毕博管理咨询 -建设银行 - 银行业务体系架构最佳实践

银行业务体系架构最佳实践 （讨论稿） 毕博管理咨询 二 OO二年十二月 目 录 1 前言 . 3 2 建设银行业务体系架构的目标模式 . 4 3 战略规划 . 4 3.1 战略规划的主要内容 4 3.2 战略规划与实施的关系 8 4 资产负债管理 . 9 4.1 资产负债管理的内容 9 4.2 资产负债管理的流程 10 5 信贷风险管理 . 12 5.1 信贷政策和信贷风险管理流程 12 5.2 组织 15 5.3 信贷风险度量工具 16 5.4 技术 17 6 财务管理 . 18 6.1 财务管理的主要内容 18 6.2 财务管理的业务流程 18 6.3 财务管理最佳实践的主要方面 19 7 产品管理 . 23 7.1 产 品管理战略 23 7.2 新产品的开发及产品管理 23 8 渠道管理的业务体系架构 . 27 8.1 渠道管理战略 27 8.2 销售分销和渠道整合 29 8.3 渠道信息管理 31 9 客户关系管理 . 32 9.1 客户关系管理目标 32 9.2 客户细分及价值分析 32 9.3 客户管理 33 9.4 客户关系管理的运营模式 34 10 营运管理 . 35 10.1 建立营运职能 35 10.2 标准化的流程和控制 36 10.3 集中营运 36 10.4 实现自动化的流程 36 前言 随着中国加入 WTO， 中国承诺 5年内逐步向外资银行开放外币和人民币业务，中国金融业面临的竞争形势非常严峻。与国内银行（尤其是国有商业银行）相比，外资银 行拥有很多优势，如 先进 的 管理理念 、 先进 的 管理技术 手段、完善的风险防范能力、新产品研发能力和对市场的快速响应能力。 面对 强大的竞争压力， 建设银行需要从上述各方面提高其核心竞争力，而所有这些核心竞争力的提升都离不开信息技术的支撑， 尤其是对于建设银行这样规模庞大、拥有 38家一级分行的国有商业银行 。对建设银行的技术体系架构进行全面的、科学的规划显得尤为迫切。应用科技的规划必须建立在建设银行整体战略规划和业务发展远景的基础之上，并且具有前瞻性、灵活性和可拓展性。毕博管理咨询公司将就建设银行业务体系架构进行初步的规划 。 建设银行业务体系架构的目标模式 建设银行业务体系架构的目标模式是基于国外的最佳业务实践，结合建设银行的战略发展规划和业务发展需求而制定的。详见下图： 建设银行业务体系架构的目标模式 ：与核心系统连接 业务体系架构的目标模式主要涉及组织架构、应用系统架构、流程及信息应用。本次规划将不涉及组织架构的设计，应用系统架构和信息应用将在应用体系架构中重点陈述。因此业务体系架构主要将就流程中涉及的八大管理职能进行论述，主要包括战略规划、资产负债管理、信贷风险管理、财务管理、产品管理、渠道管理、客户关系 管理和营运管理。 战略规划 战略规划的主要内容 战略规划的制定通常由银行的研究发展部或是资产负债管理委员会牵头，成立专门的规划委员会来负责制定银行整体的战略规划。规划委员会的成员由各部门抽调的高级管理人员组成，主要有首席执行官、执行董事、首席财务官、首席信贷官、首席营运官、技术总监、市场开发部、公司金融部、个人金融部和国际业务部的负责人参与，委员会主席由首席执行官担任。 组织架构 信息应用流 程应用系统架构总行K P I成本 /利润中心价值基础个人银行部信贷风险管理部计财部省级分行计财部客户盈利性成本 / 利润中心销售公司业务部中间业务部信贷风险管理部市级分行和其他业务单位其他部门后台前台大客户关系管理管理信息总帐核心业务系统大前置呼叫中心其他管理信息（包括 CM IS ）互联网手机银行其他产品系统小前置其他部门内部网业务战略和规划资产负债管理 客户管理财务管理客户分析和产品管理信贷风险管理信贷风险和流动性风险管理产品管理 财务管理营运管理 客户管理 渠道管理风险和资产负债管理产品管理销售 /交叉销售产品盈利性成本 / 利润中心客户盈利性和交易信息产品盈利性和交易信息交易处理信贷风险营运管理组织架构 信息应用流 程应用系统架构总行成本利润中心价值基础个人银行部信贷风险管理部计财部省级分行计财部客户盈利性成本 利润中心销售公司业务部中间业务部信贷风险管理部市级分行和其他业务单位其他部门后台前台大客户关系管理管理信息总帐核心业务系统大前置呼叫中心其他管理信息（包括 ）互联网手机银行其他产品系统小前置其他部门内部网业务战略和规划资产负债管理 客户管理财务管理客户分析和产品管理信贷风险管理信贷风险和流动性风险管理产品管理 财务管理营运管理 客户管理 渠道管理风险和资产负债管理产品管理销售交叉销售产品盈利性成本 利润中心客户盈利性和交易信息产品盈利性和交易信息交易处理信贷风险营运管理 企业的战略规划一般可以 分为四个阶段： 明晰愿景，战略分析，确定战略和实施战略 。 以下将分别对这四个阶段进行简要阐述。 