2012信息系统项目管理师(高级)考试知识点汇总.pdf

上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 信息系统工程项目中的硬件设备监理信息系统工程项目中的硬件设备监理 我们知道三类信息系统工程项目 信息网络系统 信息资源系统与信息应用系统都需要 硬件来支撑 硬件监理在系统集成项目中占有很大比重 简单谈谈我对几个项目中和硬件有 关的几点监理体会 想到哪点就写写哪点吧 总不能让人看了直接来抢了我饭碗 1 到货计划的审查要点 重点最晚供货的设备到货时间和设备供货的时间优先级别 深入了解各设备是否需要从国外进口 通常从国外进口货物在供货时间上更难把握 应预留 足够的时间提前量 必要时需要提供相关订单号和查询电话 或者网址 进行跟踪 2 到货验收的审查要点 检查货物存放场地的空间和安全保卫措施 检查货物外观包装 情况 并用 DV 或者相机逐一取证 重点检查装箱单与实物的一致性 设备的序列号 3 设备的验证 关注出厂日期和保修条款 如果发现出厂日期与到货日期相关太远 每 家产品会有差异 有可能是存货甚至是返修产品 应责成集成商提供足够理由和佐证材料 大部分厂商的设备目前都可以在官方网站是查询 通过查询可以确认原厂部件 特别要验证 原厂服务是否与合同要求吻合 4 设备的安装监理 着重安装人员及设备的安全措施 电源插座检查 电压检查 安 装过程是否规范 理线规范性和标签标识情况 5 设备的配置与联调 要求先确定调试配置参数及相应的图纸 配置策略等 先确认 的呢单一设备的工作状态 再系统联调 6 设备的测试与预验收 先确定测试方案包括技术方案和测试计划 再按此方案中的 步骤检查 确保一个同等知识要求的运维人员可以按此方案完成测试操作 验证测试结果与 预期的一致性 7 设备的试运行跟踪 使用跟踪情况表 特别是问题产生原因和解决途径 要求这些内 容写入运维手册的 QA 项 8 使用与管理培训 先出培训教材和培训计划 最后要有培训效果检查表确认每个受 训对象合格通过 培训演员对教师和环境等培训过程的反馈表 9 正式验收 重要是移交材料的完备性 明确售后服务详细流程 小技巧 网页自动转向代码小技巧 网页自动转向代码 自动转向 也叫自动重定向 自动跳转 指当访问用户登陆到某网站时 自动将用户转 向其它网页地址的一种技术 转向的网页地址可以是网站内的其它网页 也可以是其它网站 通常情况下 浏览器会收到一个网页 该页面含有自动加载一其它网页的代码 该页面有可 能在服务器端被转换 这样的话 浏览器只收到一个页面 而自动转向往往意味着浏览器收 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 到的页面具有自动将访问用户送至其它页面的功能 对自动转向技术的合理应用包括 将用户转向到指定浏览器的网页版本 当网站的域名 变更或删除后将人们转向到新域名下 等等 但现在这种技术却往往被搜索引擎优化人士用 来作为提高网站的搜索引擎排名的一种手段 例如 先专门针对搜索引擎做一个高度优化的 网页 也就是我们通常所说的 桥页 然后把这个网页提交给搜索引擎来获得好的排名 但是 当搜索用户通过搜索引擎的搜索结果列表点击该网页列表进入后 将被自动转向到一 个用户本来无意去访问的网站地址 搜索引擎常常认为自动转向的网页是对读者的误导 所 以它会对这种网页或网站施以惩戒 不过对一些自动转向方法它目前还无法自动检测出来 Meta Refresh Tag 自动转向法 由于搜索引擎能够读取 HTML 而 Meta步骤是 1 2 3 4 先做 什么再做什么 难点是什么 哪个地方容易出错 不管是技术难点还是管理难点 PM 都要考 虑在内 比如技术上大家都没有做过 就是难点 比如管理上没有某个规则等等 因为有了这些 难点和目标 我们觉得时间计划是什么 保留适当的储备 因为要实现这个计划 我们需 要什么资源 领导们听到最后 嗯 很有道理 他就要权衡了 给你资源么 不给 不给重新讨价还 价 目标要不要改 时间要不要延长 范围要不要缩小 给 给当然好了 PM 要到自己的东西 了 无论是制定目标还是过程中 你需要资源的时候都可以尝试用这种方法 虽然很多时候 资源是被领导掌握 但是身为 PM 要记着 领导也是我们的资源 你用他的思维方式 引导 他去思考 你要学会管理你的领导 向领导暴露问题 就算这些资源都要到手了 我们就是承诺项目没问题吗 当然不是啦 领导们还是聪明 而有经验的 他们都知道项目一定会有问题 他们不期望不出问题 他们基本都认为 不出 问题的项目一定是有虚假信息 项目不可能不出问题 他们只是希望可控 问题可以被解决 知道对现有质量 进度 资源 预算的影响 所以 PM 千万不要心虚说 因为前面我要了这个那个 后面我就不可以出问题了 有问 题就隐瞒 恰恰相反 PM 就是要在过程中暴露问题 你说出来了 领导就是再不开心也知 道解决问题最重要 所以他就会帮你解决问题 你就多了一个强有力的资源了 暴露问题是要说 问题是什么 为什么会出 如果不解决 对目标 范围 进度 质量 客户满意度 预算影响是什么 你觉得解决方案是什么 各自对上面 6 个维度 的影响是什么 各自都有什么局限和好处 领导决策 如果你也没解决方案 这样不算好的 PM 但是没辙的时候也是会有的 你就做前面两 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 步好了 问老板 怎么办啊 但无论是谁给的解决方案 也无论这个方案是什么 你最后都要向你的领导 当然包括 你的所有利益相关者 说清楚 这样一个变更对目标 范围 进度 