产品开发和管理.doc

产品开发介绍产品开发是开始于市场机会的感知，并结束于生产，销售和产品的交付的一系列活动。常用来评估产品开发成果的绩效的5个专门的尺度：产品质量、产品成本、开发时间、开发成本、开发能力development capacity, 是组织在将来能更有效和更经济地开发产品能够使用的资产为了一起工作的效率，Core team总是保持足够小，以便能在一个会议室开会，而Extended team外围团队/扩展团队，可以由成百上千的人组成。一般的制造部门，狭义的讲，是主要负责设计和运行（为了生产产品的）生产系统（比如，模具部门，注塑，冲压，产线等），广义的制造部门，还包括采购，Distribution配送和Installation安装，即物流链。产品开发是一种挑战的一些特性：1. Trade-offs:平衡。2. Dynamics: 动态。技术的改进，客户喜好的变化，竞争对手推出新产品及宏观经济变化，形成一个经常变化的环境。3. Details细节，对计算机外壳用螺丝或卡扣连接的选择，涉及到上百万美元的经济上的。开发一个新的复杂产品，需要上千个这样类似的决定。4. Time pressure: 在没有完整信息的情况下，需要迅速做出产品开发的决定5. Economics，开发，制造和上市一个新产品，是一个巨大的投资。对于这个投资，要得到合理的回报，既要产品能引起客户兴趣，又要相对偏宜的生产。6. Creation 创新7. Satisfaction of social and individual needs：社会和个体需求的满足8. team spirit 团队意识导致机能障碍的产品开发团队的一些特征：1. 缺乏团队的授权：在没有对团队的决定有一个完全的理解的基础上，总经理或部门经理会经常介入一个开发项目的细节2. 部门效忠超出项目目标：为了增加个人或部门的政治立场，而不是关注产品的整体成功，部门代表会影响决定3. 不适合的资源：缺人，不匹配的技能，缺钱、设备或工具4. 项目团队中缺乏跨部门的代表：关键开发决定的做出，缺乏关键部门的代表参与产品开发过程和组织结构产品开发的一般过程过程是将一组输入转化成一组输出的一系列的步骤。产品开发过程，是一系列的组织用来构想、设计和商品化一个产品的步骤或活动。产品开发过程开始于一个概念，结束于一个有形的人工制品的生产（产品的生产）作者观点，开发过程结束于product launch产品发布或产品上市，此时产品可以在市场上买到。另一种观点认为，生产过程和市场规划，也包括在开发过程中。按照IPD观点，产品开发过程包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段。个人观点：产品开发过程结束于PP（品顶）或MP（信泰），转量产判定通过（一电）一个通用的开发过程（阶段审查流程phase interview process）：planning规划, concept development概念开发, system-level design系统设计, detail design详细设计, testing and refinement测试和改善， production ramp-up (TP-PP）爬坡生产/试产阶段-关卡流程（phase-gate process）:前一个阶段结束，要进入下一个阶段前，要通过gate的审查。信泰是采用这种模式并行工程流程（concurrent engineering process）：强调运用策略性方法，将产品开发中有关品质、成本、制造、组装及服务等问题在设计阶段一并考虑，秉持“一次就做对”的观念。Planning: 零阶段, 在项目批准和确切的产品开发过程开始之前。输出是project mission statement项目使命描述或项目章程, 明确了产品目标市场、商业目标、关键假设和限制。