工程项目管理.ppt

1 工程项目管理实战剖析与PMP攻略 专注研究品质管理 2 聚看地产风云成功笑傲江湖 老子曰 道可道非常道也 3 第一部分 工程项目管理在房地产开发中的应用 4 一 标杆企业项目管理的四个要素 1 心态 项目管理者的基因3 成功 项目管理者的承诺2 目标 项目管理者的挑战4 职责 项目管理者的任务 5 标杆企业项目管理的四个要素 1 心态 职业的心态 专业管理 2 成功 建立结果为导向管理3 目标 分目标符合项目目标4 职责 按时按质量完成节点任务 6 二 标杆企业工程项目管理框架1 传统项目管理的五个步骤2 标杆企业项目管理 六管一控 3 传统项目管理九大领域4 标杆企业项目管理 五步法 7 房地产公司通过项目管理获得利益 项目的前期阶段 土地的取得项目的规划阶段 如何与设计院方案项目的销售阶段 如何与业主谈判项目的施工阶段 如何对施工企业项目的验收阶段 如何避免工程验收风险开发商如何通过项目管理获得利益 8 1 传统项目管理的五个步骤 利益要求了管理的标准 管理目标结果导向的过程管理 管理计划传统项目管理五个步骤 目标计划 制定 执行 修改 评估 实施利益的取得以对方利益为核心管理的最高境界就是多方利益最大化 9 2 标杆企业管理 六管一控 风险管理计划管理时间管理质量管理成本管理人力管理目标管理下的系统反馈控制能力万科二十年新管理时代的代表 10 3 传统项目管理九大领域 工程项目管理 风险 时间 质量 计划 成本 采购 团队 安全 11 4 标杆企业项目管理 五步法 1管理目标的确定 结果导向的过程管理2管理目标分解达成3确定任务的关键路径4建立四大控制体系5确定开河激励标准 12 地产大腕潘石屹 地产神话 现代城 老城区 CBD 长安街 朝阳公园 G G 京通高速 东三环路 东四环路 13 分享项目中工程管理的成功 H O O S 现代城 管理理念 产品价值 质量创新 管理保障利润 施工企业品牌化 材料采购 施工工艺 集中采购 品牌塑造质量保障 工程理念 创造品质地产 14 第二部分 标杆企业项目管理六管一控 15 1 范围管理2 标杆企业组织管理1 工程项目组织管理的目标2 组织的影响 组织结构 职能型3 组织的影响 组织结构 强矩阵型4 组织的影响 组织结构 项目型5 万科集团的组织架构说明6 万科一线公司的组织架构7 万科工程管理的环境 现状与对策8 万科工程管理的组织架构的发展 一 标杆企业工程项目六管一控 范围管理 16 标杆企业工程项目六管一控 范围管理 项目资源的整合主要工作内容项目的目标交付标准项目风险项目执行分析工作分解图 17 标杆企业工程项目六管一控 范围管理 描述项目的主要工作内容 产品或服务 项目所要目标 时间 费用 质量等 项目的产要交付物 需特别指出不属于该项目的方面 18 标杆企业工程项目六管一控 范围管理 项目名称 项目目的 为什么做 项目目标 作好什么 项目的主要交付物 得到什么 需指出不属于该项目的方面 界定的标准 19 组织机构计划识别 书面规定 安排工程项目人力资源的角色 职责及其汇报关系 这里有三个方面的内容需要形成文件 项目责任矩阵 员工管理计划以及项目组织机构图 项目组织的结构形式 职能式 项目式 矩阵式 混合式 20 WBS图分解方法 按照项目的开发任务本身的结构分解 按照项目计划实施过程的顺序来分解 按照部门职能来分解 资源 任务 任务 任务 任务 任务 任务 21 2 标杆企业组织管理 22 2 标杆企业组织管理 23 2 标杆企业组织管理 24 导致客户对工程质量满意度下降的主要方面有 入户门质量差 楼地面不平整 外墙质量差 顶棚 天花板存在裂缝和渗漏 墙面有裂缝 公共设施质量差等 万科集团专业分析 25 二 标杆企业工程项目六管一控 计划管理 1 编制项目计划的重要性2 标杆企业三级计划管理体系3 标杆企业的规划设计工期4 标杆企业的建造各阶段工期5 标杆企业多层项目常规总工期6 