现代管理学作业-夏俊w.doc

现代管理学作业姓名：夏俊，学号：11J02101001，学院：成教院，专业：工程管理（2011）一、思考题：1.张先生和小林分别是这家企业哪一层次的管理人员？（ B ）A.高层和中层的B.中层和基层的C.高层和基层的D.都是中层的2.关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（ C ）A. 装配车间主任监督职责明确原则B. 装配车间的工人们执行职责明确原则C. 生产部长责任不可下授原则D. 没人该对此负责依据责权对等原则5. 劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（ A ）A. 人际技能B.技术技能C.思维技能D.根本不需要管理方面的技能6. 产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（ D ）A. 它们都市技术方面的问题，与管理工作无关B. 它们都涉及管理的决策职能，所以只要具备思维技能就可以做好该类工作C. 它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面D. 技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备思维技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能7. 打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（ B ）。A. 思维技能和技术技能B.人际技能和技术技能C.技术技能 D.人际技能和思维技能二讨论题:（1）结合阿波罗登月飞行。谈谈计划、组织、领导和控制职能的重要性。答：阿波罗计划（Apollo Project），又称阿波罗工程，是美国从1961年到1972年从事的一系列载人登月飞行任务。工程开始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束，历时约11年，耗资255亿美元。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。1计划，对于如此庞大的工程，为确保万无一失，美国在前期进行周密和详尽的计划：阿波罗计划设想之初，NASA的技术人员曾认为登月的途径无外乎两种：直接登月法和地球轨道对接法。后来兰利实验室的霍伯特提出了一条全然不同的月球轨道会合方案（月球轨道对接法）。此方案大大的减少了飞行所需的能量，但需要考虑月球轨道对接的安全性。现在看来这个方案应该是最好的，但在当时该方案在提出之初并没有引起重视。经过霍伯特等人的不断游说，以及认识的深入，NASA才慢慢的开始注意该方案。NASA的技术人员对这三种方案经过了长时间的研究、分析和论证，最终于1962年6月22日确定了载人登月的方案为月球轨道对接法。据保守的估计，这一方案使阿波罗的登月着陆至少提前了两年并节约了大量投资。 2组织和领导： 在美国总统肯尼迪的决策和支持下，NASA进行了严密和系统的组织和领导。 登月计划确定后，为了阿波罗计划的早日实现，美国方面动员了四十多万人、约2万家公司和研究机构、一百二十多所大学参加。整个计划用电子计算机辅助管理，成为美国继研制原子弹的曼哈顿计划之后又一个高度综合性的大工程计划。在19611969年的8年当中，美国先后发射了“徘徊者”系列探测器9个、“勘测者”系列探测器7个，还发射了5个月球轨道环行器，以研究人类究竟能不能在月球安全着陆以及在何时何处着陆为宜。19651966年，为了解决人类在空间环境中能否长期生活、在失重条件下能否工作、在宇宙空间能否自由活动等一系列问题，NASA还执行了三项辅助计划：徘徊者号探测器计划，勘测者探测器计划，月球轨道器计划。 3控制：对于阿波罗计划这样引人注目、影响深远的工程，最关键的问题是保证航天员的安全，所以，对于航天计划的各个系统在出现故障情况的安全控制和应变能力就显得尤为重要。对此，NASA的技术人员不仅细致地设计和论证了整个方案，还通过大量实验来保证登月的万无一失。通过实验，不断地发现问题、修改方案、再实验，直到把问题隐患全部排除。从1960年到1969年，前后约10年时间，美国在各种实验中严密地验证了从发动机到运载火箭、从分系统到整个飞船的各方面问题。 如在NASA进行第6次载人登月飞行时，阿波罗13号因为在赴月途中，服务舱氧气箱发生爆炸，被迫返回地球外，其它飞行均获得圆满的成功。阿波罗13号的飞行也显示了阿波罗计划极强的应变能力，发生紧急情况时，地面指挥人员经过周密的研究，指示停止登月（2）以阿波罗登月计划案例为启示，试举另一个能说明管理重要性的例子。答：v 刘总从参加工作到现在，就一直在同一个建筑工程公司工作。他是工程技术骨干出身，而且为人开朗、热情，乐于帮助别人，在公司里人缘很好，在不同的工作岗位上都干得有声有色。一年前，他被提拔为公司的总经理。v 担任总经理后，刘总深信，总经理要管理好公司，必须深入各项目部工地现场，多方了解实际情况。为此，他发挥自己优势，经常深入各地各个项目部，多方了解工程施工中的实际情况。在这些时候，一些工程师就会向他反映自己工作上出现的一些问题，并提出一些要求。刘总觉得作为公司总经理，就要随时解决员工提出的问题，这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给员工一个明确的答复。很多时候，刘总深入基层了解情况的场景更像是一个现场办公会，而且气氛非常热烈。时间一长，员工们开始主动找刘总反映问题、提出要求，而且人数越来越多，“有问题找刘总”逐渐成为全公司员工的共识。在这个过程中，一些员工提出的问题很快得到了解决，对刘总更加敬重。v 员工们们认为刘总很务实，很有效率，没有领导架子。这样，刘总在员工中的威信更高了，他自己也觉得很自豪。v 可是，这样一来，公司中层各部门经理和各地项目部经理的工作状态却在逐渐发生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都等刘总的指示；其次是在日常管理中对基层员工和讨好的多了，批评的少了，总是把很多自己职责范围的事情推给刘总，遇到矛盾都是请刘总亲自出面解决。v 这样，刘总也变得越来越忙，每天都有很多事情需要他处理和决策，他每天都被基层员工和中层干部提出的问题“牵着走”。这时候，他突然意识到自己的领导方式有问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的错误。面对员工，他现场办公、随意评说、直接下结论，突出了个人的威信，却淡化了组织的层级管理，削弱了中层干部的权威，好心办了坏事。v 如何解决这个问题？刘总通过深入思考后，给自己深入基层立了两条规矩：第一，多听少说，凡事不在现场直接表态；第二，对员工反映的问题和提出的要求，要认真记录，并在每周一次的公司总经理办公会上提出来，和公司其他领导和中层干部共同商量后决定，最后的决定由该员工的直接上级传达下去。同时，刘总在全公司大会上就员工向上反映问题提出了条规矩：第一，员工有问题，首先应该找自己的直接上级反映和解决；第二，员工反映的问题，公司中层干部在自己的职责范围内有权作出决策并上报公司；第三，公司中层干部作出的决策要经过公司总经理办公会的审议通过再由中层干部去执行。v 这样一来，公司中层干部工作的积极性、主动性大大提高，对工作越来越负责，在员工中威信也提高了。同时，公司领导班子的凝聚力也不断增强，公司整个管理越来越顺畅、有效。刘总自己也把更多的时间和精力用在思考和探索公司宏观发展战略和长期发展上了，他觉得自己在领导方式上经历了一次飞跃。启示：这个案例是关于公司与公司中层干部的权