明晰愿景 明晰愿 景阶段将进行以下工作： 理解当前的愿景和战略 高层管理人员讨论当前的战略 在团队中确定人员的角色 评估总体的业务规划 分析目前和以前的规划 识别主要的业务问题 高层管理人员开会来讨论对战略的理解，明晰关键问题及其优先顺序 评估影响战略制定的有利条件及不利因素 确定工作计划 指出战略规划中的关键任务，为每个关键任务确定优先级 就任务的责任和更详细的计划达成共识 将战略规划团队中的核心力量分派到战略规划的各个关键任务 整合工作计划 评估、确定工作计划 明晰愿景明晰愿景战略分析战略分析确定战略确定战略实施战略实施战略理解当前的愿景和战略识别主要的业务问题市场分析竞争者分析形成多种选择方案评估各种选择方案确定战略准备初步的行动方案整合行动方案并达成一致建立实施的基础确定工作计划财务绩效分析运营绩效分析 确定实施计划的纲要明晰愿景明晰愿景战略分析战略分析确定战略确定战略实施战略实施战略理解当前的愿景和战略识别主要的业务问题市场分析竞争者分析形成多种选择方案评估各种选择方案确定战略准备初步的行动方案整合行动方案并达成一致建立实施的基础确定工作计划财务绩效分析运营绩效分析 确定实施计划的纲要 战略分析 战略分析阶段将进行以下工作： 市场分析 分类分析 ：客户，产品 /服务，渠道 市场绩效：总体定位，产品组合，市场份额和相对增长速度 竞争对手分析 行业分析：打破竞争平衡的驱动因素、新进入者、管制和政治环境的变化以及竞争激烈程度 竞争对手整体分析：对其定位、客户、产品及渠道的概述，评估其相对绩效 主要竞争对手分析：识别主要竞争对手，明确其市场定位、客户、产品和渠道，并进行市场和财务绩效比较 财务绩效分析 总收入及盈利能力 产品盈利性分析 市场细分 /客户类型分析 渠道分析 财务比率分析 竞争对手比较 运营绩效分析 评估运营的效率 对运营系统和流程的整体评估 评 估风险管理和风险衡量的能力 评估监控的有效性 与国际标准的比较 制定战略 制定战略阶段将进行以下工作： 评估上期的战略并形成多种选择方案 评估上年财务结果，考虑市场机会和内部能力 战略制定团队最终形成的多种选择方案 评估各种选择方案 调研各种战略选择 明晰需关注的领域 评估战略规划是否可以达到目标 确定战略 确定方案选择或排列优先级的程序 评估对方案进行分析和澄清的方法是否合理 根据总体战略和内部能力对选择方案进行优先等级排序 就总体战略达成共识 为职能性 /过程性的子战略制定关键的建议 将结论归档 确定实施 计划纲要 实施战略 实施战略阶段将进行以下工作： 建立实施的基础 设计并开始实施沟通战略 确定控制及监控责任 实施团队的人员选择及培训 准备初步的行动方案 就战略规划大纲及预计的规划达成共识 准备职能性 /过程性项目规划 整合计划并达成一致 整合行动计划、解决资源限制问题、确定整体预算 确定实施的责任 优化 /签定总体规划 开始正式实施 战略规划与实施的关系 如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实施，是一个循环递进的过程。这种规划业务程序既放眼未来，又及时反映现实，优于传统的单项、静态的年度计划。具体 地说，实施中得到的反馈可以进一步明晰远景，重新评估战略选择，分配资源，相应地调整实施计划，良好地进行贯彻，就远景和战略进行新一轮的验证，周而复始，达到远景、战略和实施高度的统一。 下图说明了战略制定与实施之间的无缝连接： 转化转化转化反馈反馈反馈预投资获得的价值补充预投资获得的价值补充学习学习学习沟通沟通沟通分阶段分阶段分阶段愿景愿景愿景 重新预测 管理报告（平衡记分卡 & K P I） 管理信息 电子报告 企业战略管理 目标设定 战略规划 关键绩效因素资源资源资源分配分配分配A C T I O N SA C T I O N S绩效绩效绩效考核考核考核战略战略战略选项选项选项 利益持有人分析 投资人关系 价值驱动因素分析 业务模型 基准 决策 基于价值的管理 投资分析 平衡积分卡 奖励和激励 预算战略实施 基准 数据挖掘 趋势和数据分析 基于作业的管理 快速结束转化转化转化反馈反馈反馈预投资获得的价值补充预投资获得的价值补充学习学习学习沟通沟通沟通分阶段分阶段分阶段愿景愿景愿景重新预测管理报告（平衡记分卡 ）管理信息电子报告企业战略管理目标设定战略规划关键绩效因素资源资源资源分配分配分配绩效绩效绩效考核考核考核战略战略战略选项选项选项利益持有人分析投资人关系价值驱动因素分析业务模型基准决策基于价值的管理投资分析平衡积分卡奖励和激励预算战略实施基准数据挖掘趋势和数据分析基于作业的管理快速结束 资产负债管理 基于毕博的全球最佳实践，资产负债管理是按照银行设立的风险监控理念和政策，根据宏观经济形势的变动，通过对资金来源、运用的总量和结构优化配置，实现银行流动性、安全性和盈利性的管理目标，并达到银行价值最大化。主要包括： 贷款和存款的定价 利 率风险管理 汇率风险管理 流动性风险管理 投资组合管理 资本管理 资产负债管理的内容 根据 全球最佳实践，银行资产负债 管理的内容包括以下方面： 1、根据宏观经济和市场状况预测社会经济指标的变动趋势，比如利率变动周期、利率期限结构等。 2、分析和检查银行资产负债表 ，主要采取两类分析方法： 静态分析在一个时点上分析资产负债表的结构，包括缺口分析和持 续期分析。 