质量 客户满意度 预 算的影响是什么 让你的领导感觉 虽然会出问题 但是你至少让问题的影响可控了 他在下一个问题出 来前可以睡觉了 什么时候汇报 虽然我认为很少有 PM 会犯这个错误 但觉得还是说一说比较好 周报是干嘛的 其实 很多时候虽然是一份常规的记录资料或文档 但最大的作用 我认为是保持所有人对项目的 关注度 让一些更大的老板 边缘的团队成员 边缘的利益相关者保持对项目的关注度 让核心 团队成员有成就感 我们做了那么多 还报告领导了 我认为 周报或者叫周期性报告不是 解决问题的 只是陈述性 总结性的 一旦有了问题要马上汇报 当然还要考虑上级领导的风格 他是事无巨细关注型还是抓 大放小型 和 PM 的权利 什么样的问题有决策权 但一旦有了 PM 搞不定的问题 要马上汇 报 出了问题要随时解决 即时解决 你想周期性报告一周一次 一月一次 那时候黄花菜都 凉了 所以马上汇报 不要怕你的领导 因为耽误了时间更可怕 项目经理如何处理好与不同类型客户之间的关系项目经理如何处理好与不同类型客户之间的关系 作为项目经理 如何处理好与客户之间的关系非常重要 但是究竟如何处理客户关系呢 客户的人员都有哪些类型 不同类型的客户的应对是否都一样呢 下面我们来看看在日常工 作中经常遇到的客户类型 应该如何处理跟他的关系 权威决策型 这类客户往往具有权威的技术 业务和管理能力 对于事情本身具有决策 权 应对策略 正面应对 以技术服人 典型决策者 具有商务上的决策权 但是不是业务和技术的专家 应对策略 用通俗的语言表达技术和业务 尽量减缓正式的冲突 下面处理协调 效果 会更好 技术专家型 只关心技术实现 细节和技术可行性 应对策略 直接正面应对 解释技术上的可行性和解决方案 糊涂管理型 是甲方的管理者 具有一定的决策权和影响力 但是对项目管理不懂装懂 不时干预项目的事情 有时是麻烦的制造者 应对策略 客气地拒绝 一定掌握主动权 一旦他掌握主动权 他会引导你项目的失败 和稀泥型 不承担责任 但也不得罪任何一方 不解决问题 但也不制造麻烦 属于老 好人型 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 应对策略 别指望解决你的问题 可以利用大事化小 保持和气 虚伪专家型 技术和业务有一定了解但是都不是很深 多为新提拨的业务和技术骨干或 多年被 埋没 的人才 喜欢卖弄点技术能力 缺少大局观 应对策略 或者成为利用的对象 或者让其远离你的项目 敬而远之 从大局考虑 使 其空 从技术的纵深考虑 使其服 小人型 阴奉阳维 表面一套背后一套 报复 得志小人更是难缠 应对策略 不让其染指项目是最好的办法 项目经理人与项目成员的实战指南项目经理人与项目成员的实战指南 在一个团队中 作为一名团队领导 将 1 避免团队目标向政治问题妥协 2 向团队目标显示个人承诺 3 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作 4 公正 公平的对待团队成员 5 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题 6 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度 作为团队成员 要将 1 展示对个人角色和责任的真正理解 2 展示目标和以事实为基础的判断 3 和其他团队成员有效地合作 4 使团队目标优先个人目标 5 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望 6 愿意分享信息 感受和产生适当的反馈 7 当其他成员需要时给予适当的帮助 8 展示对自己的高标准要求 9 支持团队决策 10 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用 11 对别人的反馈做出积极的反应 项目接近尾声时不能忽视的项目接近尾声时不能忽视的 10101010 件事件事 对于你的组织规模 你可以把项目管理视为一项偶尔的实践或者可以拥有一个复杂的 PMO 不论那种情况 你可能通过典型的项目初始 精化和构建过程 但是到了项目终结的 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 时候 很多项目经理只讨论短期的终点线 最后的步骤处理不好会给行动增加混乱并且可能 导致客户不满 员工不悦 并把项目拖得比所需时间更长 这里是一些你需要在达到你下一个项目的终点时要考虑的事情 其中有些项目是纯管理 的 但其中很多能帮助你进一步保证你的项目能够成功 一 最终测试 测试会耗费人员 而我们很多人都不愿意去做 特别是做过几轮之后 我见过大量的 四到六个月的项目有一两天的计划去测试 没有安排适当数量测试的项目通常在实施的最初 几周内因问题而结束 这里不要走捷径和将测试的重要性减至最小 否则 你会为痛苦的进 展过程而承担额外的风险 二 最终培训 用户 谁关心用户 好了 很多项目都为了他们的利益而做 所以确信把你所有的测试 资料完成并移交 这个不做好最有可能体现在发怒的客户半夜三更打来的愤怒的电话上 三 确认交付物 你检查了所有的箱子并清理了收件箱 而且你想真地结束了 但你的客户怎么想 安排 时间和你的客户检查所有的交付物并且确认他们已经得到满足了 有些情况下 可能有一些 特殊问题到你计划终止日期时尚未解决 在你项目的早些时候 应该有一份协议来决定如果 发生这样的情况会如何影响你的结束日期 四 获得项目签字 当你获得所有交付物都已满足的认可以后 请求在项目文档上做一个正式的签字 