Concept development：定义客户需求、建立目标规格书、概念产生、概念选择、概念测试、设定最终规格书、项目规划（项目管理方面）、经济性分析、竞争产品的基准（信泰的竞合机）、模型和样板model and prototype、项目管理。System-level design系统层级设计: 包括产品架构定义、产品分解成子系统和部件、最终的装配方案。输出：a geometric layout几何布局, 每个产品子系统的功能性描述和最终组装过程的初步工艺流程图。Detail design: 输出：产品控制文档 设计图纸或计算机文件、生产工具、产品制作、装配的过程规划。要关注的2个关键问题是生产成本和稳健性能。Testing and refinement: 包括制作和评估产品的多个预生产版本，包括alpha原型（结构手板，DAMO样机）、工程样机/研发样机、Beta样机（一电的研发试产样机、信泰的pre-TP品）Production Ramp-up： 目的是培训工人和解决生产过程中的遗留问题。爬坡生产到产线进行生产的转化是渐近的，在这个转化过程的某一点，产品上市，可以更广泛的流通。TP-PP在概念开发阶段，整个过程不是一个串行的方式，实际上，这些前期活动某段时间重叠或反复是经常必要的。在概念开发的任一阶段（stage），有新的信息可用或有研究的成果，都会使团队倒回重复更早的之前进行过的活动。整个活动的反复repetition也叫开发反复development iteration作者将概念开发阶段phase扩展成为前期的过程Front-end process （产品前期开发或产品前端开发）概念开发：前期过程（前端过程）产品前期开发的主要成果可以包括在合同书中contract book, 包括使命陈述Mission statement，客户需求清单，竞争分析，产品规格，产品概念草图，概念测试报告，经济分析/商业案例business case，制造计划，项目计划（任务清单、DSM、团队人员和组织、进度、预算、风险规划），项目绩效测试规划和激励措施。合同书用来记录团队和公司高层管理者间的协议（合同）。输入：mission statement活动顺序：定义客户需求-建立目标规格书-产生产品概念-选择产品概念-测试产品概念-设置最终规格书-规划后续开发（项目计划）还有3项目活动在产品前期开发全过程产生影响：执行经济性分析，基准竞争产品，建立和测试模型和样板输出：开发计划，是否应该输出产品开发合同书？定义客户需求:目标是理解客户的需求并将这些需求和开发团队进行沟通。输出：一组仔细地编制的客户需求描述，组织进一个分等级的清单（对多数或所有的需求带有重要性权重）建立目标规格：规格是将客户需求转化成技术条款。规格的目标值在前期开发过程早期建立，来表示开发团队的期望。这个stage的输出是一列目标规格（每一个规格由一个度量标准）和度量标准的marginal and ideal values边界值和理想值。概念产生：目标是彻底地研究表达客户需求的产品概念的机会/范围 space.概念产生包括外部调查、团队创新性的问题解决和不同解决方案的系统研究的一种混合。这个活动的结果经常是一组1020个的概念，每一个概念用一个草图或简要的文字描述来表示。概念选择：在这个活动中，不同的产品概念会被分析，从而清除不好的概念，确定最有希望的概念。这个过程一般需要几个反复，也许会发动额外的概念产生或完善。概念测试：一个或多个概念会用来测试，以核实客户需求得到满足，评估产品的市场潜在机会和明确任何的不足。如果客户对产品概念的回应认为很拙劣，开发项目也许会停止或一些更早的活动可能有必要重来。设置最终的规格：在一个概念已经被选择并测试后，前期开发过程早期建立的目标规格要重新检视，团队必须采纳反应产品概念固有的约束的度量标准的特定值，通过技术模型确定的限制，在成本和性能间达成平衡。