工程项目计划的主要内容 3级计划 7 如何编写工程总计划8 如何编写采购计划 分包计划 出图计划等 26 工程项目计划制定的方法 计划的决策的意义计划要素的分析计划的制定控制计划的评诂计划的修改 27 计划模拟 按照工程项目计划制定的方法归纳总结出一个项目的工程计划要求 目标明确可以执行可以衡量正确方法时间列表 28 确定开发计划和经营目标 案例分析 计划的假定产生的问题计划的目标变化和分解对于计划的影响计划的传统达成方式的问题计划的团队参与和团队能力的关系 29 工程项目计划制定中三种现象 团队计划抬石头 承担无法完成的任务个人计划切西瓜 没有差异化的分解小组计划抬木头 不均衡的考核指标 30 员工责任拍胸脯部门经理拍脑门主管经理拍桌子业务老总拍屁股 工程项目计划执行中三种现象 31 工程项目管理核心问题 公司有计划员工无计划员工多被动管理无主动业绩靠刺激多干无奖励分析无数据部门多脾气 32 个人计划 项目计划 部门计划 标杆企业三级计划管理体系 33 项目各个阶段工期控制 进度控制 项目总控制计划 工程采购计划 公司采购计划 审核供方计划 监督进度执行情况 供方进度整改 工期奖惩 34 工程项目计划的主要内容 工作要点 原则 协调 控制 35 计划原则 原则集成工程施工或部品生产不是我公司自行完成我们要做的是把施工或厂家的合适产品集成起来形成一个优秀的建筑产品 36 计划内容 协调 协调对内 设计部工程部成本部销售部对外 监理公司施工单位政府有关部门 37 计划内容 控制 控制质量控制进度控制投资控制 38 工程项目控制体系 目标管理 1良好的计划从方案的分析开始2根据项目开发计划确定项目工程计划3如何判断合理的计划4计划的取舍决定了未来的项目优劣 39 40 如何编写总体计划 前期准备工作施工 监理招标项目管理竣工验收 备案 41 计划需要内容 前期准备 地勘场地平整临时水电施工许可报质监安监场地布置临时办公室团队组织计划 施工 采购 节点 图纸会审 42 计划需要内容 招标 承建商名录承建商考察 评价招标文件发标 评标 定标合同进场 43 计划需要内容 项目管理 技术 施工方案 技术措施 质量 规范要求 标准 评奖 工期 计划 节点 进度 奖惩 安全 维护 电 设施 意识 检查 文明施工 CI 暂设 道路 达标 材料 定样 封样 检查 成本 变更 签证 工艺 措施 44 计划需要内容 验收 主体工程验收各专业工程验收协调 规划 消防 公安 环保 质监 档案 45 计划需要内容 工程主线 室外工程 管线 景观园林 施工前期 土方 桩基 主体施工 内外装修 卖场 样板间 验收 46 采购计划内容包括统计公司范围内相同和相近产品在近期 一般为当年 的采购情况 同我方合作承建商情况 包括承建商资信 生产能力 供货区域 合作情况等 各地习惯用法 决定产品品质及影响采购工作的因素 当前市场上承建商及相应品牌情况 初步筛选邀请招标承建商名单 产品技术标准 评定标办法 工作计划 采购计划 主要内容 47 明确分包的技术标准是招标工作的前提和基础 在分包商考察的同时 了解产品技术的各个性能指标 成本构成 通过对各分包商横向多方了解 确定适合我方分包要求的产品用材 规格 做法 工艺以及施工能力等 分包计划 主要内容 48 由于施工技术要求对图纸各项指标规定较细 所以要求各投标单位提供材料也较多 设计单位未按我方要求提供相应图纸 给后期的施工和评标工作产生一定的影响 所以在图纸计划过程中应提醒设计单位按照我方的要求技术交底 提供相应材料 图纸计划 主要内容 49 三 标杆企业工程项目六管一控 质量管理 1 质量文化的力量2 如何确定合理工期3 标杆企业质量技术标准标杆企业三令五申 工期红黄牌介绍4 对供方的质量管理输出5 如何进行承建商管理 50 质量文化 万科工程管理愿景 以 零缺陷 建造无限生活 质量文化建设质量是万科的生存之本零缺陷是我们追求的目标和管理思想满足顾客不断增长的质量要求提倡过程控制 