这样 做帮助确保所有人都认可项目状态 因为这个签字通常标志着项目的正式结束 注意不要让 你的客户感觉签字的压力 如果他们在不明所以的情况下做了 你可能会在日后出现问题的 时候最终得到一个不满意的客户 五 解散团队 现在项目完成了 你的团队何去何从 基于你的组织 他们可能被送回一个开发池或者 去做业务 或者他们需要在企业内部为自己发起一些工作 不管是什么 你要保证花点时间 和他们在一起 并且设置一个明确的不再需要他们的服务的最后日期 同时不要忘了你可能 需要完成一些需要加入他们档案的业绩审核文档 六 分析实际与计划的对比 资源 你是否真正摆脱了 10 周只有一个开发者 测试员 或者你需要去争夺并得到更 多的人员 你为你的商业伙伴安排的时间量怎么样 明白你有多接近这些目标能帮助你为 下一个项目更好地分配资源 并且在下一个项目来临时为它设定更切实的预期 预算 项目要花费多少 你是达到预算 未达到预算 超出预算 坐下来弄明白这些 基本问题的答案会给你一些对任何项目临界区域的洞察力 七 存档文档 任何项目期间 好像我们都创建大量的文档 其范围可能从范围文档和项目计划到合同 和会议纪要 不管是什么 在你结束时根据企业的保留策略应该有地方保存它们 当两年后 你的电话铃响起来并且有人要你解释项目期间你所做的一个决定的背后原理时 你将会很高 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 兴 八 确保合同终止 一个项目不常有自己的预算 你可能还有硬件 软件或专业服务的合同 在你完成以后 确认检查合同的所有项目都满足了 向供应商索要发票并把它们提交给 AP 并且关闭任何 相关的财务帐目 如果需要的话 九 举行一个验尸会议 什么类型的风险你识别并减轻了 你想用以确保下次再做的什么真的变好了 和所有 的项目利益相关者和有关参与者开个会 向他们提供了一个论坛来表述所学到的教训 十 执行一个自我评估 终于结束了 在所有的艰苦工作都完成以后 你已经确认所有的 i 都被加了点而且所 有的 t 都加了横 现在做什么 从和你在项目中互动的人员那里得到一些关于你绩效的反 馈是重要的 如果你有机会发一份 360 度反馈调查给尽可能多的个人 我建议你这样去做 这会帮助你评估你进步了多少并且能给你一些极大地提示来决定你该着眼于哪些个人成长 的机会 这个清单并不是对每个人都一样 并且根据你的组织和它如何部署项目会有不同 但如 果你能够去做 它会永远使到下一个项目的过渡更顺畅 项目核心体制的角色和任务项目核心体制的角色和任务 软件项目在开发过程中 拥有一个稳定的核心人员体制是非常重要的 这个核心体制中 至少应该包含管理者 技术专家 业务专家三种角色 当然如果条件允许 再配以配置管理 员 品质管理员就更加完善了 做为核心体制中的管理者 通常情况需要肩负以下责任 1 做为窗口 与客户进行沟通交流 既要保证把项目的状况及时地反映给客户 也要 把客户的需要及时准确的反映给开发团队 2 决策 对于项目中的一些重大事项进行决策 如开发平台和技术的选型 任务的分 配以及人员的安排调度等 3 服务 做为项目的管理者 不能深入到项目的每一个开发细节中 但是一定要做好 服务者 及时的了解和掌握项目进行过程中的各种需求 并适当给与解决和满足 4 监控 全面掌握项目的状况 保证作业过程中各种品质活动的必要性的完整性 5 协调 合理分配任务 协调各种作业间依赖关系 保证作业过程合理有序 业务专家的核心任务是根据项目面向的应用领域 构建业务模型 业务模型中应该包含 以下内容 1 系统应用场景 这里用场景而不用环境 主要想与系统的运行环境进行区别 应用 场景中应该包含系统所面向用户和用户数量 系统用户的工作环境和地点分布以及系统应用 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 时间和频率等 2 业务流程模型 面向用户 构建完整的能够反映用户工作实际情况的工作流程 对 于项目是否能够正常如期的交付并正确的放映客户的需求非常重要 业务流程中对于不同环 节中的依赖和约束一定要有清晰完整的描述 3 业务数据模型 数据做为软件系统的生产对象和消费对象 它会在系统中的不同功 能模块间 甚至是不同系统间流动 在数据流动的过程中必须保证它的完整性 一致性和唯 一性 因此我们在构建数据流程时要充分考虑这些要素 4 UI 接口模型 UI 接口是用户使用系统的第一门户 因此一定要让这些接口尽早反映 给客户 通过给客户演示或试用 收集用户的操作习惯 视觉反映等信息 不断的完善 UI 接口设计 技术专家需要依赖业务专家的作业成果完成以下任务 1 项目技术实现方案的设计 这里包括开发平台 部署环境 开发技术的选择等等 做为技术责任者不但要了解系统的应用场景 还要了解开发团队的技术特点 2 系统整体功能结构的设计 我们需要根据业务流程 完成业务处理过程向计算机环 境的合理转化 使系统的功能特点能够有效的反映业务流程的要求 3 数据存储的设计 我们需要根据业务数据模型 完成物力业务数据向逻辑存储结构 的转化 保证数据能够在相关功能处理中正常的流动和存储 4 功能接口规范的设计和制定 功能接口是各相关功能模块间进行交互的门户 同时 也是屏蔽模块内部细节门户 接口规范不但能够保证模块间协调工作 同时还为各模块的并 行开发提供出口和入口约束 良好的接口规范应该具有清晰 简洁 易学 易用等特点 4 作业任务分解 在设计方案确认后 需要对方案中的各项作业内容进行合理有效分 解 这样便于选择合适的团队或个人来完成对应的作业 以便降低作业难度和作业人员能力 不匹配的风险 5 