项目计划：在概念设计的最后一个活动中，团队建立了一个详细的开发进度计划，确定了完成这个项目需要的资源。经济分析：经济分析作为概念开发阶段phase一个进行中的活动之一。甚至总是在项目开始前执行一个早期的经济分析，当更多信息可用时这个分析得到更新。竞争产品的基准竞争产品的理解是新产品成功定位的关键，能够提供一个丰富的产品和生产过程设计想法ideas的资源。竞争分析用来支持前期开发的很多活动。模型和样板概念开发的每个阶段，包括不同形式的模型和样板。比如概念验证模型”proof-of-concept” models, 外形模型“form-only” modes，技术平衡的电子表格模型（电子表格应用系统）spreadsheet model, 实验性的测试模型等。对一般产品开发过程的改编特定的产品开发过程，根据一个组织的独特的背景，将有所不同，和一般产品开发过程也有区别。8种产品开发过程类型：Generic 市场驱动产品：产品开发过程和产品前期过程和上述过程一致。技术推动产品：团队从一个新技术开始，然后发现一个合适的市场 （先产品，后市场）苹果公司技术推动过程开始于规划过程，一旦给定的技术和一个市场机会匹配，一般的开发过程的余下过程就可进行。这种产品很难成功，除非：在满足客户需求上，这种设想的技术提供了一个明确的竞争优势；合适的可选择技术不可用或竞争者实现起来很困难；平台产品：平台产品围绕一个预先存在的技术系统（一个技术平台）构建。如早期SONY Walkman的磁带传送机构。平台产品和技术推动产品很类似。主要的区别是，技术平台已经在满足客户需求的市场上证明其有用性。在开发这些平台时，要巨大的投资，因此要做出每一次尝试，将平台加入到几个不同的产品中去。生产密集产品：比如半导体、食品、化学品和造纸。有时，一个新产品和新过程是同时被开发的，有时，制造产品的一个特定过程是预先选择的，产品设计受到过程能力的制约。客户定制的产品：新产品与现有的产品构造有轻微不同，在每一个阶段内，一般开发过程加强了需要的特定信息过程活动的一个详细的描述。这样的开发过程可包括成百的仔细定义的活动。即流线型的和高度结构化的开发流程。高风险产品：技术或市场未知性产生了高的失败风险。风险在早期被识别，在整个开发过程中跟踪，分析和测试活动要尽可能早开始。一般开发过程要修改，在开发的早期阶段，安排步骤处理最大的风险。这经常在开发过程更早时候，需要完成一些设计和测试活动。比如使用渲染模型或UI模型，工作模型等。Quick-Build 产品：详细设计和测试阶段（design-build-test）反复多次，直到产品设计完成或时间/预算用完。有时也叫螺旋形产品开发过程，系统设计阶段将产品分解成高-中-低的优先级特征。从高优先级项目开始，接着几个周期的test-build-整合-测试活动，这个过程通过使用每一个周期的结果，利用快速样周期来学习如何变更下一个周期的优先级。当时间或预算用完后，通常所有的高的和中的优先级特征已经被整合入产品中，低优先级特征可以在下一次升级产品中采纳。如软件，移动电话。复杂系统：大量的产品如汽车和飞机都是复杂的系统，由很多相互作用的子系统和部件组成。概念开发阶段，要考虑整个系统的架构。在系统设计阶段，系统被分解成子系统，子系统进一步分解成许多部件。团队被分派开发每一个部件。另外的团队被安排将部件整合到子系统进而将子系统集成到整个系统。部件的详细设计是一个调试并行的过程，在这个阶段许多部件团队同时工作，经常是分开地。测试和完善阶段不仅包括系统集成，也包括在所有层次的昂贵的测试和确认。产品开发过程流程产品开发流程一般跟随一个结构化的活动流程或信息流程。Quick-build 产品用螺旋形的产品开发过程。复杂系统在详细设计阶段很多子系统和部件平行设计。