巴恩斯医院案例.doc

（这是我根据课堂老师的讲解，对于网上对这个案例的分析的补充和改正，希望可以帮助到大家 。）巴恩斯医院案例10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她接着申述：“我在产科当护士已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有两三个上司，每人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道我是一个凡人。我已经尽了最大努力来适应这份工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事情，像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留有一张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道这样的一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上，我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让两位护士回到产科部。她还说，一个小时后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次的。一家医院就只能这样吗？”1、这家医院的正式指挥链是怎样的？院长医务处处长主任护士长外科主任护士监督员 外科医生产科护士长 外科护士长产科护士外科护士病区主任病区医生这家医院的正式指挥链是：2.有人越权行事了么？有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。注意：.其实，雷诺兹博士的行为也可能不是越权行事，也可能是医院赋予了雷诺兹医生一定的职责，根据法约尔桥的相关知识，平级之间可以存在相关的联系,所以，雷诺兹医生调动两名产科护士到外科也不一定是越级行事。3 戴维斯博士能做些什么改进现状？对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。还有就是对医院的结构进行改正 。院长医务处处长主任护士长护士监督员病区主任外科主任病区医生外科护士长产科护士长 外科医生外科护士产科护士4“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜.波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。5护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情