制定资产负债管理政策，以及投资、融资和套期保值战略 根据政策、目标和限额，监控投资、融资及套期保值活动的成效 根据经济环境和市场状况进行 进行情景预测 ，包括风险因素和假设 分析和检查资产负债表 静态分析 动态分析 资产负债管理 动态分析考查一段时间内资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评价该时期风险。主要采用模拟分析法，目前应用较多的模型包括： 净收入敏感性模型和权益经济价值模型。 3、制定适当的资产负债管理政策和投资、融资及套期保值策略，包括： 制定资产负债管理政策 资产负债管理政策是指银行对资产负债管理有关的目标、组织、责任、权限方法和战略等方面制定书面的规定或制度。 管理政策主要包括： 1、 资产负债管理委员会的职责确定 2、 利率风险的理解和评估 3、 流动性和资金管理 4、 监督政策的措施 5、 资本计划的制定 6、 管理报告的制定 制定投资、融资及套期保值策略和目标 制定银行能够承受的流动性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额 4、根据所设定的资产负债管理政策、策略和 限额，来检查当前经营成果和目标模式之间的差距，从而调整资产负债表中的相关头寸 ，方法如下： 在贷款和投资间分配资源 管理贷款构成结构和投资构成结构 管理资金来源 制定影响贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施 资产负债管理的流程 在全球最优模式下，银行资产负债管理的标准流程是： 首先，制定策略规划、编制功能和流程预算、收集市场数据及进行经济预测等； 其次，根据所设定的策略规划和宏观经济预测结果，确定资产负债管理政策，管理资金头寸，监管资本和进行产品定价等； 关于存贷款定价，国际银行的最佳实践是资 产负债管理委员会负责制定资金转移定价的机制。委员会还会就定价的事宜与银行的信贷委员会协调，同时按照银行经营战略，平衡盈利和市场份额之间的关系，制定资产、负债整体的利率标准水平。资产负债委员会拥有对资产负债定价的决策权。而对于单个产品的定价，如贷款定价，主要由信贷管理部和相关业务部门根据其资产的风险程度制定相应的贷款风险溢价。 另外，各区域银行或分支机构的资产负债委员会与总行的资产负债管理委员会的主要职能有所不同。各区域银行主要侧重于对流动性风险的管理以及对中短期的资产、负债的匹配管理。 对于市场风险的管理， 国际先进银行通常是由风险管理委员会负责。有些银行在没有相应的风险管理委员会的情况下，市场风险管理通常由资产负债管理委员会负责。市场风险的管理主要是通过计算银行日常的外汇业务、衍生工具、证券买卖等金融产品的市值，并提供风险价值报告如 VaR 报告来对其进行管理。 最后，生成风险收益 /波动报告、对资产负债进行定价和编制风险体系使用报告，全面管理银行的资产负债。 作 业基 于确定、维护和遵循管理政策管理资金头寸监管资本估价、协调及实施兼并和收购抓取和汇报资产负债管理数据产品定价战略规划功能和流程预算客户申请表格潜在客户和市场经济预测结 果 缺口风险监管需求客户业绩数据M I S数据市场研究数据资产负债表和利润预测融资需求风险收益/ 变动报告交易量预计定价资产和负债波动衡量风险使用体系报告作 业作 业基 于基 于确定、维护和遵循管理政策管理资金头寸监管资本估价、协调及实施兼并和收购抓取和汇报资产负债管理数据产品定价战略规划功能和流程预算客户申请表格潜在客户和市场经济预测结 果 缺口风险监管需求客户业绩数据 数据市场研究数据资产负债表和利润预测融资需求风险收益变动报告交易量预计定价资产和负债波动衡量风险使用体系报告确定、维护和遵循管理政策管理资金头寸监管资本估价、协调及实施兼并和收购抓取和汇报资产负债管理数据产品定价战略规划功能和流程预算客户申请表格潜在客户和市场经济预测结 果结 果 缺口风险监管需求客户业绩数据 数据市场研究数据资产负债表和利润预测融资需求风险收益变动报告交易量预计定价资产和负债波动衡量风险使用体系报告 信贷风险管理 基于毕博的全球最佳实践，商业银行的信贷风险管理包括以下四个主要组成部分： 下 面，我们将逐一陈述 这四 部分。 信 贷政策 和信贷风险管理流程 信贷政策 按照国际最佳惯例，信贷政策制定的前提条件是在明确整个银行的战略基础上确定合适的信贷战略，而合适的信贷战略的制定必须建立在对银行所面临的信贷风险和处理风险的能力有明确的认识的基础上，即银行必须在考虑到整体的资源优势和条件约束的前提下来确定是否在市场扩展中采取激进而高风险的信贷战略。 信贷战略确定后，银行可以制定相应的政策和程序来使整个信贷流程的操作标准化和有章可循。 信贷政策的制定应该包括以下内容： 信贷业务流程管理政策详细描述信贷业务流程中所涉及的各个部门的具 体职责 信贷制度管理政策制定、监控和定期审阅信贷政策制度的责任明 确到个人或部门 整合 信贷风险 管理 系统 数据抓取 数据转换 数据映射 MIS 支持 信贷政策和流程 信贷审批 限额 / 控制 信贷报告 组织 独立性 内部审计 培训 业绩评估 激励机制 方法论 评级 / 评分 资本分配 R A R O C / 业绩管理 技术控制管理 业绩评估 交易管理组合管理信贷风险度量工具 信贷组合管理政策确定信贷组合中对单个客户，单个行业或单个产品的限额。