供应链管理复习.doc

供应链管理复习1、7-11的运输网络是属于配送中心加循环取货的模式。2、pos、条形码技术、 RFID（射频识别技术）， 都是用于供应链数据（信息）采集的方法。3、运输决策的经典问题有两个：VRP (Vehicle Routing Problem车辆路径问题)、VFP(物品装车)。4、安全库存的目的是应对需求的不确定性。5、按照宏观流程的不同，可以把供应链管理划分为三个部分：采购管理（供应商）、生产运作管理、营销与物流管理。6、分销网络设计除了考虑成本和响应性之外，还要考虑购买此产品的消费者习惯，这是最重要的。7、当订购数量很大，合作伙伴竞争比较激烈,供应商比较多的时候，那么企业一般采用招标的方法。8、当买方需求量大，批量接近标箱（标准集装箱），而且供应商是唯一的情况下，适合采用直接发运的运输模式。9、供应链的需求预测中采用的是时间序列预测法。根据时间序列预测有四个模型：移动平均法（需求没有出现趋势或季节性）、指数平滑法（需求没有出现趋势或季节性）、Holt模型（需求呈现趋势但没有季节性）、Winter模型（需求呈现趋势和季节性）。10、巩固长期的供应或者供需关系最重要的是保持互惠互利的合同。11、供应链设计是以组织目标为中心并不是以流程为中心。12、供应链的运输决策应该把库存成本考虑在内。不能只考虑运输成本。13、价格歧视是定价管理的重要手段之一。14、经济订货批量是能够使原材料、库存持有成本、订货成本达到最优的一个值。15、在库存管理下，制造商和订货批量的总费用并不包括缺货损失费用。缺货损失的费用是安全库存应考虑的问题。16、供应链流程的推拉观点：拉动流程，订单的执行依据顾客订货（需求已知、确定，是一种反应流程）；推动流程，订单的执行依据对顾客订货的预测（需求未知，要预测，是一种投机流程）。拉是以消费者为核心，因此这种供应链对需求变动的响应能力很强。17、连续盘点，这种方法是对库存进行不间断盘点，当库存下降至再订货点ROP时，就在此时订货批量为Q的货物。18、企业在选择供应商的合作伙伴的时候一个普遍的误区是仅仅考虑价格。还要考虑提前期、送货的质量、送货的安全性等。19、时间序列预测法中，要考虑需求水平、需求趋势、季节因子、误差。20、实施综合计划并不能提高预测正确性。21、所有权分散是影响供应链战略协调与战略匹配的重要障碍。22、桶装水适合分销商存货以及送货上门分销网络。23、外包的优势：专业化、聚集效应。24、洗发水、方便面管理，并不一定要采用响应性的供应链。25、效益（成本）、响应性是供应链战略要表现的两个维度。（分销网络设计）26、信息共享能够减轻牛鞭效应。27、ASN（Advance Shipping Notice，提前发货通知）。以电子方式确认运输内容、数量、发货时间，有助于减少缺货时间，提高越库运输效率。以电子方式更新库存记录，从而降低接受成本，缩短提前期，减少收货工作。28、EOQ中，经济订货批量与订货成本的根号成正比。29、在产品导入期建立配送中心并不可取。30、在单个仓库，需求成正态分布，而且提前期不变的情况下，安全库存与需求量的标准差成线性关系或者说正向关系。31、在选择供应商的时候，要进行供应商的评估工作。供应商的评估工作是发生在供应商开发阶段之后。32、供应商的选择过程中，价格不是唯一要考虑的因素。还要考虑提前期、准时性、交货质量。33、连续盘点：订货周期变，但批量固定，关键在ROP设置；周期盘点：盘点周期固定，但批量变，取决于OUL（order-up-to level），即预设库存水平；好处是操作方便，无需实时监控34、制造商存货外加送货一般是用于价值高、销量低、需求不确定的情况。35、RFID的主要功能并不是自动标价，而是识别。36、综合计划主要在产能、库存、延迟缺交货等要素中间进行权衡。一、名词解释1、安全库存（Safety Stock，简称SS）：是在给定期间内，为满足顾客需求而持有的超过预测数量的库存量。2、MTO （Make To Order）：即按订单生产，指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排。其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。