供应链管理复习资料.doc

第1章 供应链概述1、 供应链的含义： 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 理解要点：(一)供应链中有一个核心企业(二)供应链的基本功能是产品或服务的信息流、物流、资金流处理等。(三)供应链是由多个供需环节构成的(四)供应链的宗旨是供应链整体效益最大化(五)供应链的结构是网链的形式二、物流、资金流与信息流的关系： 商流是动机和目的，资金流是条件，信息流是手段，物流是终结和归缩。3、 供应链的特征： 营利性；复杂性；交叉性；动态性；创新性；源动性；风险性；4、 供应链管理的核心思想：“系统”思想：系统是基础 “合作”思想：合作是条件 “共赢”思想：共赢是目的五、供应链管理的主要内容和实现技术 六、供应链管理模式与传统管理模式的区别横向一体化的管理； 更加注重客户管理； 更多强调企业间的合作； 集成化的管理； 更高级的库存管理。七、供应链管理与物流管理的关系联系： 思想：系统化，信息化，集成化 目的：提高竞争力，获取利润 原则：以客户为中心区别： 1、从渊源看 供应链的概念滞后于物流 出现原因不同于物流 2、从涵盖内容及范畴看 横向：“三流”“四流”，信息流的地位 纵向：生产，销售 3、从涉及的深度及研究重点看 物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技 术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。第2章 供应链战略管理一、供应链战略决策三部曲 (1)理解顾客 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。 (2)理解供应链 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。 (3)获取战略匹配 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞 争战略，以适应供应链。2、 顾客需要对潜在需求不确定性的影响 3、 理解供应链四、获取战略匹配 功能型产品 创新型产品 匹配不匹配不匹配匹配 有效性供应链 反应性供应链 供应链设计与产品类型策略矩阵 五、影响供应链战略决策的其他因素 1、产品种类和顾客群数 2、产品生命周期 3、竞争性的变化6、 多种产品和顾客群 在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链： 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链； 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链；7、 供应链战略范围的拓展 横向：战略匹配范围跨越不同的供应链阶段，从供应商前嗍到顾客。 纵向：相互协调的不同职能战略竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略 8、 核心竞争力的内涵 （1）核心竞争力的含义 核心竞争力又称核心能力，是企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性的方量。 （2）.核心竞争力的特征 价值增值性； 内涵异质性； 难以模仿性； 不可交易性； 难以替代性；9、 核心竞争力与业务外包将企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成，与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，这就是所谓的“业务外包”（outsourcing）。 10、 业务外包的作用和风险（一）有利于致力企业核心业务（二）有利于分担风险（三）有利于资源共享（四）有利于成本管理十一、业务外包的问题 1丧失关键的技能 2在交叉职能上技能的丧失 3丧失对供应商的控制十二、业务外包的主要方式 临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor）； 子网（Subsidiary Networks）； 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor）； 除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the Core Advantage）；第三章 供应链网络的设计与优化【本章案例较多，见ppt】一、供应链的网状模型 1、供应链的方向 2、供应链的级 3、子网2、 供应链网络设计的原则 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 自顶向下：从全局到局部分解与协调原则 自底向上：从局部到整体集成优化原则 简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链 集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用 协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系 动态性原则：不确定性因素影响，动态重组 创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革 战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展3、 应链设计的步骤 环 节阶 段 顾客订购环节 补充库存环节 生产环节 获取环节顾 客零售商分销商制造商供应商4、 供应链网络结构设计 网络结构问题就是确定产品从供货点到需求点流动的结构，包括： 决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置； 确定各种设施的数量、规模和位置；在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡；5、 供应链业务流程设计/重组 1、为什么要设计/重组？ 