【管理咨询时间的逻辑及工具 】72页

管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法 （ 1）问题的特殊性： 重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威 一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑 （一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入 （ 2）专门方案的设计与导入 解决的基本路径： 发展愿景与企业能力的差异 诊断 （二）逻辑：诊断 -咨询 -方案文本 -导入与修正 核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈 企业组织运行中的关键瓶颈 = 发展的 愿景 企业能力 （ 2）成长逻辑及其识别方法： 葛雷纳模型 与 能力演变模型 发展愿景的识别方法： （ 1）偏好逻辑及其识别 方法： 葛雷纳模型 ：背景与意义 年令 大 小 规模 大 小 1.通过创造 性的成长 1. 高度重视产品和服务 2. 速度与灵活是关键 3. 跟着市场跑 4. 组织建设与管理不重要 第一次危机 : 领导危机 年令 大 小 规模 大 小 1.通过创造 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过指导 的成长 第二次危机 : 自主危机 1.组织变得正规 ,明确 2.各项制度开始建立 3.组织更加等级化 年令 大 小 规模 大 小 1.通过创造 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 3.通过分权的 成长 第三次危机 控制危机 1.运用利润中心等组织手段 2.高层管理主要是政策和战略等 年令 大 小 规模 大 小 1.通过创造 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 3.通过 分权的 成长 第三次危机 控制危机 第四次危机 官僚主义危机 4.通过协 调的成长 1.制度创新 ,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能 年令 大 小 规模 大 小 1.通过创造 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 3.通过 分权的 成长 第三次危机 控制危机 4.通过协 调的成长 第四次危机 官僚主义危机 5.通过合 作的成长 ? 危机 1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训 年令 大 小 规模 大 小 1.通过创造 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 3.通过 分权的 成长 第三次危机 控制危机 4.通过协 调的成长 第四次危机 官僚主义危机 5.通过合作 的成长 ? 危机 能力演变模型 主要是补缺 的单业务 初步的独 特性 局部流程 有能力 形成基础管理 体系 规模策略及 相应的能力 竞争能力 形成核心能力 并有相关多元 化 构建并掌握构建 能力 企业能力分析：问题与方法 断面分析 层面分析 问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识， 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达。 主要的分析方法： 层面分析 认为企业组织的能力由三个层面递次构成： 1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所 提供 2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜 力所提供 3。能力主要由企业的文化状况所提供 核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术 咨询 方案 文本 核心问题：向有关人员（ CEO等）或部门提交思想或建议 注意事项与方法： （ 1）报告的结构 （ 2）报告的语气 （ 3）相关的问题 导入与 修正 核心问题：咨询方案的落实 二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法 确认需求的两个维度 效果瓶径 效率瓶径 1。经营 战略 变革 2。 ERP 开发 6。企业构建 EE 4。独特性定位 与 竞争战略 5。市场 界定 与 CRM 7。成长 管理 3。 SCM 构建 目标：调整业务结构 现实中的问题形式： （ 2）咨询的框架： SWOT 分析 核心能力 分析 项目 新业务 评审 组织 设计 (1)企业的问题与目标 1。经营战略 变革 企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报 2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断 （ 1） 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张 SWOT 分析 1。 SWOT方法的涵义 S - 企业优势 W - 企业劣势 O - 企业的机会 T - 企业的威胁 3。两类诱因：外部诱因与内部诱因 2。内部诱因 企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因 企业内部资源能力富余的类型判断： （ 1） 边际损耗为负的内部资源的运用 （ 2）资源增量的不连续性 （ 3）附着性资源的形成 品牌等无形资源的合理运用 检测，存储，运输，分销渠道等 伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力） 安达信（ Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力 注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排 公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。 核心能力 分析 问题与方法 问题：基于能力的扩张走势 方法：资源 -产品模型（踏脚石模型） 项目 新业务 评审 普通电子 消费品 目标：计算机 大规模 组装 CRM 多层 分销 微电子 技术 半导体 计算机 产品 资源 产业 BIC公司的多元化扩张路径 市场 资源 塑料注射 器成型专长 普及性营 销 品牌管理 信用管理 一次性钢笔 1958 一次性打火 机 1973 一次性剃须 刀 1974 连裤袜 1975 组织 设计 市场 交易 并购 内部 发展 特许经营 合资经营 战略联盟 （ 3）提交的成果与导入：报告与工作手册； 导入：培训，最基本的文档资料，利益调整 （ 1） 企业的问题与目标 : 整体的响应速度缓慢 目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务 处理的境界 （ 2）咨询的框架： 流程 描述 BPR 价值瓶 颈 系统功能 结构 系统 开发 2。 ERP 开发 流程 描述 对企业现有的各主要流程的实证性评判 1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别 要点： 2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节 BPR 企业流程再造 要点： 1。跨部门链接 2。团队建设 HAMMER等人对组织运行状况的批判 分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业 加工组装型企业的一类主要效率瓶颈 -物料管理 物料管理的工作 编制采购计划 执行采购计划 库存品管理 需采购的品名 规格，数量，到 货期，价格等 1 选择供应商 2 交易谈判 3 发出订单 4 通知付款 5 督促发货等 1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存 4 发货 等 价值瓶颈 物料管理的要求 编制采购计划 执行采购计划 库存品管理 加工，组装，调试 保证基本运转 降低成本 要求： 1。物料不断档 2。物料的品质 规格保证 （供应商选择） 3。 按时供货 （渠道与运输路 径选择） 要求： 1。合理的采购量 2。合理的采购周 期 3。合理价格 4。合理的运费与 保管费 物料管理的要求 传统的物料管理摸 式的典型问题。 1。不能支持均衡生产 2。不能保证产成品质量 3。不能支持本企业产品 升级 4。不能支持节约资金 5。不能支持有效的成 本管理与成本改进 传统物料管理的一些典型问题 A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因 传统的物料管理摸 式的典型问题。 1。脉冲式生产 2。产成品质量异常波动 3。采购体系制约新产品 4。大量的资金沉淀 5。成本改进与控制 缺乏基础 需求的不规则 性； 新的竞争规则 在交货期，价格，质量以及 款式，售后服务等方面的 持续性劣势 B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因 传统的物料管理摸 式的典型问题。 1。采购周期加长 2。病态的物料损耗 3。采购体系的运作成本 大幅增加 4。大量的资金沉淀 5。成本改进与控制 几乎不可