全员参与一次做好 次次做好供方是我们的伙伴 51 质量的定义就是符合要求 而不是 好 质量是预防出来的 而不是检验出来的质量的工作标准是零缺陷 而不是 可接受的质量水平 质量的衡量是根据 不符合要求 的代价 而非靠指数 质量管理四项基本原则 52 如何进行承建商管理1实行门户开放 欢迎推荐承建商和承建商自荐 工程管部资料接收部门 2工程管理部应为承建商建立档案 档案包括 承建商名录和 承建商履约评估表3招标前工程管理部应汇总报名及推荐情况 组织采购工作小组成员考察承建商 考察人员应不少于来自不同业务部门的3人 推荐人回避 4考察完毕工程管理部应要求被考察承建商在进行注册 53 5考察小组负责填写 承建商考察记录表考察结果分为合格 不合格两类 在上对承建商进行评估并上传 承建商考察记录表不合格承建商在 供商名录 中注明 不得参加投标 6工程管理部负责填写 承建商投标资格审批表 报采购领导小组批准后方可进行招标 评估7已经合作过的承建商 应在每次合作后 由工程管理部组织项目部 成本管理部 物业公司 设计部对其进行评估 并填写 承建商履约评估表 8承建商评估结果分为合格 不合格两类 评估完毕工程管理部在上更改承建商的评估级别 并上传 承建商履约评估表 不合格承建商应在 承建商名录中标注 取消其继续参加投标的资格 9工程管理部应将以上所有的评估表归档 并完整的反映在承建商管理体系 如何进行承建商管理 54 1各种材料的出厂合格证 准用证和进场检验报告 钢筋 水泥 砂石等原材料质量证明书 复试报告及准用证 预制件出厂合格证 商品质量保证书和准用证 2材料强度测试报告 3载荷试验报告及其他质量检验报告 复核测量记录 标杆企业质量技术标准保证 55 4施工记录 5隐蔽验收记录 包括预制桩接桩 灌注 管线灌注等 6施工检测报告及评定结果 7偏差和标收记录 8分项工程质量检验评定资料 竣工图和竣工验收资料 标杆企业质量技术标准保证 56 质量与成本 企业产品成本的构成为 不符合要求的代价 预防成本 培训费用 教育费用 素质的提高 必要成本只有通过适当的增加预防成本 努力使 不符合要求的成本 减少或消失 才是企业利润的最大源泉 质量要用金钱来衡量不符合要求的代价 成为财务和成本报告过程的一个固定的部分 57 四 房地产工程项目六管一控 现场成本管理 1 房地产成本作业过程与成本形成 成本构成的复杂性 由项目特性决定 成本计算的多次性 估算 预算 结算 成本个性较强 不同项目的成本差异性明显 房地产成本投入的巨额性 成本核算的难度较大 成本发生的长期性 资金成本是影响成本高低的重要因素 房地产使用寿命周期长 质量维护 物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容 58 2 现场成本管理的核心内容 责任成本管理 目标成本管理 作业过程管理 成本管理系统 公司总经理层 控制系统 信息系统 组织系统 领导机构 管理工具 管理制度 成本 工程文件 59 实施要点 总经理 成本部 配合部门 主体部门 责任成本考核报告 责任成本管理办法 成本阶段性目标 责任成本管理办法 牵头 组织 讨论 形成 普及 执行 实现 制定 定期考核 公布 60 管理原则 体现目标成本的先进性目标成本的严肃性 纳入绩效考核 目标成本 目标成本是企业预先确定的 在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标 是项目成本的控制线 动态成本 是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果 基本概念 管理工具 动态成本反映系统平台成本指标数据库 目标成本管理 61 1设计成本控制 控制要点 合理的产品技术经济指标设计周期 设计质量 控制原则 经济合理性最大 需求文件 规划设计工作流程与评审制度 