3、牛鞭效应：如果由批发商向零售商供货，而不是直接由制造商供货，那么批发商将会感觉到客户（零售商）需求的增加。反过来导致对经销商的需求增加，经销商又会增加对制造商的需求。在这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称为“牛鞭效应”。牛鞭效应扭曲了供应链中的需求信息，每个环节对需求的估计不同，结果导致了供应链的失调。4、循环库存（周转库存）：循环库存是指供应链中建立的平均库存量。循环库存不是指某一时刻供应链中的库存量，而是指某一时段供应链的平均库存量。5、循环取货 (Milk Run):也称为“牛奶取货”“集货配送 ”“多仓储间巡回装卸货混载运送”“定时定点取货”。循环取货是由一家(或几家)运输承包商根据预先设计的取货路线，按次序到供给商A、B、C取货，然后直接输送到上海通用或零件再分配中心(RDC)。6、CSL（周期服务水平）：是指在所有的补货周期中，能满足顾客所有需求的补货周期所占的比重，即所有不活周期中不出现缺货的概率。CSL=能满足需求的补货周期/补货周期数7、ROP(再订货点):是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。8、VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）：是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法（ APICS，美国生产与库存管理协会）。即供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（生产消耗、销售），自主决定供货计划，对用户进行快速有效的补货。核心：共享数据，快速响应，降低库存，打破库存的各自为政9、延迟策略（延迟差异化）：即通过设计产品和生产工艺，把产品差异化推迟至接近产品销售之时，又叫“延迟差异化”。其目的是，在供应链推动阶段的大部分时间采用通用零部件，在接近供应链的拉动阶段时再增加产品的差异化。10、越库配送：即商品到了配送中心以后，不进库，而直接在站台上向需要的客户进行配送，这样就使物流成本大大的降低了。11、连续盘点（continuous review）：对库存进行不间断检查，当库存下降到再订购点ROP（reorder point），就再次订购批量为Q的货物。如Walmart；12、周期盘点（periodic review）：定期对库存进行盘点，并在库存下降时，将库存水平补充到指定的初始量。如士多店。二、计算题：安全库存、EOQ、以及产能分配模型的应用安全库存问题例如：WAL-MART深圳店的一款Lego牌积木售价为199元/盒，每周需求量呈正态分布，均值为2500盒，标准差为500。产品的订货提前期为2周，店面通过总部的ERP系统，可实时监控该款积木的销售时间、销量与剩余库存等相关信息。假如你是店面经理，为实现CSL=90%的服务水平，请问：1）应最低保有多少安全库存量？2）ROP应该是多少？（注：NORMSINV(0.90)1.28）问题例如：校园超市销售一种价格在28至32元左右720ml的Safeguard沐浴露，这款沐浴露的需求稳定，平均每个月能卖1000瓶。沐浴露由宝洁公司的A分销商提供，由于得到校园优惠，进货价每瓶只需20元，但运费自理，且每次订货需提前2周，每次至少订8箱（每箱12瓶）。目前，小面包车一次运费的市价是200元，该超市的年库存持有成本比率为10%。假如你是超市的经理，请问：1）该款沐浴露每年需要订几次货，批量是多少？2）沐浴露的周转库存量是多少？产能分配模型：目标函数，决策变量，约束条件1.列成本公式。2.说明：目标函数，总成本C最小 约束条件：小型仓库=100000平方英尺 处理单位=200万单位 大型仓库=200000平方英尺 处理单位=400万单位 决策变量（租仓）：大小仓库，固定可变成本，库存量，运费3用EXCEL解法4具体流程：输入决策变量开/关（0,1）表示开多少家列表目标函数表达三、论述题。供应链的主要内容包括哪些？主要决策的关键问题？ 一、设施：设施决策：设施数目、布局、产能与功能1、以产品 or 功能为中心？越库 or 存储设施？2、集中 or 分散布局？