其它6类产品的开发流程和一般流程一样。产品规划Product Planning产品规划发生在一个产品开发项目正式批准之前，在实际上的资源应用之前，在更大的开发团队形成之前。产品规划是一个考虑组织有可能推进的项目组合，并决定这些项目的哪些子集将在哪一段时间推进的活动。在开始开发之前，项目团队需要知道使命陈述（项目章程）。产品规划是不断更新以反应竞争环境的变化，技术的变化和现有产品的成功方面的信息。产品规划决定一般包括公司的高层管理人员，会一年只发生一次或一年同次。一些组织会有一个规划总监来管理这个过程。这里讲的是产品年度规划没有仔细规划要推进项目的组合的组织，经常会受到无效率的折磨，比如：1. 关于竞争产品目标市场的不适合的覆盖；2. 糟糕的产品的市场推广时间；3. 在总的开发能力和推进的项目数目上的不匹配；4. 糟糕的资源分配，一些项目人员分配过多，其它项目人员又不足；5. 对构想拙劣的项目的开始和随后的取消；6. 项目方向方面频繁的变更四种类型的产品开发项目1. 新产品平台：这类项目包括一个主要的开发成果，基于一个新的，通用的平台，建立一个新的家族产品。主要关注熟悉的市场和产品种类。2. 现有产品平台的派生产品：这些项目扩展一个现有产品平台，用一个或更多新产品以更好的从事熟悉的市场。3. 对现有产品的渐近式改进：这些项目可能只包括增加或修改现有产品的一些特征，来保持产品线流通和有竞争力。4. 完全的新产品：这些项目包括完全不同的产品或生产技术，有助于从事新的和不熟悉的市场。产品规划的流程：定义机会（可能是大量的机会）项目的优先级（成果是项目的组合，即选择一组有希望的项目）为每个项目分配资源和时间规划（成果是产品规划）完成项目前期规划pre-project plan（成果是每个项目的项目章程）产品开发过程产品规划流程，是线性顺序进行，但项目的优先级和项目资源分配是反复的。产品规划分为5步：Step 1:确认机遇这一步可以认为是机会漏斗opportunity funnel。新产品或产品新特征的想法ideas可以来自：商品流通环节marketing和销售员；研究和技术开发组织；当前产品开发团队；制造和运营团体/机构；当前的或潜在的客户；第三方如供应商、投资者或商业伙伴。产品开发机会的识别，是和识别客户需求活动紧密相关的。一些主动创造机会的方法包括：1. 记录当前客户对现有产品经验的挫折和投诉；2. 访问行业用户，留心由这些用户贡献的创新和这些用户对现有产品已经做出的修改；3. 考虑在寿命、人口特征、现有产品种类的技术和新产品种类的机会的趋势的暗示；4. 系统的收集当前客户的建议，也许是通过销售人员或客户服务系统；5. 仔细研究竞争对手正在进行中的产品（竞争基准）；6. 跟踪新兴技术，推动适当的技术从基础研究和技术开发向产品开发的转化。当主动地利用机会漏斗持续地收集ideas，新的产品机会会在任何时候产生。作为一种跟踪、整理和优化这些机会的一种方式，建议每一个有希望的机会以一个简短的、条理清楚的陈述来描述，这些信息可以被收集在数据库中（可以是像excel表中的清单一样简单）。Step 2: 项目评估和优先级排序如果主动有效地管理，每年会产生成百上千个机会，但机会太多以至于组织没法同时进行。所以，要从这些机会中选择最有希望的机会来继续从事。在评估和排机会的优先级时，有四种观点：竞争策略：技术领先，成本领先，顾客至上customer focus和跟随策略imitative技术领先：组织极为强调基础研究、新技术的开发和通过产品开发的这些技术的部署成本领先：要求组织有效率的完成生产，要么是通过规模经济、有优势的制造方法、低成本的人工，要么是生产系统更好的管理。顾客至上：组织要紧密地与新的和现有的客户一起工作，评估他们需要的改变和喜好。仔细地设计产品平台推动带有新特征或客户感兴趣的功能的派生产品的迅速开发。