存货分析及控制建议.doc

对于存货控制方面的一点想法及建议：根据目前报表上反映出来的数据，集团库存总额已经达到了4亿元，存货的迅猛增长对集团的资金运作带来了困难，我认为造成目前存货迅猛增长的原因有如下几点：1、从表面上看来是销售市场的的压缩直接导致了工厂成品库存的堆积，但是从这几年集团的投资进度可以看得出来，成品制造企业近几年的投资热度一年超过一年，投资到位之后使得产能大幅提升，部分企业在2-3年内产能产能翻倍增长，生产能力起来之后矛盾会集中到配件采购与销售系统，虽然两头的配套也是每年都在呈一定幅度增长的，但是其增长是被动的，销售公司对市场的把握似乎没有与投资进度产生的产能同步发展，然而集团部分投资却是以原有的产品复制扩大产能，譬如温州人本滨海园区，老产品在市场上占有的量一时间不能有效提升起来，致使产大于销的矛盾不能及时化解，用老产品去开拓新市场的难度大于以新产品开拓新市场的难度，两种方式产生的效益也是不同的，从温州人本与温州静音的发展方式可以看得出来，温州人本的投资发展是以老产品扩产增量为主，以新产品开拓增市场为辅，温州人本这几年开发的涨紧轮、薄壁系列、单向轴承等目前都还没有占到总收入的10%，温州静音在新增投资上却是以新产品投资为主，比如滨海园区的汽车发电机轴承，汽车发电机轴承在毛利及市场前景都是昭阳产品，作为集团的新市场、新领域，销售公司在开拓这些产品市场的时候难度肯定会比原来的老产品难度小很多，加上销售系统原本对新产品新领域的激励力度就比较大，因此从长远角度上讲，要长期有效的控制住库存，除了把准市场的脉，新市场开拓与产能增长相匹配之外，还需要从投资的战略上面来考虑，市场的容量是一定的，如果集团的新投资还是一味的复制原有的老产品，而不在以市场为主导的新产品新领域上去开拓和调整，那么产大于销而导致的存货积累或者产能浪费将得不到有效的解决。2、前面已经谈过了市场的影响，那么工厂在组织生产的时候，为了维持员工收入及稳定供应商的信心，脱离了市场需求进行生产，忽略了市场已经缩水的事实，依旧不控制住生产的节奏，最终生产出来的产品只有集团出钱来买单，这种趋势一旦延续下去的话，对集团整体的影响是非常可怕的，因为资金得不到流通，集团的运营资本是一定的，在集团运营资金不能承受的时候，将会出现运营资金断裂，最终的后果将使企业死亡，08年和2011年下半年的企业倒闭潮中有很多企业就是这样关门的，那么这一类企业的生产节奏必须控制住，即使组织员工脱岗培训也在所不惜。3、由于2011下半年市场的不稳定，往年大量备货的客户今年没有大量备货，那么部分企业判断年后的市场肯定会一下子火起来，结合春节停产放假的安排，大家开始为年后备货，以防年后市场火起来之后生产不及时，因为2011年上半年就是这种情况，上半年中有50%的企业一直处于欠货及缺毛坯状态，那么基于这种情况上的事实，集团应该允许企业生产一定量的库存，但是现在没有一个统一的口径来限制到底每家企业应该存背多少库存才是合理的，因此不乏一些企业依旧盲目的大量备货，这方面我建议每家企业针对年后市场最多只能生产15天的量。以上三点是对存货增长的原因分析，下面几点作为控制库存的应对措施：首先部分企业之前提供的库存报表是有误的，在本次盘存中已经发现了这个问题，就温州人本而言，之前的账面上在制品库存与成品库存是非常接近的，这样的数据是非正常的，错误之处在于成品入库原则是以成品发货需求进行入库的，如果发货量一定的情况下，生产出来已经包装好的大部分产品会以在制品的名义存放于装配车间中，本次盘点反映出来的信息是，成品库中的库存量是132万套，这部分是会在账面上体现为成品库存的数量，那么还有两部分成品是没有反映在账面上的，一部分是早已检验合格并包装好等着入库的这一部分，这一部分数量有126万套，在报表账面上这部分是划到了在制品库存中的，还有一部分是已经检验合格等待包装的，这部分有15万左右，这两部门原本应该进入成品库存报表的产品在账面上体现为在制品，那么我们拿到的数据就是失真的，里面在制品量是虚高的，成品量是虚低的，拿着这样的数据去解决问题是肯定难有作为的，那么在开展库存控制工作之前必须要把每家企业的库存结构弄清楚，弄准确。1、由于库存的增长积累是有着多方面的原因的，那么库存的研究和控制务必作为一项长期受控的工作来开展，否则各类不确定原因都有可能致使库存在某一阶段变得不正常，首要问题先要把集团各企业的存货结构搞清楚，以此来对症下药，率先拿存放1年以上的呆滞品开刀，把毛坯、在制品、成品及废品里面的呆滞品先变现处理掉；制定安全库存机制，以安全库存为控制标准，结合企业柔性生产进行监控，但是目前安全库存的计算方式较难统一，这几天查了许多安全库存方面的资料，较难统一安全库存的计算口径，工序间是不需要安全库存的，那么安全库存只能用来衡量五大件配件及成品库存，其他工序或部位的库存量需要以其他方式进行控制，安全库存的统一计算口径需要大家一起解决。2、细分各型号产品原材料五大件库存的构成情况，以五大件的消耗周转率为依据确定安全库存量，允许一定量的安全库存，重点控制超过安全库存的这一部分。3、以每个型号分内外圈进行控制，在制品库存要求不能超过1天的量，在精益生产要求中是不允许出现在制品库存的，温州两家企业在制品库存是极少的，最多也就是检验区域半天的量，其他区域在制品库存高的企业要求优化改善生产流程，只有优化了生产流程才能彻底消灭在制品库存。4、按照每个型号分清楚各型号产成品的构成情况，再把每个产成品型号按照合格品与Z1低等级产品进行区分，严格按照安全库存量来组织生产，超过安全库存量的存货可以适当调整生产节奏，简言之就是公司生产节奏要与产成品安全库存量同步控制。5、废次品