在法律法规允许的条件下，各种限额应以占银行股本权益的百分比表示 信贷产品开发政策明确银行管理者为达到风险分散化而希望发展的信贷产品和希望开发的市场。同时也将描述受限制或不希望发展的信贷产品 单一贷款交易管理政策对客户关系管理和信贷分析进行详细的描述 资产保全政策制定问题贷款全方位的管理流程 信贷授信授权政策按照授信人员的级别、经验及以往的授信审批 表现来授予审批权限 信贷管理政策明确与信贷文档管理、信贷评级、问题贷款管理和呆帐核销等相关的责任制。同时将详细阐述特殊情况的处理方法，明确谁将有权利批准特例，以及将特例记录在案的相关规定。 信贷风险分类明确银行如何使用内部风险分类标准 信贷政策必须定期审阅至少每年一次以确保根据经济环境、银行战略和市场等方面来考虑的有效性。如果出现重大变化，须考虑对信贷政策作出及时修改。 信贷风险管理流程 信贷风险管理流程实际上包括三个主要的方面，即前期的商业计划制定流程、贷款交易的流程和贷后的维护流程，由以下两 张图来阐述： 业务开拓拟定贷款合同贷款审批计划 获得业务定位和商业计划制定风险评估关键因素需要信息技术支持 使命 目标市场 风险观 企业目标 部门 地区 / 业务单元 个人 市场信息 竞争环境 相关法律法规 市场信息数据库 竞争对手信息数据库 信贷战略 / 可接受的风险标准(R A C ) 对细分市场的了解 对客户和产品的认识 销售和客户关系管理技能 信贷战略 / 信贷组合目标 统计数据 ( 例如潜在客户数量 ) 银行的业绩 行业知识 竞争对手分析 预先筛选 潜在客户数据库 促销电话数据库 客户关系收益率 银行经营业绩数据库 电子邮件 / 传真系统 理解评估风险驱动因素 可接受的风险标准( R A C ) 信贷组合战略 对行业 / 市场的认识 产品的风险描述 关注信贷质量 / 严守纪律的信贷文化 关于借款者的详细精确的信息 历史表现 / 趋势 借款者 市场 行业 市场信息 行业详情 申报处理 分析信贷部门的报告 借款者分析 / 信贷备忘录 信贷评分和风险评级 客户关系收益率分析 贷款用途 还贷来源 风险描述 定价 法律指导 / 专家 竞争对手的实践经验 担保品的市场价值 利润目标和障碍 签订合同和定价支持 借款者分析 / 信贷备忘录 客户关系收益率分析 政策性例外 一致性和标准化 适当授予权利 风险 / 交易复杂性 / 行业 / 金额 市场需求 / 竞争压力 信贷备忘录 客户信息 客户关系信息 相关信贷政策和权力级别 此贷款对组合的影响数据 在线处理 数字 / 视频会议 借贷授权 政策和程序 借款者分析 / 信贷备忘录放款还款流程维护获得制作贷款文档 例行的评估和监管关键要素需要信息技术支持 正式合同 的完整性 正式合同要准确地反映银行和客户之间的协议 标准化但要保持灵活性 有专业知识的管理层和员工 相应的信贷政策 交易和审批细节 法律和监管实践 贷款文档清单 贷款文档准备 文件归档 签名认证 可靠性 数据的流动、整合和核对 对客户的响应 全部交易细节 政策和程序 核实放款需求 记帐并且将贷款数据自动上传到贷款管理系统 筹资 发款 政策例外情形 合适的信贷政策 检查的保证 适当的检查周期 检查、更新和报告 及时性 跟踪报告 行业 / 经济更新信息 客户更新信息 业绩跟踪 交叉销售 管理报告 例外报告 可靠性 数据的流动性和整合 及时性 客户帐户和支付信息 支付处理 客户请求 信贷风险管理体系的其余三部分，即组织、信贷风险度量工具和技术，必须与以上流程相互衔接。在以上的信贷风险管理流程中需要注意以下方面的问题： 将信贷风险度量工具应用于贷款申请、管理（放款和监管）、和贷款决策等交易流程中； 执行严格的信贷政策，比如客户和贷款集中度限额，来保证整个交易流程操作按照银行的贷款组合管理的目标进行； 贷款监控中应包括早期预警功能； 在贷款销售和回收阶段，制定包括早期识别（目标客户 /不良贷款）、战略目标和工作流程的信贷决策机制。 整体的信贷风险管理与以上的信贷流程密切 联系。例如，如果一家银行在以上信贷流程组成部分中最强调关系管理，信贷风险管理流程将把评级工具分析得出的报告汇报给客户经理，并将按照客户经理的决策来修正信贷评级的结果。 对于抵押、质押、担保等方式的贷款，在以上流程中需要做相应的调整。下面以抵押贷款为例来说明。 对于抵押贷款来说，在贷款的风险评估和贷款审批阶段，需要注意： 抵押物的估价 适当参考专业机构和人员的评估意见，并应进行现场的分析评估和考察；要考虑到现时的经济状况，特别是通货膨胀的状况，避免对抵押物的价值的高估 抵押率 抵押率的高低除了与抵押物本身的 实际价值相关联外，也直接与抵押时抵押物所处的市场状况相联系 在制作贷款文档阶段，需要注意： 抵押贷款档案管理要求 除了正常的借款档案资料，还应包括处理抵押品代偿贷款通知书、贷款抵押物清单、抵押合同、抵押物核保情况和估价情况、公证书等相应文档的管理 抵押合同 作为借款合同的从合同，抵押合同应应括以下内容：被担保的主债权种类、数额；债务人履行债务的期限；抵押物的名称、数量、质量、状况、所在地、所有权权属或者使用权权属 在贷款的例行评估和监督阶段，需要注意： 对抵押物的价值检查 设定抵押后，要不断进行检查，以确认 抵押品未减值，抵押仍然充足有效 追加抵押品 银行如果在贷后检查中发现借款人提供的抵押品的抵押权益尚未落实，或抵押品的价值由于市场价格的波动或市场滞销而降低，由此造成超额押值不充分，就应要求借款人落实抵押权益或追加抵押品 在问题贷款清收阶段，需要注意： 抵押权的实现 可以有两种方式：提起诉讼或仲裁或直接与抵押人通过协商的方式拍卖或转让抵押物。