以满足客户服务目标而保持产品可得率问题； 缩短生产/采购订单的反应时间； 在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率； 2、业务流程设计/重组的核心思想 以顾客为核心，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。6、 供应链业务流程（1）分析市场竞争环境（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链构成（6）分析评价可能性（7）设计产生新的供应链（8）检验新供应链（9）完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技 术 反 馈第4章 供应链合作与竞争1、 供应链关系的界定 1、供应链合作关系（SCP): 供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 2、供应链的竞争关系 供应链结盟过程的竞争； 供应链运作过程中的竞争；2、 合作关系的类型 1. 按照关系的类型 行政管理关系； 合伙和联盟关系； 合同关系； 合资关系；2. 按照合作的深度 交易型合作；协作性合作（cooperation）；协调性合作（coordination）；协同型合作（collaboration）；三、供应链合作关系的特征与衡量 四、供应链合作关系的衡量持久性；稳定性；强弱性；便利性；多样性；对称性5、 供应链合作伙伴的选择 1、合作伙伴类型有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力对长期合作需求，应选择战略合作伙伴；对短暂市场需求，可选普通合作伙伴，以求成本最小；对中期需要，则要根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应选择竞争性/技术合作伙伴或有影响力的合作伙伴。2、 合作伙伴选择的选择原则 核心能力原则； 风险最小原则； 敏捷性原则； 总成本原则； 3、合作伙伴选择方法 （1）加权法 （2）招标法 （3）协商选择法 （4）成本比较法 （5）层次分析法6、 战略联盟（Strategic Alliances）1、 定义：战略联盟是指两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持独立性的同时，通过对股权参与或契约联结的方式所结成的一种竞争性合作组织。2、 战略联盟的分类 3、战略联盟的特征 是介于市场和企业之间的一种中间形式；基于战略意图而非战术意图；联盟企业之间合作与竞争并存；7、 虚拟企业（virtual organization）1、定义：法律上相互独立的、具有独特核心能力的企业、个人、研究所等组织，在不涉及所有权（股权）的前提下，为了赢得某一市场机遇而结成的非永久性企业联合体（或称动态联盟）2、虚拟企业的特征 成员能力的独特性； 成员之间相互信任； 以信息技术和信息网络为依托； 合作的暂时性和动态性； 企业组织结构变革；8、 虚拟企业与战略联盟的异同点 不同点： 虚拟企业强调信息技术； 战略联盟强调同种业务，虚拟企业强调互补业务； 战略联盟更具长期性； 战略联盟主要基于成本与战略竞争，虚拟企业主要基于市场机遇产生； 战略联盟通过学习和模仿提高竞争力，虚拟企业通过整合形成完整的企业功能； 战略联盟有三种组织类型； 虚拟制造需要虚拟现实技术； 相同点： 都是由几个有共同目标的企业组成； 都注重整体利益的互补性；第五章 采购与供应链管理一、供应链环境下的采购 1、采购的含义： 采购是一个组织从外部获取所需 的物资和服务的全过程。2、 传统的采购模式的主要特点： 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程； 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 ； 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 ；响应用户需求能力迟钝；3、 供应链管理环境下采购的特点： 从为库存而采购到为订单而采购的转变； 采购管理向外部资源管理转变； 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变；2、 供应链环境下的战略采购 1、战略采购的内涵（Strategic Procurement) 是依托现代电子信息技术和运用分析方法为某一特定领域的产品制定采购战略并织实施的过程。 四个组成部分： 供应商选择和评价； 供应商发展； 长期关系的建立； 采购整合；2、战略采购的原则 （1）总成本最低 （2）合作共赢 （3）制衡机制 （4）核心能力 （5）事实和信息共享 总成本=采购价格+获取成本+运营成本+处置成本3、 战略采购的实施 集中采购； 扩大供应商基础； 优化采购流程与方式； 实施标注化；3、 供应商的管理制定供应商手册，实施标准化和程序化管理；与供应商定期会晤，建立供应商数据库；取消中间商，缩短采购渠道；建立可靠、优化的供应配套体系；控制、减少采购成本；定期跟踪，加强计绩效评估；导入期成长期成熟期衰退期四、降低采购成本的策略依产品生命周期来制定 价值工程、标准化 无意义 杠杆采购 供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计 5、 早期供应商参与策略早期供应商参与（Early Supplier Involvement，ESI）是为了满足供应商管理高级阶段的要求，是建立真正的伙伴供应商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带，也是企业技术创新的成功要素。 