基础核心模块的开发和审查 条件允许的情况下 基础核心模块一定要由核心的团 队或个人来开发完成 这样便于保证上层功能能够顺利实现 降低共通内容的重复开发 减 少功能间的重叠 项目管理新解项目管理新解 项目管理图形学项目管理图形学 在各种项目管理知识体系中 将项目管理进行了诸多的知识领域划分 总让人有种 雾 里看花 的感觉 长期从事某种项目管理知识体系的研究人员或许能够对知识领域 管理过 程细细数落 但是对于非研究人员来说 比如项目管理工程实践的老手 项目管理的新手来 说 如何快速上手 结合实践工程运用只怕比记忆一个知识管理体系要现实得多 管理的精髓就是 把复杂的事简单化了 那么能否用图形化的方式来表达项目管理的 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 方方面面呢 就象软件需求建模用 UML 图形一样 如果项目管理的某个方面能用一两张图 形来描述 稍作解说 那将特别有利于项目组内外人员的一致沟通 笔者 编者注 CSAI 顾问团高级顾问邓子云 将研究如何用图形化的方式来描述项目管理的领域称为项目管理图 形学 一谈到图形描述的问题 让人马上联想到什么样的图元表示什么样的含义 能不能有所 扩展 分为哪些图形种类 目前 在各种工程领域应用的图形种类已非常之多 有流程图 网络图 IDEF 图等 不一而足 有的应用于特定的行业领域 有的有严格的约束 项目管理需要体现很强的实践特性 用一两种图形似乎难以描述 也很难有严格的语义 定义所需要表达的内容 项目管理工作的复杂性和多变性用工程技术领域中的图形描述又似 乎不太合适 不过 简单的总是好的 甚至会对项目管理工作带来极大的帮助 这就够了 毕竟实用是这里坚持的首要原则 下面概括出项目管理图形学研究的几个前提性的原则 1 实用性原则 偏向于项目管理实践工作应用 而不能偏向于学术研究 主要用于 使用图形可以方便地应用起来 2 易读性原则 不追求严格的图元元素表述及语义要求 但要求图形容易被人所理 解和沟通 主要用于客户交流与优化阶段 3 简单化原则 尽量用图来表达 而且少用文字 图形又要尽量简化 主要用于简 化图形阶段 4 正确性原则 正确地表达出项目管理者所想的内容 虽然在元素的形状表述上可 能因人而有异 但通过配合适度的口头语言和文字描述后 即可无误地在相关人员之间沟通 主要用于作图阶段 根据以上原则 即可变幻出各种不同的图形 只要适合于项目管理的实践工作 都可以 列为项目管理图形学的研究领域 那么项目管理的各项工作用哪种图形更合适呢 又如何来作图呢 图因心生 图随心 变 心里如何想的 先自己画出来 再需要作些变化 作为项目管理人员 不仅要勤于思考 也要善于表达 将表达付诸于图形中这也是一种不错的选择 为抛砖引玉 笔者下篇文章 编 者注 CSAI 顾问团高级顾问邓子云 项目管理图形学之 九九归一 将和读者一起来作 第一个项目管理图形学实践 项目管理师知识点 局域网协议 项目管理师知识点 局域网协议 信息系统项目管理师资料整理局域网协议 局域网协议 局域网技术由于具有规模小 组网灵活和结构规整的特点 所以极易形成 标准 事实上 局域网技术也是所有计算机网络技术中标准化程序最高的一部分 国际电子 电气工程师协议 IEEE 早在 20 世纪 70 年代就制定了三个局域网标准 IEEE 802 3 CSMA CD 以太网 802 4 Token 174 Bus 令牌总线 802 5 Token Ring 令牌环 由于它已被市场广泛 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 接受 所以 IEEE 802 系列标准已被 ISO 采纳为国际标准 而且随着网络技术的发展 又出现 了像 802 7 FDDI 802 3u 快速以太网 802 11 无线局域网 802 12 100VG AnyLAN 802 32 千兆以太网 等新一代网络标准 局域网协议是工作在数据链路层上的 1 以太网 IEEE 802 3 以太网采用的是 存取方法 是带冲突检测的载波监听多路访问 协议 CSMA CD 技术 现在以太网主要包括以下三种类型 而且现在还在继续向前发展 IEEE 802 3 中所定义的标准局域网 速度为 10Mb s 传输介质为细同轴电缆 IEEE 802 3u 中 所定义的快速以太网 速度为 l 00Mb s 传输介质为双绞线 IEEE 802 32 中所定义的千兆 以太网 速度为 1000Mb s 传输介质为光纤或双绞线 1 存取方法 虽然以太网技术已有了很大的发展 但是它们所采用的 存取方法 都 是 基 于 CSMA CD 发 展 而 来 的 CSMA CD Carrier Sense Multiple Access with Collision Detection 载波侦听多路传送碰撞检测技术 它让整个网络上的设备都以竞争的方式来抢 夺传送数据的权力 它的工作原理如下所述 每当网络上的设备将数据送上传输线路时 都事先监听传输线路上是否有数据正在传 输 如果没有 就将数据包送出去 如果侦测到线路上正好有数据在传输 则继续监听网络 直到数据传输结束 再将自已在传送的数据传送出去 还有一种情况是网络上有两台电脑同 时要开始传输数据 而同时开始监听 这时线路恰好是空闲的 两台机器同时通过传输线路 传输数据 这时就发生了 碰撞 当遇到这种情况的时候 两台电脑同时终止传送 然后 继续监听线路 2 802 3 10Mb s 以太网 这个标准是由 IEEE 802 3 委员会根据以太网技术总结出来的一 个标准 它定义了一系列面向不同的传输媒介的 