62 1设计成本控制 70 的成本由设计阶段确定 建筑专业 准确的定位 合理的经济技术指标结构专业 设计人员的经济意识 合理的安全系数设备专业 材料设备的性价比 兼顾长期使用成本 63 2招标成本控制 控制要点 获取竞争性低价成本尽量采用工程量清单方式集中采购控制原则 全面招标原则合理低价中标原则透明公正原则需求文件 工程及材料招标管理办法 64 2费率招标的弊端 总价不确定 对于项目最终成本没有清晰的标准 结算核对工程量时易发生纠纷 核对时间冗长 变更签证的单价未确定 施工方以难度高 时间紧为由要求提高单价 匆忙开工 审图不细导致施工过程变更多 增加成本 对于不合理的技术指标 如钢筯含量 砼含量 不能及时发现 发现后已没有整改的可能 对成本人员的个人水平依赖性较大 65 3工程量清单招标的优点 总价和单价两方面的充分竞争 降低职业风险 对成本人员的个人水平的依赖性降低 提高工作效率 尤其是能大大缩短结算核对时间 便于成本数据积累 建立成本数据库 工程总价准确 可提高进度款的支付比例 发挥资金优势有更合理的时间办开工手续 发现设计失误 减少变更及时评估出造价咨询公司的工作质量 66 4签约成本控制 控制要点 合同谈判合同审批控制原则 合法性原则 合同书原则 事前签订原则 招标原则 利益明晰原则需求文件 工程合同管理办法 67 5施工成本控制 控制要点 变更与签证的控制工程质量的控制工期控制控制原则 权力限制原则 时间限制原则多级审核原则 完工确认原则需求文件 设计变更 现场签证管理办法 68 6结算成本控制 控制要点 严格审核结算工程量合理确定结算单价控制原则 廉洁奉公原则 多级审核原则准确高效原则 可复查性原则需求文件 工程预结算管理办法 69 7销售承诺及物业管理成本控制 控制要点 销售承诺 销售合同 广告 售楼书 物业管理亏损控制原则 独立 健康运营 不产生经营负担 需求文件 销售管理制度 物业管理制度 70 签约金额 变更签证 结算调整 签约金额 变更签证 结算调整 已发生成本 合同性成本 非合同性成本 已结算成本 未结算成本 待发生成本 动态成本 项目动态成本的构成 动态成本 合同性成本 非合同性成本 待发生成本 以发生成本 71 一 设计变更 现场签证尊循九个原则1 权力限制原则2 时间限制原则3 一单一算原则4 一月一清原则5 完工确认原则6 原件结算原则7 多级审核原则8 法律约束原则9 标准表格原则 72 1 权力限制原则 公司对变更签证实行严格的权限规定 不在权限范围的签字一律无效 如果对公司造成损失 追究越权签字人的责任 2 时间限制原则 公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制 禁止事后补办 3 一单一算原则 一个变更签证编制一份结算单 且对应一个合同 4 一月一清原则 每月10日前发包单位 承包单位就截止上月末已完工且手续完备的变更签证 核清造价并签字确认 交部门领导审核 5 完工确认原则 变更签证完工后 发包方现场工程师与监理工程师必需在完工后5日内签字确认 如是隐蔽工程 则在其覆盖前签字确认 73 6 原件结算原则 变更签证结算必需要有齐备的 有效的原件作为结算的依据 7 多级审核原则 设计变更与现场签证的造价结算至少要经过二级以上的审核 8 法律约束原则 50万元以上的工程合同 发包单位与承包单位签署工程合同的同时 应与承包单位另行签定 关于设计变更及现场签证的协议 50万以下的工程合同应有符合本管理办法的相应条款 9 标准表格原则 设计变更现场签证要使用规定的标准表格 74 现场签证的内容 5 1现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认 如因设计变更引起的拆除 地下障碍的清除迁移 现场简易通道的搭建 临时用工等 5 2施工中出现的各种技术措施处理 5 3在施工过程中 由于施工条件的变化 