这种策略导致一个广泛的产品线。跟随：紧密跟随市场趋势，当可行的机会已经明确时，组织迅速地投产新产品来跟随成功的竞争者。为了有效执行这个策略，一个快速的开发过程是必要的。比如早期的华为。市场细分：将市场细分允许组织考虑竞争者的行动，和相对于明确定义的客户，组织现有产品的优势。将竞争者的产品和组织自己的产品在细分市场地图上标出，组织能评估哪些机会呈现自己产品的不足，哪些机会充分利用竞争者提供产品的弱点。可用工具product segment map产品细分图，将竞争者，潜在竞争者和自己的产品主要参数和价格放在图上。P39技术轨迹：在技术密集领域，一个关键的规划决定是何时采纳新的基础技术到一个产品线上。技术S曲线来帮助考虑这样的决定。S曲线描绘了一个基本但很重要的概念：技术演变，从最初暴露的性能相对较低，通过基于经验在性能方面的迅速成长，最后接近成熟，此时已经达到一些天生的技术限制或这种技术会变得过时。产品平台规划：产品平台是一组产品共享的一系列资产，部件和子组件经常是这些资产最重要的。因为平台开发项目在时间和金钱上是派生的产品开发项目的210倍，一个组织付不起为每一个项目做一个新的平台。在这个阶段关键的策略是是否一个项目将从现有平台开发一个派生产品，或开发一个完全地新平台。一种协调技术开发和产品规划的技术是技术路线图。这种方法，在关键的功能元素事先众所周知时，对规划产品特别有用。在创建技术路线图时，第1列是功能元素，第2N列是按不同功能元素分类排列的各代技术，横轴是时间。这种技术在Motorola, Philips等公司广泛使用。评估彻底地新产品机会，一些标准如下：市场容量（？量/年x平均销售价格）市场成长率（每年多少百分点）竞争密度（竞争者数目和他们的长处：竞争者分析）组织对市场的现有知识的理解深度；组织对技术的现有知识的掌握深度；与组织其它产品的适合与组织能力的适合潜在的专利、商业秘密或其它竞争障碍组织内部一种产品的支持者的存在在概念选择中用到的概念审查矩阵，也可以使用上述标准，直接应用在产品机会的选择上，对任何给定的机会，评估整个的吸引力和风险类别。平衡项目组合：有很多的方法帮助经理们平衡一个组织的开发项目的组合。比如说Wheelwright 和Clark提出的产品-过程改变矩阵。P44.纵轴表示产品改变的程度，横轴表示生产过程改变的程度，点的大小表示成本的大小。纵轴：没有产品变更，微小的产品增强，额外的产品家族，下一代产品，新的核心产品；横轴：没有过程改变，调整和增加的改变，单独部门的提升，下一代的过程，新的核心过程。Step 3: 分配资源和规划时间可能组织会支付不起在它希望的平衡过的项目组合的每一个产品开发机会上的投资。因为时间和资源由最有希望的项目决定，太多项目总是由太少的资源完成。资源分配：很多组织承担了太多项目，而没有注意开发资源的可用性的限制。结果，越来越多的项目分配给熟练的工程师和经理，生产率显著下降，项目需要更长时间完成，产品变得迟于上市，收益降低。总体规划帮助组织有效使用它的资源，通过只关注那些在预算内资源能合理完成的项目。先完成优先级最高的项目，其它项目因资源受限，会被删除或暂停，直到这个项目完成，其它项目才会开始。在计划中以月，季度或年的方式，估计每个项目需要的资源，迫使组织面对有限资源的可利用性。大多数情况下，主要的和关键的资源需要仔细规划。每个时期资源需求的估计，可以与可利用资源进行对比，以计算出一个整体能力利用率（需求/能力），同时加上资源类型的利用。工具：资源需求表，左上列出正进行中的项目，资源需求量（Resource demand）-人.小时/人.月，资源能力(resource capacity)及资源负荷（capacity utilization）P46图3-9.