后者优于前者，因为时间短、效率高、费用低 组织 总体上，银行信贷管理架构体现为三个相互关联而又相互制衡的关系，决策层 （专门负责风险政策的制定、检查）、执行层 （负责具 体的风险控制业务）和监督层 （负责监察业务执行部门的风险控制水平）。 同时在组织架构上，从风险控制角度来实行全面的审贷分离， 但又要保证内部沟通渠道的畅通，并及时全面地展开内部检查和稽核。 以上的信贷风险管理架构设计方案覆盖以下的组织： 前台业务部和贷中与贷后服务部门的划分以确保消除利益冲突 信贷风险监督与控制部门 信贷管理委员会 银行行政管理层的协调及配合 资产负债管理委员会与信贷管理委员会及风险管理委员会的配合与协调 风险管理委员会 董事会与风险管理委员会及银行行政管理层的配合与协调 信贷风险度 量工具 整合的信贷风险管理框架能够在信贷流程的不同阶段从多维度来衡量信贷组合的风险。 最佳实践将单一贷款的风险评级拓展到贷款组合的风险评级，并贯穿于信贷流程的每一个阶段，提供管理信息的支持。通过基于风险的评级（ risk-based scoring）、资金转移定价模型，甚至经济资本模型比如 RAROC 等风险衡量方式，整个信贷流程被联系起来。这样信贷风险度量工具提高了信贷流程中的决策的正确性。 以下为毕博管理咨询实施信贷风险衡量的框架，这是为响应巴塞尔新资本协议促使银行改善风险管理能力，以便更准确地计算资本要 求的导向，以巴塞尔新资本协议中对信贷风险管理方法（第一支柱）的内部评级法要求为基础，逐步发展更复杂的风险衡量工具而建立的框架。 总括 而言，毕博管理咨询建议在内部评级法建立过程中考虑 3类共 8种评级，如下： 客户违约风险衡量模型 客户评级反映负债人的违约风险，主要目的为对照每个客户的平均违约概率。 大型企业客户评级 不可预见的 损失估算 历史违约 / 收回 的变动或 方案分析 授信风险值 资金价格 转移成本 利息及 手续费收入 盈利 非利息成本 分配 风险资本 平衡回报率 ( R A R O C ) 贷款定价 = 盈利 - 可预见的损失 不可预见的损失 主观判断模型 内部评级 ( I R B ) 模型 经 验数据 评分卡 历史违约 事件数据库 历史收回 事件数据库 违约概率 估算 违约损失率 估算 可预见的 损失 敞口数据 中小型企业客户评级 地区评级 行业评级 债项违约损失衡量模型 债项评级 反映与债项有关的信贷风险，主要目的是对照债项的平均违约损失（ LGD, 相等于 1- 收回比率）。 资本市场产品（ Capital Market Instruments）的给定违约损失估算模型 直接衡量信贷损失的模型 专项贷款信贷风险评级 巴塞尔新资本协议容许银行在内部评级法内以较简单的方法处理专项贷款，无需必定分开 PD与 LGD处理。 股权投资（ Equity Exposure）授信风险评级 技术 整体的信贷风险管理体系需要信息技术能够支持信贷流程、组织架构和信贷风险度量工具。应用技术要先将流程、架构和方法转换成需求和应用的逻辑结构。这样银行就可以衡量当前已有的信息技术，包括现有的 应用程序和数据库技术，对整合的信贷风险管理的支持程度。详细的关于技术的阐述请参见应用体系架构。 财务管理 财务管理的主要内容 在最优模式中，财务会计和管理会计共处于财务管理的职能之下。除了记录交易和编制财务报告以外，财务管理的另一个重要职能是通过识别、采集、衡量、分析和交流来得到各种信息以辅助管理层制定经营决策。换言之，财务职能就是记录、处理并分析各种数据，把取得的重要信息报告给银行内部和外部的使用者。 其中管理会计的职能包括： 进行财务预算编制和财务支出的审批 业绩追踪与业绩考评 业务盈利性分析 生成管理报告 财务会计的职能包括： 帐务的记录 合并财务报表 对外报告的编制 总帐的维护工作，包括会计科目的维护 财务管理的业务流程 最优模式的财务管理业务体系架构为： 在以上的财务管理流程中，需要注意的问题包括： 1） 财务部门与其他业务部门的联系 因为财务部门的工作必然与各个业务部门发生关系，所以整体财务管理流 程中需要注意财务部门与其他部门在业务上的联系和数据支持上的关系； 2） 财务报告的及时性 对外的报告需要符合监管机构的要求，要满足及时性的要求，而对内的财务报告具有辅助整个银行的战略 制定和业务操作的作用，所以也要注意及时性的要求； 3） 注意整个财务操作过程中的财务监控制度 财务管理是需要注意内部监控的工作，因此需要在整个财务操作过程中加强对操作风险的监控。 财务管理最佳实践的主要方面 加强对财务报告整合和生成的控制，使财务报告符合国际标准 对外的财务报告需要符合一系列的监管的要求，而对内的财务报告要能够提供针对产品、客户、机构、渠道的盈利性分析，从而有效衡量客户经理、分行、部门的利润贡献度，更好的满足银行管理的需求。 