传输速率为 10Mb s 的以太网规范 用以 下表示法来区别 其中定义过 10BASE5 10BASE2 10BASE T IOBASE F 等几种 需要注明的是 其中 10BASE T 与 10BASE F 的最后一项就是以线缆类型进行命名的 其中 T 代表双绞线 F 代表光纤 表 10 4 是对它们进行的简单介绍 3 802 3u 100Mb s 快速以太网 随着计算机技术的不断发展 10Mb s 的网络传输速度 实在无法满足日益增大的网络的需求 人们就开始寻求更高的网络传输速度 但是由于 802 3 已被广泛应用于实际中 所以为了能够在它的基础上进行轻松升级 802 3u 充分考 虑到了向下兼容性 它采用了非屏蔽双绞线 或屏蔽双绞线 光纤 作为传输媒介 采用与 802 3 一样的介质访问控制层 CSMA CD 802 3u 常称为快速以太网 根据实现的介质不同 快速以太网可以分为 100BaseTX 100BaseFX 和 100E aseT4 三种 如表 10 5 所示 4 802 3z 1000Mb s 千兆以太网 20 世纪 90 年代中期 随着各种新的网络技术的推 出 仅有 100Mb s 传输速度的以太网似乎已经发展到了极限 以太网被淘汰了 的说法让 以太网技术一度低迷 许多对网络速度要求更高的计算机网络不得不采用一些新的网络技术 如 ATM 技术 来解决他们的问题 然而 1000Mb s 的千兆以太网的推出 如同给以太网技 术注入一剂 强心针 使以太网技术迅速重新崛起 它在 780nm 光纤上或超 5 类非屏蔽双绞线上运行 值得一提的是 为了给千兆以太网 提供更好的传输媒介 非屏蔽双绞线也推陈出新 不断地发展 首先是在 5 类双绞线的基 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 础上进行改进 以 175 适应千兆以太网的需要 接着又发展到了超 5 类 6 类线 IEEE 802 3z 的出现向世人证明了以太网的 青春仍在 而研究以太网技术的科学家们并没有因此而停 止进一步研究 而是大胆地推进了万兆以太网的研究工作 我们拭目以待 相信以太网的奇 迹仍然会出现 2 令牌环网 IEEE 802 5 令牌环网是业界老大 IBM 国际商用机器 公司于 20 世纪 70 年 代开发出来的 至今仍然沿用于 IBM 内部局域网的一种局域网技术 它在局域网中的流行 性仅次于以太网 它还有一种变形 就是令牌总线 IEEE 802 4 它的传输介质虽然没有明确 定义 但主要基于屏蔽双绞线 非屏蔽双绞线两种 它的拓扑结构可以有多种 环型 最典 型 是原意 星型 实际上采用得最多 总线型 一种变形 1 存取方法 令牌环控制 首先 令牌环网在网络中传递一个很小的帧 称为 令牌 只有拥有令牌环的工作站才有权力发送信息 令牌在网络上依次按顺序传递 当工作站要 发送数据时 等待捕获一个空令牌 然后将要发送的信息附加到后边 发往下一站 如此直 到目标站 将令牌释放 如果工作站要发送数据时 经过的令牌不是空的 则等待令牌释 放 2 与以太网的比较 Examda 提示 我们明显感觉到令牌环网的缺点 那就是协议过于 复杂 所以造成了不必要的带宽开支 使令牌环网的速度比以太网慢得多 当然 令牌环 网也有它的优点 它可以定制每个站持有令牌的时间 使整个网络是 确定性 的 表 10 6 所示的是对以太网 令牌环网及它的变形令牌总线进行的综合比较 3 FDDI 光纤分布式数据接口 FDDI Fiber Destributed Data Interface 光纤分布式数据接 口 它是由美国国家标准协会 X3T9 5 委员会制定的光纤环网标准 FDDI 采用了类似令牌环 网的协议 用光纤作为传输介质 数据传输率可达到 100Mb s 环路长度可扩展到 200km 连 接的站点数可以达到 1000 个 FDDI 网络在过去的 10 年中有了迅速的发展 主要的网络产 品制造商有 DEC AT在接口上 能否正确的接收输入 能否输出正确的结 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 果 是否有数据结构错误或外部信息访问错误 性能上是否能够满足要求 是否有初始化或 终止性错误 黑盒测试需要在所有可能的输入条件和输出条件中确定测试数据 以检查程序 是否都能产生正确的输出 有时测试数据量太大 是不现实的 黑盒测试的测试用例设计方 法主要有如下几种 1 等价类划分 等价类划分是一种典型的黑盒测试方法 使用这一方法时 完全不考 虑程序的内部结构 只依据程序的规格说明来设计测试用例 该方法把所有可能的输入数据 即程序的输入域划分为若干个部分 然后从每一部分中选取少数有代表性的数据作为测试用 例 2 边界值分析 边界值分析也是一种黑盒测试方法 是对等价类划分方法的补充 人 们从长期的测试工作经验得知 大量的错误是发生在输入或输出范围的边界上 而不是在输 入范围的内部 因此针对各种边界情况设计测试用例 可以查出更多的错误 使用边界值方 法设计测试用例 应当选取正好等于 刚刚大于或刚刚小于边界的值作为测试数据 边界值 分析方法选择测试用例的原则在很多方面与等价类划分方法类似 3 错误推测法 人们也可以靠经验和直觉推测程序中可能存在的各种错误 从而有针 对性地编写检查这些错误的例子 其基本思想是 列举出程序中所有可能有的错误和容易发 生错误的特殊情况 根据它们选择测试用例 4 因果图 如果在测试时必须考虑输入条件的各种组合 可使用一种适于描述多种条 件的组合 相应产生多个动作的形式来设计测试用例 这就需要利用因果图 