在整体规划过程中，组织会发现超过承诺资源的危险（资源负荷超过100%）,此时组织必须决定哪些项目对组织的成功是最重要的,并以合适的资源从事这些项目,其它项目可以需要从规划中删除或在时间上做出调整.项目时间:决定时间和项目次序,有时叫管道管理,pipeline management,必须考虑一定的因素，包括：产品推广时间：一般而言，产品推向市场越早越好，然而，在产品具备适合的品质前将之上市，会损坏组织的声誉。技术准备：正在考虑中的技术的稳健性在规划过程中起到了关键作用。市场准备：产品推广的次序决定了早期用户是买low-end低档品还是以高的初始价格买high-end高档品。过快发布改进产品可能挫伤那些想保值的用户，发行新产品过迟会有落后于竞争者的风险。在美国，苹果产品刚开始以较高价卖出，然后降价太快，先买的顾客吵着退货，苹果给了早期购买者价格补偿。竞争者：竞争产品的提前或预期发行，会加快开发项目的时间。产品规划：这组经过规划过程批准的项目，按时间顺序，形成了产品规划，横轴用年或月或季度来划分。一般组织只做年规划。是Step 3的输出。Step 4:完成项目前期规划pre-project planning一旦项目得到批准，但在实质上的资源应用之前，要进行项目前期规划。产品规划在项目得到批准之前，项目前期规划在项目批准之后。这个活动涉及一个小型的，跨部门的功能团队，经常叫做core team核心团队。此时，早期的机会陈述可以被重写成产品愿景陈述product vision statement，它不用说会使用哪种专门的新技术，也没必要明确目标和功能的约束，如生产和服务运作。项目使命说明书：是Step 4的主要输出。也是后续具体产品开发过程的主要输入。产品的主要的（一句话）描述：主要包括产品的关键客户利益，避免暗示一个具体的产品要领。它可以是产品愿景陈述关键的商业目标：包括时间（产品推广时间）、成本和质量目标产品的目标市场：要考虑主要市场primary market和次要市场second market指导开发成果的假设和约束：假设有助于保持一个可管理的项目范围利益相关者：假设和约束：除了考虑技术上的外，还要考虑制造（自制或外包决定）、服务、环境（关注再回收/可利用/环境影响）人员配置和其它的前期规划活动：包括开发人员的关键成员的获得。预算一般也在前期规划期间建立。对完全地新产品,预算和人员配置规划将只仅在概念开发阶段,因为直到基本的概念已经建立前, 项目细节是高度不确定的。当或如果这个概念被进一步开发时，更多的细节规划才会发生，此时可采用滚动式规划。Step 5:结果和过程的反思在规划和策略过程的最后一步，团队应该问几个问题来评估过程和结果的质量，问题清单见P49因为使命陈述是移交给开发团队的,在进行开发过程前,一个”现实性检查reality check”是必须的。概念开发阶段1：识别客户需求（中文版翻译成确认。）识别客户需求的方法的目标是：确保产品聚焦在客户的需求上；识别潜伏的或隐藏的同时明确的需求；提供一个事实根据来验证产品规格；建立一个开发过程的需求活动的档案记录；确保没有丢失或遗忘关键的客户需求；在开发团队成员间建立一个客户需求的通用理解需求在很大程度上独立于我们将开发的产品，它们不会对我们选择从事的概念做出规定。我们用需求这个词来标记客户希望的产品的属性，在这我们不区分想要want和需要need的区别。从某种程度上讲，客户需求是否被正确定义的唯一指标，在于团队提供的第一次样品是否被客户接受。在识别客户需求时，提供了结构化的5个步骤。Step 1从客户处收集原始数据。经常使用到的三个方法是：访谈：一个或多个开发团队成员与一个客户讨论需求，一般持续12个小时焦点小组（群体座谈会）Focus Group：主持人推进一个和一组812名客户的2小时的讨论，有几名开发团队成员参与。多数情况下，主持人是一名市场调查人员，有时也可以是开发团队的成员。