对成本和收益进行合理分配，并在其基础上计算利润贡献度 作 业基 于战略规划 财务人员从核心流程和其他资源管理流程中得到的信息部门 / 分行预算 会计监管 市场数据结 果 现金流报告 投资统计 /报告 管理报告 业绩分析 内部 / 外部财务报告客户 / 产品盈利性分析分析财务结果，包括客户和产品盈利性分析进行全行的业绩考评准备外部和内部的财务报告确定和维护会计 / 财务政策和程序进行财务预算编制和财务支出的审批工作将手工或自动生成的会计帐整合入总帐处理非常规会计交易作 业作 业基 于基 于战略规划 财务人员从核心流程和其他资源管理流程中得到的信息部门 分行预算 会计监管 市场数据战略规划 财务人员从核心流程和其他资源管理流程中得到的信息部门 分行预算 会计监管 市场数据结 果结 果 现金流报告 投资统计 报告 管理报告 业绩分析 内部 外部财务报告客户 产品盈利性分析现金流报告 投资统计 报告 管理报告 业绩分析 内部 外部财务报告客户 产品盈利性分析分析财务结果，包括客户和产品盈利性分析进行全行的业绩考评准备外部和内部的财务报告分析财务结果，包括客户和产品盈利性分析进行全行的业绩考评准备外部和内部的财务报告确定和维护会计 财务政策和程序进行财务预算编制和财务支出的审批工作将手工或自动生成的会计帐整合入总帐处理非常规会计交易确定和维护会计 财务政策和程序进行财务预算编制和财务支出的审批工作将手工或自动生成的会计帐整合入总帐处理非常规会计交易 在作业 成本法和合理的资金转移定价的基础上，计算机构、产品、渠道和客户的利润贡献度的方法简要介绍如下： 定义从账户到客户、到渠道、到产品和到机构的利润贡献度计算的业务规则并定期做汇集处理，就可以得到相应的高层利润贡献度。 引入新的管理技巧（比如平衡计分卡）以保证绩效管理的准确性 平衡计分卡的体系如下图所示： 在 平衡计分卡 上述四种绩 效指标之间 有密切的 关系，比 如如果财 务方面的 绩效指标 为最大客户绩效指标 财务绩效指标 流程 绩效指标 员工绩效指标 增 加 测 评 标 准 、 趋 势 、 外 部 分 析 和 竞 争 分 析 平 衡 計 分 卡 财 务 管 理 回 报 类 指 标 财 务 现 况 类 成 长 比 率 类 收 入 成 本 类 其他 风 险 管 理 组 合 风 险 流 动 风 险 信 用 风 险 市 场 风 险 操 作 风 险 其他 行 销 方 面 利 润 贡 献 度 客 户 关 系 行 为 方 面 产 品 方 面 客 户 满 意 度 其他 服 务 方 面 效 率 方 面 作 业 方 面 其他 生产力 满意度 培训 流动率 其他 计类风险准备R i s k P r ovi s i o n( R P )风险准备R i s k P r ovi s i o n( R P )账户利润贡献A c c o u n t P r o f i t a b i l i t y账户利润贡献A c c o u n t P r o f i t a b i l i t y净利息收入N e t I n t e r e s t R e v e n u e( N I R )净利息收入N e t I n t e r e s t R e v e n u e( N I R )+其他收入O t h e r R e ve n u e( O R )其他收入O t h e r R e ve n u e( O R )直接费用D i r e c t E x p e n s e( D E )直接费用D i r e c t E x p e n s e( D E )间接费用I n d i r e c t E x p e n s e( I E )间接费用I n d i r e c t E x p e n s e( I E )客户利润贡献度C u s t o m e r P r o f i t ab i l i t y客户利润贡献度C u s t o m e r P r o f i t ab i l i t y机构利润贡献度O r gan i z at i o n P r of i t a b i l i t y机构利润贡献度O r gan i z at i o n P r of i t a b i l i t y其他利润贡献度O t h e r P r of i t a b i l i t y其他利润贡献度O t h e r P r of i t a b i l i t y渠道收入和成本C h a n n e l渠道收入和成本C h a n n e l产品利润贡献度P r o d u c t P r of i t a b i l i t y产品利润贡献度P r o d u c t P r of i t a b i l i t y一致的方法论 资金转移计价 成本分配 风险准备资本成本C ap i t a l C os t ( CC )资本成本C ap i t a l C os t ( CC )风险准备i s k P r ovi s i o n R P )风险准备i s k P r ovi s i o n R P )账户利润贡献c c o u n t P r o f i t a b i l i t