供应链管理中不确定性对策研究.doc

供应链管理中不确定性对策研究一、供应链管理随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。（一）供应链及供应链管理的概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：1供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；2供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；3供应链的三种流：物流、资金流、信息流；4供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。 同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。 （二）供应链管理研究现状 近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。 1 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。 2 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。 3 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。 4 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。 5 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。6 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。 7 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。 8 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。 二、供应链中管理的不确定性及对策研究从六七十年代的订货点法和MRP,到八十年代的MRP,再到九十年代的ERP,工业企业在几十年内经历了企业管理软件的几代演变过程。伴随着世界经济全球化的趋势,企业经营管理模式从过去纵向一体化转向跨行业、跨地域的横向一体化协作生产。因此,企业经营管理的范围也从企业内部资源转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立广泛的业务联系,使各个相关企业达到优势互补,为用户提供最有竞争力的产品和服务。经营管理的重点也归结到采用先进的生产模式以及整个供应链管理(SCM)过程的优化上来。在此基础上,企业可以根据顾客的需求快速反应,缩短新产品上市的时间;降低产品成本(采购成本、生产库存成本、交易成本、运输成本等),以此来提高企业竞争力。 （一）供应链管理中的不确定性 供应链管理中的不确定性特征表现在两个方面: 1. 需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性 美国供应链管理专家L.L.Hau教授称这种效应为需求偏差加速放大原理,指供应链上每一级节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产,需求信息的偏差就会沿信息流方向逐级放大。偏差累计的结果是:处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场实际需求信息之间有相当大的出入,供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其间相邻两级节点的偏差量级大得多。受这种效应影响,在市场需求拉动下,为保证物料供应的准时,上一级供应商要比下一级供应商保持更多的库存量,以预防物料需求波动的影响。 另外,这种不确定性还影响供应链上各级企业的订货提前期。 市场需求量变化比较平稳,偶有小波动。零售商要准备较多的备用库存以应付偶尔的波动的影响;为零售商供货的分销商则要准备更多的库存储备满足零售商的需求变化;生产厂和零部件供应商需要更大的库存来满足下游需求,而且订货提前期要向前延伸。经过信息偏差多级放大,原始物料供应商要比实际的市场需求量更多的库存储备和更长的库存时间。更多的库存数量和库存时间意味着更多的成本。在图中表现为上游供应商的库存变化振幅增大、订货提前期变长。一般情况下,供应商为保证需求供应的准时性,或者更确切地说为了保证自己的商业信誉,只能承受这种额外的库存成本。供应链的层次越多,累计偏差放大越明显,上游供应商库存越多。图2 2. 物流供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定 供应链管理中的瓶颈存在于受时间和空间限制的物流配送(Physical Distribution,PD)过程中。现代物流配送已发展为物资供应系统。物资供应系统即Logistics,源于希腊文Logistikos,是军事上的后勤供应保障体系在指定的时间把指定数量的物品送到指定的地点。JIT生产方式下的物流配送供应体系依赖于这个概念,还应加上成本约束条件,定义为在指定的时间以最小的成本把指定数量的物品送到指定的地点。 物流供应延迟来源于两个相互交织的环节:生产过程和运输过程。 在产品生产过程中,在保证原材料供应的前提下,关键的影响因素是生产设备的停机时间。设备可用性概率越高,平均停机时间越少,生产过程的不确定性越小。 