地下状况 土质 地下水 构筑物及管线等 变化 导致工程量增减 材料代换或其它变更事项 5 4发包单位在施工合同之外 委托承包单位施工的零星工程 5 5施工过程中出现的奖励和索赔问题 75 变更签证分类 设计变更 正常类 特急类现场签证 正常类 特急类特急类 是指必须立即执行而且延缓实施会造成重大损失的变更 76 操作原则 77 设计变更的描述要求 1 各项内容填写完整 特别需注意施工单位 变更范围等 2 变更内容做法标识明确 增减工程标识清晰 3 变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则 78 特别提示 严禁由乙方起草变更单 后补变更单 后补是指超过规定时限补办现场签证 特别是在竣工前补办 严禁后补签证监理方无权提出现场签证 设计变更当变更 签证单笔造价超过5万元 应于当周报成本管理部现场签证变更单标准化每月10日停止上月变更签证 79 五 房地产工程项目六管一控 现场采购管理 1 关于采购方面应该掌握的知识2 项目经理需要了解的采购知识3 项目经理需要参与的采购管理工作4 项目经理需要主持的采购内容5 授权采购 封样管理的适用特点及要求6 供应商评估的重要性 履约评估的分类7 评估指标的设定 标杆企业供方评估8 供方后评估方法 与供方建立长期合作关系 80 1地区公司应成立采购工作领导小组 采购工作领导小组是地区公司招标决策机构 各业务部门的专业人员 地区公司总经理担任组长 主管工程的公司领导担任副组长 主持日常工作 组员为各业务部门经理 2地区公司工程管理部 设计部 成本部组成采购工作小组 工程管理部负责组织日常工作 3集团应成立统一采购领导小组 为集团统一采购评标 定标的决策机构 集团总经理担任组长 主管工程的集团领导担任副组长主持日常工作 集团工程管理部总经理 财务管理部总经理 规划设计部总经理及各地区公司分管物资采购的领导为组员 4集团工程管理部建材采购中心 财务管理部成本管理组 规划设计部设计中心 法律室组成统一采购工作小组 为集团统一采购的执行机构 建材采购中心负责组织日常工作 81 采购方法与过程控制 资质审查原则 投标单位在投标前必须通过资质审查 全面招标原则 凡一次采购量高于人民币五万元 含五万元 的材料设备必须采用招投标方式 一次采购量低于人民币五万元以下的可按两人经手 货比三家的原则 由项目经理部确定 报公司有关部门备案 多权分立 集中管理原则 采购中各业务部门保持相应的独立性 发挥各自的职能作用 但整个过程的组织 管理由工程管理部集中负责 82 材料供应商选择 集团战略供应商 由集团工程管理部建材采购中心组织各地区公司选定 地区公司以收到集团发布的为准 按通知要求 凡属集团统一采购的材料设备 地区公司有需求时直接向通知中的战略合作供应商采购 不再单独招标 地区公司定点供应商 凡属定点采购的产品 物资 材料设备 各项目经理部直接向有关定点供应商采购 不再单独招标 合格供应商 地区公司采购工作小组负责认证合格供应商 并形成 供应商名录 83 1甲方供应的产品由工程管理部 成本部负责与供应商就合同内容谈判 形成并办理采购合同 2三方合同 由工程管理部组织供应商 施工单位一同就合同的内容进行谈判 形成并办理采购合同 3甲方限价 应通过招投标确定产品的价格及供应商 向施工单位发限价通知 由施工单位与供应商签订采购合同 采购合同管理 84 供应商后期评估 后期评估方案内容包括统计集团范围内相同和相近产品在近期 一般为当年 的采购情况 供应商履行约定情况 包括供应商资信 生产能力 供货区域 合作情况等 各地习惯用法 决定产品品质及影响采购工作的因素 当前市场上供应商及相应品牌情况 初步确定下一次邀请招标供应商名单 产品技术标准 评定标办法 和工作计划 85 六 标杆企业工程项目六管一控 风险控制 1 项目风险定义2 风险产生的原因3 依据风险来源分类4 项目风险管理概念5 项目风险管理过程6 