y账户利润贡献c c o u n t P r o f i t a b i l i t y净利息收入e t I n t e r e s t R e v e n u e N I R )净利息收入e t I n t e r e s t R e v e n u e N I R )其他收入t h e r R e ve n u e O R )其他收入t h e r R e ve n u e O R )直接费用i r e c t E x p e n s e D E )直接费用i r e c t E x p e n s e D E )间接费用n d i r e c t E x p e n s e I E )间接费用n d i r e c t E x p e n s e I E )客户利润贡献度u s t o m e r P r o f i t ab i l i t y客户利润贡献度u s t o m e r P r o f i t ab i l i t y机构利润贡献度r gan i z at i o n P r of i t a b i l i t y机构利润贡献度r gan i z at i o n P r of i t a b i l i t y其他利润贡献度t h e r P r of i t a b i l i t y其他利润贡献度t h e r P r of i t a b i l i t y渠道收入和成本h a n n e l渠道收入和成本h a n n e l产品利润贡献度r o d u c t P r of i t a b i l i t y产品利润贡献度r o d u c t P r of i t a b i l i t y客户利润贡献度客户利润贡献度机构利润贡献度机构利润贡献度其他利润贡献度其他利润贡献度渠道收入和成本渠道收入和成本产品利润贡献度产品利润贡献度一致的方法论资金转移计价成本分配风险准备一致的方法论资金转移计价成本分配风险准备资本成本ap i t a l C os t 资本成本 化收益率，则对应其他方面可能会有如下的指标，共同构成一个指标体系： 同时， 由于建设银行目前尚未开始建立平衡计分卡的指标体系，我们在这里介绍一下平衡计分卡的建设过程： 产品管理 银行运作本身是一个完整的业务流程，其中产品管理流程是至关重要的一环，因为银行的最终目的是为客户提供满意的产品与服务。当今，由于市场信息充分，市场竞争激烈，产品日益综合化、复杂化，客户有了更多的选择余地，已经形成了买方市场，这就要求银行必须提供具有特色的产品与服务，才能适应市场需求，所以，国际先进银行的产品管理流程应该是联系客户和渠道的中间最重要的一环。 产品管理战略 产品管理 的流程： 1首 先，银行在细分市场、确定优良客户群的基础上，根据客户群的概念，量身定造，设计出符合不同客户群需要的、有个性的产品和服务。 2其次，在机构设置、人员配备、产品开发、营销等多方面以客户为中心， 结合各部门业务，整合银行内部资源， 制订整体的产品和服务的营销策略，统一规划、实施联合营销和交叉营销， 发挥银行的整体优势综合营管理销。 3最后，实施银行的名牌战略，立足现有产品，挖掘客户需求的广度、深度，利用信息技术和新的营销渠道，开发新产品，树立市场品牌。根据现有银行产品特点，区分客户 类别，确定营销方式；按客户类别实行差别营销和集中营销，实现发展名牌战略目标。 随着中国金融业的开放和银行业市场竞争的加剧，我们认为国内银行更应加强在新产品和服务的开发创新方面的力度。因为通过新的信息技术和新的营销渠道的支持，银行可以降低销售新产品的成本。通过创新新产品，提高业务的多样性，银行可以降低业务面狭窄带来的风险。同样，通过创新新产品、提供新 服务，银行可以吸引更多的客户。 新产品的开发及产品管理 为了更好地进行产品的开发及产品管理，我们采用国际上通行的产品生命周期理论。在不同的阶段，银行需要对产品 采取不同的方法进行管理。 1. 开发阶段（ Development） 2. 引入阶段（ Introduction） 3. 成长阶段（ Growth） 4. 成熟阶段（ Maturity） 5. 衰退阶段（ Decline） 产品生命周期中各个阶段的特征 : 引入期 成长期 成熟期 衰退期 销售 销售量低 销售量剧增 销售量最大 销售衰退 成本 单位顾客成本高 单位顾客成本一般 单位顾客成本低 单位顾客成本低 利润 亏本 利润增长 利润高 利润下降 顾客 创新者 早期使用者 中期大众 落后者 竞争对手 很少 增多 人数稳中有降 下降 营销目的 创造产品知名度，提高使用率 市场份额最大化 保护市场份额，争取最大利润 压缩开支榨取品牌价值 价格手段 用成本加成法 渗透市场市价法 定价与竞争对手抗衡或战胜他们 降价 1在新产品开发阶段，银行应对产品的开发管进行可行性研究。 新产品的开发应由总行主管部门协同各分行共同设计 ，对新产品应有深入细致的对盈利的可行性研究，以提高产品开发的针对性和准确性。随着金融行业定价能力和计算技术的发展，在进行新产品的创新与开发时，银行应利用管理信息系统的支持，在市场分析方面、产品定价和财务预测方面对于新产品进行充分的本、量、利分析和市场占有率测算，以确保新产品引入市场后能为银行带来丰厚的利润。