在什么地方设点？3、保留多少过剩产能？4、成本优先 or 响应时间优先？二、库存：库存决策：周转库存、安全库存、季节性库存、产品可获水平1大量库存 or 频繁订货？2集中储存 or 分布式库存？3设置多少安全库存？ eg. Iphone4，饥饿营销4季节性库存 or 增大过剩产能？三、运输：运输决策：运输网络设计；运输方式运输方式、线路、中转站？VRP（Vehicle Routing Problem）问题 & VFP（Vehicle Filling Problem）问题；四、信息：信息决策：信息类型；用途；支撑技术1推式 or 拉式生产？2信息如何共享？如何协助预测、综合计划？3采用什么系统与技术（ERP、RFID）4信息成本与用途的平衡；eg. 销售系统五、采购：采购决策：是否外包；如何外包1是否外包 or 自营？ eg. IT外包；秋乐2如何选择供应商（标准、合同、方式）3如果3P做得更好，则外包！六、定价：定价决策：折扣；每日低价；价格歧视1数量折扣是否确保经济规模？2每日低价 or 促销定价对需求的影响？3一口价 or 菜单价格（pricing menu）？四、简答题。、降低库存的方法有很多，举例五个？ 安全库存是为了防止意外情况发生而比需要的时间提前订货，或订货量大于需求量而产生的。改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；增加设备、人员的柔性。这种方法通过生产运作能力的缓冲、培养多面手人员等方法来实现。这种方法更多地用于非制造业，因为对于非制造业来说，服务无法预先储存。（1）缩短供应商的货物交付期；（2）降低潜在需求的不确定性。例如DELL公司和日本7-11公司都与他们的供应商分享市场信息，从而降低供应链中的需求不确定性和安全库存水平。（3）不重要的产品可适当降低周期服务水平CSL或产品满足率fr，如灯泡与首饰（4）压缩供应商提前期L，前提是企业有谈判能力（5）聚集策略（aggregation）物理聚集：集中库存，增加覆盖面 信息聚集：店铺之间调货专门化：只集中聚集效应显著的库存，如滞销品产品替代：产品组合（更好的产品，相似产品）通用部件：要权衡通用件的成本上升延迟（Postponement）：即延迟差异化，Dell、油漆的故事劣势：延长响应时间，增加运输成本（权衡不确定性、顾客要求、总成本等，如Amazon）（6）补货策略：相同CSL下，连续盘点策略更优、商业促销对供应链计划有何影响？（促销增加销量，销量上升的原因有哪些？）个（1）市场增长：新顾客和现有顾客对产品消费量的增加。(楼盘)（2）抢占市场份额：顾客用一家公司的产品替代另一个竞争者的产品。（电脑）（3）预先购买：顾客将未来的购买转为当前的购买，平滑需求趋势。、用推拉分析法分析电脑供应链流程？ P13答：戴尔公司不是通过零售商或分销商销售商品而是直接面向消费者。需求不是通过成品库存来满足的，而是通过制造过程实现的。戴尔的供应链中只有两个有效的循环：（1）顾客订单循环和制造循环；（2）采购循环。戴尔公司的顾客订单循环和制造循环中所有流程因其是在顾客订单到达之后开始的，所以是拉动流程。但是戴尔的零部件订单并不是有顾客订货所决定。库存补货是建立在消费者需求预计的基础上的。戴尔公司的采购循环中的所有流程属于推动流程，因为它们是对预测的响应。、盘点策略有哪几种？它们对安全库存的影响有什么区别？答：有两种补货策略，连续盘点策略和周期盘点策略。采取连续盘点策略，安全库存是用于应对提前期L内需求的不确定性。采取周期盘点策略，安全库存是用于应对提前期和盘点间隔期L+T内需求的不确定性。需求不确定性越高，周期盘点策略要求的安全库存量越大。在提前期和产品可获性水平相同的条件下，周期盘点补货策略比连续盘点策略需要更多的安全库存。、供应链协调的障碍因素有哪些？ P508（1）激励障碍。包括职能部门或者供应链环节的局部优化；不适当销售人员的激励制度。（2）信息处理障碍。包括基于订单而不是顾客需求的预测；信息不能共享。（3）运作障碍。包括大批量订购；补货提前期长；配给方案（将有限的产品按零售商所订下的的订单大小的比例进行分配）和短缺博弈。（4）定价障碍。包括基于批量的数量折扣；价格波动。（5）行为障碍，只看到行为的局部影响、缺乏信任。、制定综合