讨论过程一般会用摄像机摄录，一般要给参与讨论的客户支付适当费用，国外，群体座谈会的成本大约是2500美金。观察使用中的产品：观看客户使用现有产品或一个新产品执行一个任务/工作，能够发现一些重要的关于客户需求的细节。书面调查：在收集客户原始数据的后期，邮件或网络调查是很有用的，但不建议在识别客户需求的早期使用。书面调查不能提供有关产品使用环境的足够信息，且他们在发现未预料的需求时一般没什么效果。电话调查：适用于工业、商业产品和消费类电子产品。调查显示，2个小时的焦点小组和1个小时的访谈，发现的需求的数量一样。作者建议访谈可以用1或2个焦点小组作为补充，作为一种方式来允许高层管理者来观察一组客户，或作为与一个更大的团队共享一个通用的客户经验（通过光盘）的途径。客户的选择：对大多数产品来说，一个可实践的指引，针对一个单一市场，访谈的次数一般在1050次之间；如果针对多个有差异的市场，团队需要对每一个细分，引导10次或更多的访谈。可以由产品概念开发团队来执行原始数据的收集。行业领导客户/强力客户；使用产品的终端用户；网络和黄页上找客户。客户选择工具：客户选择矩阵customer selection matrix，细分市场放在矩阵左边，不同的客户放在矩阵的上面一行，行列形成的空白单元填写意欲联络的客户数量。探出客户需求数据的技巧：基本的方法是善于接受客户提供的信息，避免对抗或防御的姿态。在主持人介绍完他们自己和解释访谈的目的后，可以使用访谈问题和提示（清单或表）：何时，及为何你使用这类产品？通过使用这个产品一段有代表性的时间来帮助我们向前走你喜欢现有产品的什么？你不喜欢现有产品的什么？当在购买这个产品时你会考虑什么问题issue？你会对这个产品做什么改进？在有效与客户互动时的一些常用建议hints:（假设客户对正开发的新产品类似产品的有一定的熟悉。）随着流程走：如果客户正在提供有用的信息，不要担心不符合访谈指导；使用可视化的刺激物和小道具：带来收集的现有的和竞争者的产品，甚至是和当前开发产品无关的产品，在会议结束时，主持者甚至可以展示一些初步的产品概念来获得对不同方式的回应。抑制有关产品技术的预想的假设/前提：对期望会满足他们需求的产品概念，客户会不断地做出假设。对产品将最终如何设计或生产的假设，主持者应避免这种假设讨论的偏见。当客户提到特殊的技术或产品特征时，主持者应探索客户相信建议的方案会得到满足的潜在的/根本的需求。让客户示范产品或与产品有关的有代表性的任务：对令人吃惊的事或潜在需求的表达的警觉：一条没料到的问题将发现潜在的需求留意非言语信息（肢体语言）：从肢体语言中得到一些暗示。与客户互动的记录：录音：将录音转换成文字是非常耗时的，同时雇佣某个人来做也是浪费的。备注：手写的备注是记录一次访谈最常用的方式。指定一个人作为主要的记录者，允许其它人集中到更有效的问题上。录像：录像几乎总是用来记录一次焦点小组会议。录像在下述方面也很有用：记录客户在使用环境中或使用现有产品的评论；让新的团队成员得到最新情况的了解；作为向高层管理者的报告/描述的原材料；掌握终端客户使用环境的许多方面情况静态照片：照片可以提供和录像类似的很多好处。主要的优势是方便照片的显示，优秀的画质和容易可用的设备。主要的劣势是记录动态信息相对无力。数据收集阶段的最后结果是一系列的原始数据，经常以客户陈述的形式，但可以由录像或照片补遗。建议将客户陈述放到excel模板，并在与客户互动后尽快填写，并由出席的其它团队成员编辑。客户原始数据模板，第一列是问题或提议，第二列是客户陈述，第三列是翻译后的需求interpreted needStep 2:将原始数据翻译成客户需求每一个陈述或评论，都可以被翻译成任一数量的客户需求。专家发现多数分析员会将同样的访谈备注翻译成不同的需求，让一个以上的团队成员执行翻译过程是很有用的。