1、早期供应商参与的定义 在产品开发的定义阶段，甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参与产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术，这就是早期供应商参与。2、 早期供应商参与的原因 （1）面临激烈的竞争 （2）技术进步的加速 （3）价格的敏感性 （4）技术复杂性的增加 （5）产品的扩散力度 （6）内部产能的限制 （7）致力于核心业务 （8）优秀可靠的供应商 3、早期供应商参与的优点 （1）企业的优点 第一，缩短产品开发周期 第二，降低开发成本 第三，改进产品质量（2）供应商的优点 第一，竞争的优越性 第二，研发的有效性 4、五大主要优势: （1,）缩短产品开发周期 （2）有效降低开发成本 （3）改进和提高产品质量 （4）竞争带来的优越性 （5）大大提高了研发的有效性第六章 制造与供应链管理一、传统的企业计划的局限性 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响，库存控制难度大二、供应链环境下生产计划面临的问题 供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物料流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题： （1）柔性约束 （2）生产进度 （3）生产能力3、 精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期改善质量的目的1、五个原则： 价值；完美；需求拉动；价值流；流动；2、 精益生产的关键技术 准时生产(JIT) 成组技术(GT) 并行工程（CE) 全面质量管理(TQM) 3、JIT是理想的生产方式 最高极限: 零库存，零缺陷； 不断改进；4、成组技术：提示和利用产品间的相似性，按照一定的准则分类成组，同组产品能够 采用同一方法进行处理，以便提高效益。5、 FMS(flexible manufacturing system)的工艺基础是成组技术，它按照成组的加工对象 确定工艺过程，选择相适应的数控加工设备和工件、工具等物料的储运系统，并由 计算机进行控制，故能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产(即具有 “柔性”)，并能及时地改变产品以满足市场需求。6、并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过 程）的系统方法。 这种方法要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产 品报废处理的所有因素，包括质量、成本、计划进度和用户要求。4、 全面质量管理的基本要求（三全一多样） 全员 全过程 全组织 管理方法多样5、 大规模定制：是以接近于大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品的一种生产方式。高效率；低成本；小批量；多样化。6、 大量定制的途径延迟策略/技术 1、什么是延迟策略（Postponement Technology) ？ 延迟策略促使产品多样化的点尽量后延的一种技术。对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。2、 为什么要采取延迟策略？满足消费者需求，促进销售；减少滞销风险，降低库存；3、 延迟策略的两种形式 生产延迟/成型延迟策略：延迟产成品的形态差异性，如制造延迟、装配延迟物流延迟/时间延迟策略：着眼于产品地理位置，如发送延迟4、 什么时候可用延迟策略 延迟模式实施的前提（模块化，标准化，通用化，重新排序）。 产品可以模块化生产； 零部件可标准化、通用化； 经济上具有可行性； 适当的交货提前期； 反应速度要快；7、 敏捷制造就是根据市场的变化，通过信息交换将不同地域、不同企业的制造资源进行组合，以敏捷的方式生产市场所需要的产品8、 快速反应方法（QR） 2、QR含义：QR是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。3、 QR的实施步骤 1）条形码和EDI。 2）固定周期补货。 3）先进的补货联盟。 4）零售空间管理。 5）联合产品开发。 6）快速反应的集成。 第7章 供应链库存管理1、 传统库存管理的特点与局限性 单个企业的库存管理； 由使用者管理库存； 以单纯降低库存成本为主要目的；信息主要来源于下游；2、 “牛鞭效应”：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平。3、 供应链环境下库存管理的特点： 供应链库存管理的目标是追求整体最优； 供应链库存管理需要信息技术做手段； 供应链库存控制策略和库存模型更加复杂； 供应链成员之间管理更加复杂；4、 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory）：1、定义：由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里, 随用随送。2、 为什么要实施供应商管理用户库存？供应商有了定向销售;同时用户也实现了零库存。3、 在什么情况下最有必要实施供应商管理用户库存？供应商与用户相邻时；供应商在用户附近联合库存时。4、 采用供应商管理用户库存时应特别注意哪些问题？驻厂质量检验;驻厂沟通用量信息。5、 联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）：1、联合库存管理的定义是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。2、 联合库存管理思想在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对