这种方法最终 生成的就是判定表 它适合于检查程序输入条件的各种组合情况 5 功能图 它用功能图 FD Functional Diagram 形式化地表示程序的功能说明 并机械地 生成功能图的测试用例 功能图模型由状态迁移图和逻辑功能模型构成 状态迁移图用于表 示输入数据序列以及相应的输出数据 在状态迁移图中 由输入数据和当前状态决定输出数 据和后续状态 逻辑功能模型用于表示在状态中输入条件与输出条件之间的对应关系 测试 用例则是由测试中经过的一系列状态和在每个状态中必须输入 输出数据满足的一对条件组 成 2 白盒测试 白盒测试把测试对象看做一个透明的盒子 它允许测试人员利用程序内部的 逻辑结构和有关信息 设计或选择测试用例 对程序所有逻辑路径进行测试 通过在不同点 检查程序的状态 确定实 40 际的状态是否与预期的状态一致 又称为结构测试或逻辑驱动 测试 白盒测试主要对程序模块进行如下检查 对程序模块的所有独立的执行路径至少测试一次 对所有的逻辑判定 取 真 与取 假 的两种情况都至少测试一次 在循环的边界和运行界限内执行循环体 测试内部数据 结构的有效性等 逻辑覆盖 逻辑覆盖是以程序内部的逻辑结构为基础的设计用例的技术 它属白盒测 试 包括语句覆盖 判定覆盖 条件覆盖 判定一条件覆盖 条件组合覆盖 路径覆盖等 语句覆盖 就是设计若干个测试用例 运行被测程序 使每一可执行语句至少执行 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 一次 判定覆盖 设计若干个测试用例 运行被测程序 使程序中每个判断的取真分支和 取假分支至少经历一次 又称为分支覆盖 条件覆盖 设计若干个测试用例 运行被测程序 使程序中每个判断的每个条件的 可能取值至少执行一次 判定一条件覆盖 设计足够的测试用例 使判断中每个条件的所有可能取值至少执 行一次 每个判断中的每个条件的可能取值至少执行一次 条件组合覆盖 设计足够的测试用例 运行被测程序 使每个判断的所有可能的条 件取值组合至少执行一次 路径覆盖 设计足够的测试用例 覆盖程序中所有可能的路径 3 测试和 测试 在软件交付使用之后 用户将如何实际使用程序 对于开发者来说是 不知道的 通常在软件发布上市之前需要进行 测试和 测试 测试是由一个用户在开 发环境下进行的测试 也可以是公司内部的用户在模拟实际操作环境下进行的测试 测试 的目的是评价软件产品的 FLURPS 功能 局域化 可使用性 可靠性 性能和支持 尤其注 重产品的界面和特色 测试可以从软件产品编码结束之时开始 或者在模块 子系统 测 试完成之后开始 也可以在确认测试过程中产品达到一定的稳定和可靠程度之后再开始 测试是由软件的多个用户在实际使用环境下进行的测试 项目管理软件项目管理软件 ProjectProjectProjectProject 发展回顾发展回顾 早 80 年代中期 微软公司就研究开发出了项目管理软件 Project 的 DOS 版本 1990 年 微软推出了世界上第一个基于 WINDOWS 环境下的 Project 1 0 for Windows 版 本 开创了一个新篇章 此后 大约每两年就有一个新版本 功能逐版增强 操作越来越简 化容易 1992 年 4 月 Project 3 0 for Windows 问世 当年在美国 PC Magazine 杂志组织的评比内 容多达 280 余项的 8 个项目管理软件评比中 被编辑部推荐为最佳软件 1994 年 4 月 微软推出 Project 4 0 for Windows 世界上很多大公司 如波音公司 争先选 用它做项目管理 这个版本当时没有中文版 为在我国广泛应用 中国科学院计算所开发了 中文伴侣 使这个版本中文化 因此在建筑 航空 航天等领域有数百家单位应用 收 到了很显著的效果 在 Windows 95 问世后 适应这个操作系统的 Project 4 1 于 1995 年 7 月进入项目管理领 域 该版本增强了在计算机网络通讯方面的功能 为大型工程的现代化管理奠定了基础 1997 年 10 月 微软推出了 Project 98 英文版 当年 12 月又推出了中文版 这个最新的 版本为适应市场经济发展的形势 采用了许多新的项目管理思想 在机制上有重大的改进 特别增加了在 Internet 上交流的功能 使项目管理的水平能够提高到一个新的台阶 2000 年 4 月 3 日 微软公司宣布 Project 2000 及其配套软件 基于 WEB 的 Microsoft 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h Project Central 的零售开始 2000 年 7 月 19 日 微软 中国 有限公司正式发布了面向项目管 理的软件 Project 2000 中文版 它为知识性工作者提供更有弹性的协同计划与项目追踪的能 力 并将项目的任何资讯自动 有效地传递给与项目有关的人员 Project 2000 中的新功能 Microsoft Project Central 是一个基于 Web 的协同作业工具 它让每个与项目有关的使用 者都可以进行多向沟通并存取项目资料 使得项目管理的环境更适合企业进行大型项目管 理 满足多人环境下的使用 2002 年 9 月 6 日 Project 2002 中文版正式上市 Project 2002 包括了 Microsoft Project Standard 2002 Microsoft Project Professional 2002 以及 Microsoft Project