项目风险管理计划书 86 项目的风险管理 风险的预测分析风险的概率风险的控制 解决 87 风险的定义 对项目目标有负面影响的机会或潜在事件 风险的组成 风险事件 风险发生的可能性 风险影响程度 项目风险管理就是识别 量化 应对项目风险的过程 包括下面影响最大化和负面影响最小化 88 风险管理的目的识别可能会影响项目范围 质量 时间进度因素 量化每个风险因素的影响程度大小 制定风险应对计划来逃避 减少或接受风险 89 项目风险因素 外部不可预见风险 规章 自然灾害 间接影响等 外部可以预见风险 市场风险 通货膨胀 社会及货币政策内部非技术风险 管理问题 进度拖延 预算超标 现金流内部技术风险 技术进步 设计 项目范围大小及复杂程度 90 项目风险因素预测分析 91 第三部分 现场管理 92 1 开工管理需要审核的四项基本内容 开工报告的审批主体工程开工前 项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告 具备下列条件方可批准开工 A施工许可证已办妥 B施工图已会审 C施工组织设计已审批 D施工现场的准备已具备开工条件 93 2 工程管理规划的编写方法 A 事前控制 1根据工程特点 质量目标编制 工程指导书 对容易出现投诉的质量问题 要编制有效预防措施 2根据工程特点 质量目标 监理合同以及有关法规 严格审查 监理规划 以便监督监理质量管理行为 3根据合同要求 与工程管理部及监理单位对施工单位的施工组织设计 施工方案中有关质量保证措施进行审核 94 B 过程监控 1测量及定位放线的监控 要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验 2重要材料 设备的质量监控 由于许多重要的材料 设备均为甲供 因此必须严格审核招标文件和合同条款 对于乙供材料 必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述 3对隐蔽工程及重要和关键工序的监控 项目经理部应坚持经常性的质量检查制度 对隐蔽工程及重要和关键工序 如桩基工程 重要部位的砼浇灌 防水工程 装修工程等 要会同监理单位到施工现场进行检查 4在需要进行中间验收的分部工程完工后 项目经理部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收 通知工程管理部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收 95 C 事后控制 1对于重要分部分项工程 如防渗漏的有关工序 在完工后交工前要督促监理单位100 检查验收 在移交给物业公司时 针对各分部分项要再次与物业 监理 施工单位联合检查 2对于质量问题投诉的维修要有记录和统计 分析 3对于容易出现质量问题的分部分项工程 要结合设计 施工控制和管理检查措施写出专题总结报告 报工程管理部和集团设计工程部 96 现场管理监理管理 与监理的关系 一 现状 将监理当成工具来使用 主要承担样板确认后的规模复制工作 二 努力方向 使监理公司成为专业战略伙伴 承担现场全面组织工作 97 监理管理 计划 每周审核周工作计划检查完成情况对未完成的内容作分析 98 监理管理 文件管理 资料有档案目录查询各阶段资料齐全无遗漏资料有收发记录各类记录书写完整 齐全 及时工作内容反应真实 99 监理管理 图纸审核 图纸审核工作细致认真 及时发现问题提出合理建议保证建筑物的经济性 安全性 可靠性减少工程变更 合同外项目付款降低工程投资和加快工程进度 100 监理管理 质量控制 对各过程施工内容有系列性的监理实施细则作好事前交底 事中检查 事后验收手段合理有效分部质量评定达到优良等级无质量事故发生有关部门检查无批评整改 101 监理管理 旁站 巡视 定期检查 旁站 巡视 验收 定期检查及时到位监理工程师对现场施