如果没有对新产品投放市场后的成本、利润和市场占有率进行详细的分析，最终会导致产品盲目开发。 在当今竞争激烈的环境中，加快产品开发流程是使得银行先发制人、处于领先地位的致胜之 道。另外，没有一个统一的、标准 的产品开发规划和流程，将在一定程度上削弱银行的竞争能力和品牌形象。 在下面的图表中将会对新产品开发流程中的关键步骤进行具体阐述。 步骤 流程 描述 1 识别、筛选机会 新产品的创意将来源于各种渠道，包括总行、分行中面向客户的业务部门和研发部门等。建立并实施筛选创意的有关标准，发展并测试那些通过测试标准的创意，将之变为产品概念。 2 市场调研 进行市场调研获得原始数据，并结合市场数据分析，确保新产品符合整体战略和目标市场的需求。 3 可行性分析 发展产品大纲。进行可行性分析，确定该产品在技术上的可行 性。对所有会影响客户喜好和潜在风险的因素进行定性和定量的分析。分析成本、预测收入，完成产品的财务分析。确保产品开发符合法律和法规的规定。 4 设计 基于最初的产品概念以及来自各个部门和客户的反馈意见，改善产品的原形，将之变为清晰的、简明的、成功的概念。 5 测试 确定测试的参数，包括样品的规模、地点、持续时间、定期评估日期等。起草测试的工作程序，编写营销资料。监控和评估测试结果。 6 投放市场 为新产品投放市场制定详细的计划，包括市场营销、销售、客户服务、信息技术以及员工培训。建立产品投放的参数，包 括时间表、地点、跟踪、预算和流程。监控和评估新产品投放市场的结果，以及产品在销售、成本、符合客户价值观等方面的表现。 2.在产品的引入阶段，银行应该加大对产品营销的投入。 在该阶段，银行要投入大量的财力、物力和人力，对新产品和新业务进行市场营销推广工作；而此时新产品的盈利性尚未完全体现出来，所以银行要有一定的准备。 3在产品的成长阶段，产品迅速为市场所接受。 在该阶段，新产品相比较其他竞争对手产品的优势体现出来，并迅速地获得市场和客户的接受，同时利润也将迅速增长。在客户需求迅速增长的同时，产品价格维持 不变或略有下降。此时银行应维持同等的营销费用，以应付竞争和继续培育市场。 4在产品的成熟阶段，产品的盈利性和市场占有率达到顶峰。 在产品的成熟阶段，产品已经被大多数顾客所接受，盈利达到顶峰，市场占有率达到顶峰。 在产品的成熟阶段，产品的销售会使公司收回开发阶段的投资成本，并为公司带来大量的利润，所以公司都会尽量延长产品的成熟期这一阶段，以求最大限度地获取利润。 同时市场上开始出现竞争对手的新产品，对本产品开始产生威胁。有长远眼光的银行，这时应该考虑对下一代新产品的开发。 5在产品的衰退阶段，银行应该应用管理 信息系统对产品的盈利情况进行分析，及时调整产品结构。 在该阶段，产品的市场占有率和利润大幅下降。此时，银行的管理工作是要对产品的结构调整作出反应。而分离的产品开发和管理，加之缺乏管理信息会导致无法对产品盈利能力和市场状况进行分析。如果缺乏管理信息系统和统一的客户数据和市场数据信息，银行将难以对不同产品类别的成本和利盈利水平有准确的认识。国际先进的银行应该系统的分析产品交易量和利润之间的比例关系，将利润贡献分配到产品或客户水平，进而对产品进行管理。所以先进的银行应该在分析了产品的盈利和市场占有率后，调整产品结 构、剥离处于衰退期的不盈利的产品和服务，引入新产品，以制定新的最佳的产品和服务的营销组合。 最后，作为先进的综合性的商业银行，银行应有一个统一的、协调的广告和品牌形象战略。总行和各地分行的产品品牌战略不应有不一致或矛盾。这就需要总行在进行了新产品开发，丰富完善了产品和服务资源以后，在一些全国范围的产品和服务如网上银行、信用卡等业务上，对于产品的特点、宣传的内容和形式和推广措施等方面，要有明确和统一的规定，充分展示银行与其它银行功能的区别，用以提升银行的形象。 附录： 美国银行业产品的盈利水平 行业 平均帐户盈利率 最佳银行帐户盈利率 货币市场帐户（ MMA） * 62 83 住房贷款（ HEQ） 66 75 退休金帐户（ RET） 44 47 定期存款单（ CD） * 39 64 储蓄帐户（ SAV） 31 64 活期存款帐户（ DDA） 24 68 * 货币市场帐户：利率更高，起存限额为 1万美元 定期存款单：固定利率， 500美元起存 渠道管理的业务体系架构 渠道管理就是针对特定市场群体区分、规定、实施和衡量各种渠道。渠道管理与客户和产品管理有非常 紧密的联系。银行应该在恰当的时间，通过合适的渠道，将恰当的产品提供给适当的客户。 在渠道管理中有四个关键成功因素： 渠道管理战略 渠道整合 销售和分销 渠道信息管理 渠道管理战略 建立渠道管理战略 根据毕博的全球最佳实践，银行的渠道管理必须首先建立渠道管理战略，来协调银行不同种类的产品和细分客户通过适当的渠道来运作。在制定渠道管理战略的过程中，建设银行可以得到与产品和客户战略适应的渠道战略，具体如下： 确定适合于自身的渠道 根据细分客户和产品类别将不同类型渠道整合的计划 设定各个渠道的目标计划并制定 渠道考核体系 渠道管理战略规划应该包含以下内容： 销售和分销 渠道整合 渠道管理 信息 仓库 渠道信息管理 渠道战略