Kostenmanagement成本管理.ppt

WasistKostenmanagement KostenoptimierungvonProduktenundProzessenunterBer cksichtigungvonKundenwertundInnovationkurzfristig Verhandlungspotenziale CAPmittelfristig PPO Ma nahmen QfDlangfristig DesigntoMarket QfDServicefunktionf rdieBeschaffungundEntwicklunginterdisziplin rerTeilnehmerkreisausderBeschaffungForschungundEntwicklungQualit tssicherung KostenmanagementdurchBG 3 Ziel Horizont f rwen durchwen WasistKostenmanagement AusbaudervorhandenenTools z B PPO undSchaffungzus tzlicherKostenanalyse InstrumenteVerst rkungderWettbewerbssituationdurchgezielteErschlie ungneuerLieferanten Benchmark AnalysenvonWettbewerbernsowiedieErschlie ungzukunftstr chtigerL nderundRegionenSt rkererFokusaufdiebedarfsgerechteKapazit tssteuerunginVerzahnungmitVertriebundLogistikVerbesserungdesReifegradesderFahrzeug Projektedurchpr ventiveRisikoanalysederLieferantenundGegenma nahmenProjektunterst tzungder26neuenProjekteinChinainZusammenarbeitmitderneuenBeschaffungsorganisationinBeijingsystematischeAbwicklungderKostenreduzierungsprogrammef rdielaufendenFahrzeug Projekte Kosten Management Kapazit ts Management OperativesLieferantenmanagement ProjektsteuerungRegionen Quelle A T Kearneyvom29 01 04 CBD Kosten Management Beschaffung Linienfunktion Lieferant Partnerschaft Wettbewerb PPO MegaSupplierStrategie Global ForwardSourcing PPO Benchmark CAP Support Tools DTM WasistKostenmanagement CostBreakDown PartnerschaftlicheProzesskostenoptmierung CostAnalysisPricing DesigntoMarket AusblickKostenmanagement Preisverhandlungohne nderungamProdukt Produkt ProzessentfeinerungmitReduzierungspotenzial ProduktentwicklungunterBer cksichtigungdesKundenwertesundderProduktkosten Volumen Markt AnalyseCostBreakDownCostAnalysisPricing 1 Schritt GlobalSourcingMegaSupplierStrategie PPOKomplexit ts ManagementModulstrategie DesigntomarketInnovations ManagementTargetCostingWertanalyseProzessanalyse Beschaffung BeschaffungEntwicklungFinanz VertriebEntwicklungBeschaffungFinanzProduktionLogistik laufendeFahrzeuge neueFahrzeuge Prinzipien IdeenwerdengemeinsamerarbeitetGesamtkostenfokus berdieWertsch pfungsketteUnternehmensprojekt Cross funktionaleTeams B Q FE P V F aufbeidenSeitenErfolgewerdengeteiltkonzernweiterProzess Idee Idee PPO15 in2Jahren VOLKSWAGENAG Lieferant Potenzial Potenzial Grunds tzedesPPO Prozesses Proze kette Materialkonzepte Konzeptkosten CAPsollVorarbeitenf rQFDbeiausgew hltenUmf ngenleisten KurzfristigesPotenzialdurchVerhandlungOHNEProdukt nderung NachhaltigesPotenzialdurchProdukt Konzept nderung QFD QualityFunctionDeployment CAP System spezifi kationen Kosten 1 Vergleich barkeitderSysteme 2 Ca 3Wochen Ca 7Wochen 8ProduktionszielEmpfehlung 8Beschaffungsumf ngemitProjektenCAP QFD Verhandlungsphase Arbeitsphase Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss MeilensteinVerhandlungsunterlage bergeben Weitere8 gesonderteQFD Umf nge ZeitplanundEinsparziele Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss Kick off 1 WS 2 WS Abschluss 1 Vorschl geAudizurMaterialreduzierung Interieur Cockpit Kofferraum Oberfl chenmaterialen Powertrain Motorraumanwendungen Elektrik Beleuchtung Exterieur Stossf nger Anbauteile l uft Kick off 1 WS 2 WS Abschluss DesigntoMarket QfD DTM Methoden WeitereMethodenProduktwertanalyseKomplexit tsreduktionLinearPerformancePricingDFMA Pilotumf nge AusstattungBel geKarosserieAu enspiegelFahrwerkLenks uleElektrikScheinwerfer UmfassendeAnalysederUmf ngemitAusgew hltenKernmethodenincl IdeenworkshopsundweiterenMethodenbeiBedarf Ausblick ProjekteimKostenmanagementundbeiPPO Soll AnalysederKostenstrukturen Ist EinheitlicheGrundstrukturmitphasenspezifischenErweiterungen AlleBereiche CSC SOP F rstrukturierteunduntereinandervergleichbareKostenanalysenisteineeinheitlicheBauteile undKostenstrukturVoraussetzung diedurchg ngigaufbauend berdengesamtenLebenszykluseingesetztwird CSC SOP CostBreakdown BestofBenchmark CAP KOs FCE BG BG TE BN DTM UnterschiedlicheKostenstruktur AnalysenderBereichem ssenf reinfacheVergleichbarkeitharmonisiertwerden