Server 2002 三个版 本 标准版和专业版适合所有的项目管理人员和项目成员使用 能协助企业经理人动态管理 日程与资源 沟通项目状态 以及分析项目信息 服务器版特别为企业集中管理和分享项目 的信息而设计 是第一次推出 可将企业內部标准化的项目与资源信息集中储存 以达到有 效率的项目信息分享 分析与管理能力 2003 年 10 月 21 日 微软公司宣布 Microsoft Office System 大规模投放市场 微软 中国 有限公司同时宣布 简体中文版于 2003 年 11 月 13 日在北京正式发布 Project 2003 作为 Microsoft Office System 的集成组件出现 它包括面向单个管理人员的项目程序 Project Standard 2003 和 Project Professional 2003 以及 Microsoft Office 企业项目管理 EPM 解决方 案 Microsoft Office 企业项目管理 EPM 解决方案适用于具有以下需求的组织 在项目之 间和项目经理之间需要有充分的协调和严格的标准化 需要集中管理资源或者需要对项目和 资源情况进行更高级别的报告 2006 年 11 月 30 日 微软公司发布 Office 2007 RTM 版 2007 年 1 月 30 日 Office 2007 正式版的零售发布 Office Project 2007 家族包括Office Project Standard 2007 以及 Enterprise Project Management EPM Solution 所必需的以下产品 Office Project Professional 2007 Office Project Server 2007 Office Project Web Access Office Project Portfolio Server 2007 和 Office Project Portfolio Web Access 项目管理感触 最难做的就是项目经理项目管理感触 最难做的就是项目经理 从做项目开始 就知道项目管理是一件十分困难的事情 特别难做的就是项目经理 而 我的理想就是成为一名成功的项目经理 因此抱着这种想法 只要有时间就会把 google 上 搜索任何一篇有关项目管理的报道 介绍 经验谈等资料 一一浏览 仔细琢磨 希望能够 从前人们的忠告中获取更多的经验 避免以后的工作中出现类似的问题 但是真的是应验了 计划不如变化的快 这句老话 无论花费多少时间在这个上面 终究还是没有办法使手中 的项目能够全部完美的处理好 但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受 现总结以下 几点 给大家做个参考吧 一 项目目标 如果你在一家以项目作为生存手段的公司里 那么在接任何一个项目的同时 你就要去 考虑该项目的目标是否明确 是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目 即 所谓的项 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 目可行性分析 当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的 商家们 的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润 而项目经理除了分析做项目可得到的利 润外 还要分析该商家对该项目的重视度 分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍 还要 分析如果商家不能够及时支付该项目款项时 项目开发的内容与团队要如何处理 如果项目 拖延时间过长 是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等 总之一句话 就是要考虑 到项目的方方面面 将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到 这 样在做项目的时候 风险才会小些 利润才会大些 当然如果你是在处理公司内部的项目的时候 有很大一部分的项目是项目经理所不能左 右的 只能是接受公司领导层的指派完成该项目 但是项目经理也必须要考虑该项目公司里 的领导与各部门的重视程度等因素 将影响项目成功的各因素都要考虑在内 尽量避免产生 项目的半途而废 当然有些项目的成败 项目经理是无法控制的 这就是项目经理需要做的 会影响到项目成败的重要工作 项目启动与风险识别 二 项目计划 项目经理接受项目后 最首要的工作就是计划 为项目制定相应的时间表 功能表 人 员表 配合部门表等一系统的计划安排 这个计划是相当重要的 首先是让项目有一个清晰 的头绪 其次为项目的进行有一个目标 最后保证项目顺利完成 这个计划当然不是固定不 变的 需要不断地进行相应调整 三 项目团队 在承接一个项目后 项目经理必须要组建相应的项目团队 当然组建项目团队的方式有 很多种 有的是通过临时的招聘 找到一些相应的技术人员来完成项目的开发 这种现象在 建筑业内较多见 还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队完成项目 再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队 当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好 