物流配送运输过程中延迟问题的实质在于供应链链式结构的特点。最能说明问题的是很早以前乔治赫伯特所写的一段民谣,说了链式反应对事情结局的影响: 掉了一枚铁钉,就损坏了一只马蹄铁;因此跌翻了一匹战马;于是摔伤了一位骑士;所以输掉了一场战争;也就亡掉了一个帝国。 这段民谣描述了事情在初始条件下的一些小的变化可以放大为大的变化,小的量变会产生质变。这就是气象学上著名的蝴蝶效应,即对初始条件依赖的敏感性。具体地说,对于复杂结构动力系统,通过一系列链式过程,串级向上逐层传播,误差叠加放大,偏差与不确定性成倍增长,在一些临界点上造成巨大的影响,导致了混沌现象的出现。我们在上班换乘公交车时一辆赶不上,辆辆赶不上也是这种链式效应的极端情况,其结果只能是迟到而带来的奖金损失。当然,另一种相反的情况是一步顺,步步顺。供应链就是这样的非线性系统。 现实社会生活中,这种效应影响因素很多,因而对物流供应的影响很大。暴雨、山洪、台风等气候条件和自然灾害、运载工具以及交通堵塞等偶然突发事件(有些是政治经济生活中一些似乎完全不相干的因素,如集会、游行)对物流配送速度都有重要影响。这类事件往往是难以预测的。如大型集会导致的局部地区交通拥挤,道路维修导致路段关闭、交通改线。一个明显的例子是,每当北京中国国际展览中心举办大型展览时,三元桥一带交通拥挤,过往车辆多受其影响而延误。供应链结构中,沿增值流方向,上游节点物流的正常生产和传送是下游业务正常进行的基础和必要条件。假如厂商生产汽车,如果供应紧固件的第二层供应商不能按时供应,就会影响第一层的底盘组装,从而影响整车的生产进度。（二）两种不确定性对供应链管理的影响 第一种不确定性从顾客需求开始沿供应链的信息流方向向各级供应商逐级传递,直接影响供应链上各级供应商的库存量和库存时间,从而使库存成本大大增加。 第二种不确定性从最初的物料供应商开始沿供应链向各级逐级传递,直接影响产品的生产组装进程和交付时间,因而影响客户满意度。 相比之下,需求信息偏差逐级放大的影响只是增大了上游供应商的库存,而物料供应的延迟将导致不能准时交货,严重的甚至因此而导致顾客退货造成的产品积压损失。这种影响对产品生存期短、改型频繁的企业特别严重。例如,在几年前,曾有某个家电生产厂家接到经销商的一批产品订单,逐批进行生产发货。最后一批产品因某种原因未能按期供货,而此时该产品在市场上正被新型产品所替代,因此经销商拒绝收货,给生产厂家造成了很大的经济损失。可见,第二种不确定性对国计民生的影响很大,应采取必要的措施以降低其影响,保证物流供应的正常进行,使客户满意,实现产品的价值。（三） 降低供应链管理不确定性影响的对策供应链的网状链式结构决定了不确定性的存在, 这给企业供应链管理带来了困难。应采取尽可能的措施减小不确定性因素可能带来的不利影响。1对第一种不确定性, 可采取下列措施（1）加强信息基础设施建设, 利用现代计算机通讯和信息技术手段对供应链业务过程进行再设计, 精简冗余环节, 尽可能使信息流动合理化, 以便建立良好的业务环境, 为网络经济时代新的管理模式创造条件。（2）利用电子商务手段管理并优化整个供应链体系, 使供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作, 在最短的时间技术上可以达到的理想情况下是同时了解客户需求变化信息, 并尽早对客户的需求变化进行快速反应, 避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应造成的库存浪费。（3）大力建设以供应链中链主为中心的信息共享体制和机制, 利用开放式的电子共享平台构建产品供求信息快速反应通道。目前, 上海通用汽车公司和摩托罗拉公司都已初步建成了上下游共享的高效信息平台, 企业生产效率大大提高。2对第二种不确定性, 可采取下列措施（1）实施业务流程再设计。就是精简供应链, 消除冗余环节, 尽可能使流程合理化, 增加系统稳定性。（2）适量增大安全库存。在单一品种产品生产过程中, 库存仍是防止不确定性的一种最常用而保险的措施。（3）考虑供应商地理位置因素。例如丰田汽车公司组装厂为了能够准确控制供应情况、实现准时生产, 所选择的主要零件供应商都分布在附近, 且保证交通畅通无阻。（4）尽可能在局部环节解决问题, 把影响范围限制在最小。在某阶段出现的问题在该阶段解决, 而不影响下游业务, 以免形成“ 蝴蝶效应” 。（5）对生产设备和运输工具进行管理和维护, 降低故障率, 增强可用性。（6）对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理。（7）产品生产和传输中应实现优化排程, 安排充足的提前期和时间裕度。（8）分销网络和运输路线的优化。如有条件, 采用专用运输工具和路线, 如专用车辆、铁路专线、战略公路等。（9 ）采用第三方物流, 将包装和运输服务外包给专业物流公司。（10）安排充足的提前期和时间裕度。（11）加强运输过程实时跟踪控制和及时信息反馈。 综前所述,物流和信息流(需求、供应、财务)是构成供应链中的两个重要因素。数字时代网络通讯和信息技术的发展,使得产品生产和市场信息的存储、分析、传递可以准确、快速地进行。供应链管理中的信息流不再受时间、空间的限制,客户、零售商、分销商、厂商、供应商可以直接进行信息共享,避免信息逐层传递、偏差逐级放大造成的影响,因而具备了确定性。 然而,供应链管理的目的还是要更好地实现物流配送供应,如果没有与之相匹配的物流配送和后勤供应体系,则作为电子商务主体和目的的商务也不能实现,E-business必然会成其为Empty-business。在某种程度上,与其说对供应链进行管理倒不如说是要千方百计防止不确定性可能给增值流带来的不利影响。