Zeit Zeit CostBreakdown KOs CAP Konzept definition BestofBenchmark DTM Wann Wie N tig N tig ZurHarmonisierungisteine bergreifendeeinheitlicheTeile undKostenstrukturierungerforderlich Au enspiegel Teilestruktur Blenden Kabelsatz Spiegelfu Blinkleuchte Verstellantrieb Grundtr ger Glasbaugruppe Geh usekappe 1 2 3 4 5 6 7 8 Kostenstruktur Materialkosten Fertigungskosten Ausschusskosten SonstigeKosten Entwicklungskosten Verw Vertr Gewinn Logistikkosten B6 C1 EntsprechendeTeilestrukturierungenwurdenbereitsf rBestofBenchmarkingdesB6unddesC1erstellt Quelle DTM TeamAu enspiegel DerCostBreakdownwurdevonBG 3alseinStandard InstrumentdesKostenmanagemententwickeltundeingef hrt VorgabedurchdenVorstandzurEntwicklungeinerkonzernweiteinheitlichenKostenstrukturanalysevonKaufteilenimForwardSourcing Prozess Cost Breakdown VorgehensweiseundFormblattwurdevomCommodityManagerMeeting CMM verabschiedet Zeit 2003 EntscheidungVorstand KontinuierlicherEinsatzCBD 1 2 Erh hterErtragsdruckbeiVOLKSWAGENunddenLieferantenNotwendigkeitzurVerst rkungdesKostenbewusstseinsvonLieferantenBestrebenzurHarmonisierungdesBeschaffungsprozessesimKonzern Ausgangssituation Juli AbstimmungmitAudi M rz ErarbeitungCostBreakdownmitFachabteilungenVW VerabschiedungdurchCMM ErsteinsatzCBD Trainings CostBreakdown DerCostBreakdownsetztbeiderVergabeeinundbildetdieDatenbasisf rKostenanalysen berdengesamtenLifeCycle CSC Zeit SOP Kosten ForwardSourcing GlobalSourcing Datenbank DatenbanksichertTransparenzundverst rktVerhandlungsposition berdengesamtenBeschaffungs Lifecycle PartnerschaftlicheProzesskostenoptimierung PPO BeschaffungNeueProduktanl ufe KostentransparenzVerbesserteVergleichs undBewertungs m glichkeitenVerbesserteVerhandlungsgrundlageAusgangsdatenf rDB GroberCostBreakdown CBD f ralleAnfragen Auswahl Nominierung Optimierung Ist Soll DetaillierterCBDvorNominationLettervomnominiertenLieferanten LifeCycle DieDatendesCostBreakdownwerdeninderPilotphasemiteinemEXCEL Toolerfasst dasmitFS Anfragenversandtwird bersichtsblattallererfasstenKosten DetaillierungsblattamBeispiel Fertigungskosten Exel Toolf rdenCostBreakdown BeispielweiseweisenCostBreakdownundBestofBenchmarkheuteUnterschiedeinEinsatzphase AufgabeundStrukturauf CostBreakdown Einsatzphase ImSourcing Prozess z Z ForwardSourcing VersandmitAnfrageunterlagen InKonzeptphase SchwerpunktbauteilorientiertWerkzeugkostensummarischerfasst 1Position VergleichderKostenstrukturenverschiedenerAngeboteeinerAnfrageuntereinanderVergleichderKostenmitBenchmarks z B andereAnfragen externeDaten Bauteile bismodulorientiertCBDTeilepreis imEinsatz CBDWerkzeugemitgroberunddetaillierterKostenstruktur inEntwicklung ErmittlungvonZielkostenPreiskalkulationaufBasisderKostenf rvergleichbareWettbewerbsteile Struktur Aufgabe BestofBenchmark PhasendesBenchmarksunddesCostBreakdowns CostBreakdown CBD aufeinenBlick Kostenmanagement InitiatorundAnlaufbegleitungAnsprechpartnerf rFragenbez glichCBDPflegeundVerwaltungdesCBD Formblattes ForwardSourcing VerschickenderCBD Formbl tterimRahmenderAngebotsunterlagenNachverfolgungdesR cklaufesMahnungundEskalationVollst ndigkeitspr fungderzur ckgesendetenCBD Formbl tterWeiterleitenanEink uferVorstellenimPre MeetingundCSC Eink ufer Pr fenderCBD Formbl tteraufVollst ndigkeitundPlausibilit tOffenePunktemitdemLieferantenkl renDetailanalyseundAuswertungVerhandlungmitdemLieferantenAktualisierungCBDAblagedesletztenStandesdesNominierten Lieferanten Fristgerechtesundvollst ndigesAusf llendesCBD FormblattessowieAktualisierungdesCBD snachdenVerhandlungen Abstimmung Aufgabenverteilung Definition KostenstrukturerhebungvonZulieferteilenimRahmenderLieferantenauswahlmiteinemstandardisiertenFormblattaufBasisvonMicrosoft ExcelZielistdieReduzierungderBeschaffungskostendurcherh hteTransparenz VergleichbarkeitunddieIdentifizierungvonKostentreibernVorgehensweisewurdevonVorstandundCommodityManagerMeetingverabschiedetAusgef lltesundaussagekr ftigesCBD FormblattistVoraussetzungundEntscheidungsgrundlagef rAuftragsvergabeimCSC Ana