场吸引力的影响3557 对市场竞争力的影响4445 担保条件8778 可替代性4468 小计29313340信用特征 付款记录8777 银行信用8444 获利能力7663 资产负债表评估7552 偿债能力9662 资本总额6452 小计45323320评估步骤特征评分：在110范围内给每个特征打分，客户公司的某项特征情况越好，分数就应打得越高。在没有资料信息的情况下，则给0分。最大评分值：用权数乘以10，计算出可能得到的最大评分值。加权评分值：用实际分数乘以权数得出加权分值（各项分值相加作分子），并以此与最大可能评分值相比（各项相加作分母），得出百分率。以综合评估值为依据的等级划分评估值类别对应信用等级020交易价值很小甚至没有，正搜集的信用特征很差，另有一些信息遗缺，有可能存在严重的风险。D2145低吸引力，伴随高风险。也可能是最近才形成的客户，由于信息搜集不足而使实力评估受到了影响。在此级别内尽量不要与之交易，即使交易也不应突破信用限额，交易时还要严加监督。C4665有价值的客户。没有大的弱点，也不存在明显的破产征兆，具有长期交易前景。可以适当超过信用限额进行交易。B66以上形象良好，吸引力很大的客户。长期交易的前景非常好，应优先与之交易，信用额度不受限制。A“特征评分说明”及“评分标准”由信用管理科制定的，信用管理科提出权数设置意见由厂长批准后执行；客户资信经理实施评估并依据规定的公式计算出最终评估结果及相应的信用等级。R级客户的评定是由销售公司各部部长提出后，信用管理科科长和财务控制处处长审核，报厂长最终审批。信用管理科以客户信用评级结果通知单的方式及时将评级结果通知各有关业务部门，对于老客户，一般每半年进行一次，时间分别为6月30日和12月30日。对老客户重新进行信用评级的结果以客户信用等级调整通知单的方式及时通知各相关业务部门。信用管理科科长依据对本厂全部客户的资信评估情况，参与全厂的信用政策制定工作，包括提出信用标准和信用条件等具体指标。4.3做好赊销业务的风险控制在收集好客户信息的基础上，加强应收帐款的事中控制，对赊销的关键环节增加审批流程，是保证应收帐款质量的重要一环。每年年末厂长都要组织销售公司、财务控制处及信用管理科主要领导研究制定本企业下一年度全年的信用政策，信用政策有内部文本和外部文本两种，作为企业内部销售管理和对外客户管理的基本标准。信用政策一般按年度制订并根据具体情况进行调整。销售代表在开发客户时，如果客户提出赊销要求，销售人员要正式向信用管理科提出申请。销售公司各业务部部长认真审核销售代表提交的信用申请表及信用资料，依据信用政策作出是否予以赊销的审批意见，并向信用管理科提出对该客户进行信用限额审核的要求。信用管理科根据信用申请及掌握的信用资料，核算该客户的信用限额，确定客户的信用期限。必要时，审核人员也可考察客户，掌握第一手资料，使评审工作更具有客观性和独立性。信用管理科主管对每个客户的信用限额评估结果作出审批意见，并报厂长审批，正式通知相关部门及客户。销售公司各部门依据确定的信用政策，对整机销售、备品供应等各类以赊销方式获得的订单进行审核，与客户签订的销售合同也按上述要求进行评审。财务控制处在每一笔发货开具发票时，根据该客户的销售分类帐记录及其信用限额决定是否同意发货。如客户的应收帐款已超过信用限额，财务拒开发票。 其业务流程如下：对于需要赊销的新增客户，销售人员至少须在订货前15天向客户资信经理提出对客户的信用审核要求，如确因业务急需，至少应提前7天向客户资信经理提出申请。客户资信经理在接到销售代表提出的对客户授信要求后，立即开展调查、评估工作。在进行信用额度评审工作时，除科学评估客户信用风险之外，应尽可能全面考虑公司的营销策略、计划、信用政策、财务计划等多种因素。客户资信经理在业务部门提出信用审核要求10天内作出审核结果，加急情况下在5天内作出。客户资信经理将全部评审结果进行详细记录，并填制综合授信审批表。最终的客户信用限额审核结果由信用管理科科长签字生效，同时报厂长最后签字生效。如销售公司各部门对审核结果提出疑义，可以向厂长提出复议要求，经厂长批准，可由客户资信