越优秀越好 但是这 种情况的产生是十分的少的 因为越优秀的团队成员的加入说你在人力成本上需要花费更多 的资金 因此项目经理在组建团队的同时 就要将项目的不同时段进行相应的划分 针对不 同的时段选择不同水平的人员 就 IT 业而言 一般是需求分析 系统设计与数据库设计这块的人员水平要求较高 而 进入代码编写阶段后 则相应的人员水平就可以降低 只要求对代码编写熟练就可以 相应 的测试人员也可以这时间加入进来 根据测试计划测试已经编写好的各模块 项目经理应该 学会对资源的充分利用 有时候不是把握的越多越好 而是该放手的时候就应该放手 项目的时间有长有短 对于短期项目而言 团队成员之间应该是越熟悉越好 因为受到 时间的限制 熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间 加快项目的进度 但不是说项目团队 的挑选与项目团队成员的熟悉之间成正比 如果项目时间长 那么项目经理必须为团队成员组织一定次数的沟通交流或者是外出游 玩的活动 让大家可以通过团队的出游减缓工作的压力调节心情为项目的继续深入做相应的 积极准备 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 项目经理必须定期要求各小组或者是团队成员回馈项目的进展情况 将手中的问题积极 的反馈到项目经理的手中 由项目经理去处他们所不能处理的问题 而不是等到问题被掩盖 无法处理的同时才去处理 那将是一块十分烫手的山芋了 而且到那个时候的处理必须大大 地影响整个项目 因此说句不客气的话就叫做 将任何问题扼杀在摇篮中 而为了做好这 点就项目经理必须做的一个主要工作 沟通 四 项目资金 项目资金是是节制项目更多活动的主要手段 但是国内目前的许多项目 项目经理是无 法接触到项目资金这块的 一般这块都是由财务部负责处理 因此虽然有许多项目经理都想 为项目挣得更多的利润 但其实他们对资金的控制都相对羞涩的多了 其中大部分的原因是 现在许多公司里的人员工资是相对保密的 公司不允许互相打听各自的报酬 当然这个作法 可以维护相对稳定的公司团队 但是对项目经理而言 在定期的项目资金使用报表里就会缺 少大量真实的凭据 而是大约估计一下 给出个大约量 但是这样做必然会引起项目资金的 虚报 以 IT 业为例 项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体报酬 而是使用财务人员 给予的相应的人员等级资金来估算项目成本 比如 将公司里的各技术人员划分成三个等级 每个级别按 元 人 次的计算 这样出台的成本表里的水份很大 而这个又是不可避免的 五 项目验收 项目完成后 除了客户验收外 最好公司内部再做一次相应的内部验收 这样一方面可 以保证项目的成功率 另一方面也可以起一个内部监督的效果 还可以从另一方面提高公司 项目过程的不断改进 为以后其他的项目成功提供范本 六 项目总结 每个项目验收后 项目经理都要做好项目总结 将项目过程发生各种事件及处理方法做 好一个备案 提供给其他的项目经理参考 项目经理需完成对团队成员各个的评估 为项目 成员提供相应的工作证明 一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求 在不断地接项目业务的同时 项目 经理可以不断地为项目进行分门别类 将项目的要求总结归纳 形成自己的一套对待该行业 项目的独有的解决方案 形成产品化 这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中找到以 往的经验 还可以通过该产品化的产生 为公司及自己找到新的一条生存路径 项目除了以上的这几点需要注意外 还需要项目经理能够灵活的变化 以及不断地提高 自身的水平 项目经理除了需要具有相应的管理能力外 更多的是领导能力 他必须在规定 的时间段内 领导项目团队走向成功 项目经理可以是对业务十分熟悉的人员来担任也可以由一个具有很好领导力与管理能 力的人来担任 因为项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的 他需要团队以及其他项 目相关人员的配合 因此项目经理在项目开发过程中更多的是处理 控制突发性的事件以及 与人的沟通 综上所述 项目经理就是要做到 项目启动 计划 执行 控制 收尾的五项 将这五 上学吧为您提供信息系统项目管理师 高级 考试资料下载 h 项的各个环节处理顺利 项目就会有 60 的成功希望 而剩余的 40 需要项目经理适时地改 变 能够不断适应新需求的项目经理 就可以带领项目走向成功 项目管理方法项目管理方法 基层项目经理如何激励自己的团队基层项目经理如何激励自己的团队 激励在哪里都是需要的 对于基层员工来讲 他可能考虑不到公司长远的发展 比较难 认同公司长远利益 而与公司共甘苦 这也很容易理解 他们一般都很年轻 个性强烈 做 事不太考虑后果 喜欢新事物 没有家庭的压力等等 因此他们的决定往往比较随意 我有 经历过的同事离职 包括我自己的几次换工作 都有一些随意 有些人 往往因为很小的事 情就决定离开一个公司 作为承担研发项目的基层项目经理 团队的士气和稳定非常重要 这里就探讨几条激励 士气的方法 一 工作任务的安排 安排工作任务也是可以激励士气 是的 合理分配任务可以让组员工作在愉快中 工作任务的安排 要根据组员的能力 性格 以往经验 个人意愿 并结合项目进度综 合考虑 1 不要让一个人永远做同一件事 这样的安排违背效率原则 因为熟能生巧 大多数 日本企业采取这样的风格 比如 日企里