要将这个过程中的不确定性因素降至最低,保证供应链上物流的正常流动、增加灵活性和确定性、降低采购供应和交易的成本,才能真正达到通过优化供应链管理提高企业竞争力的目的。1 供应链不确定性的表现供应链上的不确定性按表现形式可分为衔接不确定性与运作不确定性。前者主要体现了供应链各阶段之间的合作性不良，而后者则主要体现了供应链各阶段内部控制机制的稳定性不良。对于一个制造业供应链来讲，根据其不确定性的阶段来源，还可以将供应链不确定性划分为4类，即需求的不确定性、供应的不确定性、生产的不确定性和环境的不确定性。11 需求的不确定性由于竞争的加剧和顾客要求的提高，使得生产提前期较之以前大大缩短；而需求的多样化导致顾客消费(需求)心理不断变化，难以把握。不同节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲l2。由于需求的不确定性和顾客的服务水平较高的要求，导致各个节点企业的库存成本上升，成为影响供应链运作的个主要因素。12 供应的不确定性一个制造业供应链中，有众多的各级供应商，尤其是现代供应链中每个环节间的紧密程度越来越高，任何一个供应环节出现问题都可能导致整个供应系统发生延迟。而许多供应商处于多个供应链中，不得不面对客户订货数量的不断变化，很可能供应商因生产技术条件造成产出期的不确定性等。供应链是其组成企业基于共同的利益而形成的动态组织，它的伙伴关系有很大的不确定性，这种不确定性也可能导致供应的不确定。13 生产的不确定性主要缘于制造商本身的生产管理和技术上的原因。现代企业生产的一个基本模式就是企业根据市场预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。然而，由于现实生产系统的复杂性，生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。同时，企业的产品设计无法做到绝对的稳定，生产设备也存在故障的可能，这样，符合交货质量标准的产品难以按时完成。14 环境的不确定性主要是指供应链运作所处的外界环境不断变化，包括：供应链企业所处的行业特性，政府的支持或限制政策，暴雨、山洪、台风等气候条件和自然灾害以及交通堵塞等偶然突发事件(如集会、游行、恐怖主义等)，这类事件往往是难以预测的，但它却给供应链带来了极大的不确定性。、企业供应链不确定性问题所产生的影响虽然我们在前文对企业供应链不确定性问题来源的论述中, 或多或少地涉及到了不确定性给企业带来的影响, 但那只是某一种不确定性问题带来的影响。如果我们把这些不确定性问题都放在一起考虑, 我们将会发现这种影响将比每一种影响的简单叠加大得多。高强度的竞争使企业面临的不确定性增大, 缺乏高度灵活性和快速响应能力将使企业的生存面临严重的威胁。举一个简单的例子, 由于原料硅( Si) 供应滞后, 集成块的生产者因为没有建立库存, 不得不向它的客户( 电脑厂家) 推迟供货。电脑厂家又由于原料( 集成块) 缺货被迫停止生产线, 而推迟提供电脑给电脑代理商。顾客在代理商处发现他所需要的电脑缺货, 别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。结果由于原料硅的未能及时到货, 使企业失去了一宗买卖。当然, 这仅是一个极端的例子。几乎所有的生产者都拥有一定的库存, 以对抗这种可能发生的情况。但困难的是, 须知道该有多大的库存量和在何处设立库存。由于不确定性的传播从数学上讲是复杂的, 现有的知识未能给人们提供一种分析方法, 能够精确地计算出生产过程中库存量应有的大小, 企业经常按照传统方法依赖于经验和直觉来决定库存量。因此, 企业无法回避企业供应链不确定性问题的影响,而只能采取相应的策略去应对, 尽量降低不确定性问题的影响, 化解企业面对的风险, 降低企业面对的损失。三、企业供应链不确定性问题的应对策略面对企业供应链中的不确定性, 企业应从两方面来应对: ( 1) 对于可控制的或可影响的不确定性, 应该尽量降低不确定性的程度; (2) 对于企业无法控制的不确定性, 企业应该采取一定的措施来降低不确定性所造成的损失。( 一) 进行柔性化设计柔性化设计是要求企业提高满足个性化需求的能力, 使消费者为得到为自己量身定做的产品或服务而接受一定的生产提前期。当然, 最理想的情况是生产提前期( lead- time) 为零, 这样消费者不管何时需要该产品都可以马上得到, 不确定性也就迎刃而解了。然而事实上, 这种奢望永远也实现不了。可行的办法是, 完全按照定单生产可以使企业避免需求的不确定性。但是并不是在任何行业中消费者都可以忍受较长的提前期, 退而求其次, 企业就应该尽可能地缩短生产提前期, 从而减少风险。同时, 需要注意的是: 生产提前期是由企业供应链上的企业共同决定的, 只有所有企业通力合作才能使生产提前期减到最短。( 二) 提高预测水平虽然生产提前期不可能为零, 但如果企业能够准确地预测需求, 那么需求的不确定性也就不再是问题。然而, 完全正确的预测也同样是不存在的, 那么次优选择就是尽量提高预测水平。通过搜集更新的数据来增加需求预测的准确性, 或者通过产品设计和工艺设计使不同的产品尽量使用相同的零部件, 使得对这种零部件需求的预测变得更加准确, 或者至少可以使产品的生产或装配在更加接近顾客需求时进行, 从而提高预测的准确性。历史信息( 尤其是最新的) 的使用对预测的准确性会有很大影响。在企业供应链上, 越是接近客户的企业对需求的信息掌握的就越充分, 为了使全面的需求信息能在企业供应链上共享,同样需要所有企业充分合作。( 三) 优化库存结构在前两种方法仍然解决不了全部问题的情况下增