所以，翻译的准确性很重要，不同的人，对原始数据有不同的理解。作者提供了5种指导方针来写需求陈述，前面2种对有效翻译，是根本的同时也是关键的。1. 以这个产品必须做成什么的方式，而不是以它应该怎么做的方式来表达这种需求what-not-how。用与特定的技术解决方案独立的措词来陈述。2. 与原始数据一样明确来表达需求：需求可以被表达成很多不同层次的细节，为了避免信息丢失，将需求表达成和原始数据相同层次的细节。3. 使用肯定的，不是否定的措词：这不是一个刚性的原则，因为有时肯定的措词是困难的和不得体的。表达需求作为产品的一个属性：大多数的情况下（不是所有的），需求都可以被清晰地表达成产品的一个属性。4. 避免“must”和 “should”这样的用词：用词“must”和 “should”暗示了需求重要性水平。而需求的重要性评估是第4步的工作。Step 3: 将需求组织成层次（翻译成等级）这步的目标是将前2步产生的几十到几百个需求，组织成一个层次清单。这个清单包括一系列的主要需求，每一个主要需求可进一步由次要的需求描述其特征，在非常复杂的产品情况下，次要的需求可以被分解成第三级的需求。Step 3的活动，最好是放在墙上或桌面上，通过小型的一组团队成员来执行。逐步的流程：a 将每一个需求陈述，打印或写在一个单独的卡片或贴纸上。b 删除不需要的陈述：表达多余需求陈述的那些卡片，可以钉在一起当作一个单独的卡片。要仔细的合并仅仅是那些在意思上完全一致的陈述。c 根据卡片表达的相似性将它们按组归类。没有经验的团队成员经常根据技术视角，相关需求串，或者设想的实体部件来归类。这样的方法是很危险的。归类应该与客户考虑他们需求的方式一致，而不是与开发团队考虑产品的方式一致。有实践者采用的过程，实际上是客户来组织需求陈述。d 对每一组，选择一个标签。这个标签本身就是一个归纳这组所有需求的一个陈述。e 考虑建立一个包括25个组的超级组：如果组数少于20个，2级层次可能是足够的，组标签是主要陈述，次要陈述就是组的成员。如果超过20组，团队要考虑建立超级组。建立超级组的过程和建立组的过程相同。超级组标签成为主要需求，组标签成为次要需求，组成员成为第三级需求。f 审查和编辑组织好的需求陈述针对多个细分市场的需求层次分析，有2种方法。一是将卡片涂成不同的颜色，一种颜色对应一个市场。另一个方法是单独的对每一个市场进行归类分析。Step 4:建立需求的相对重要性这一步的输出是对一个需求子集的一个数字重要性权重。重要性权重值，可通过2种方法来完成：依赖团队基于他们和客户在一起经验的一致意见；基于进一步客户调查的重要性评估。团队可以在一次会议上对需求的相对重要性进行一个熟练的educated评估，而一个客户调查一般要花2个星期。在多数情况下，作者认为客户调查是重要的和值得花时间来完成的。其它的开发任务，比如概念产生和竞争产品分析，在相对重要性调查完成之前就可以开始。客户调查可以通过电话、网络或通过邮件由团队亲自实施。在一次客户调查中涉及多少个需求的实际限制是50个。因此，团队要限制调查的范围，通过只问客户那些困难的技术平衡或产品设计中成本高的特征。调查表上给出15的权重值：1- 特征不是想要的，我不考虑一个产品具有这个特征2- 特征不是重要的，但我不介意有它3- 特征最好是有，但不是必须的4- 特征非常想要，但没有这个特征我会考虑一个产品5- 特征是关键的。如果没有这个特征我不会考虑一个产品Step 5对结果和过程的反思问题表清单有助于反省，见P67概论开发阶段2：建立目标规格产品规格意思是产品必须做成什么的精确描述。一些组织使用“产品规格requirement” 或“工程规格characteristics”,其它组织使用”规格specifications”或”技术规格technical specifications”。一个规格由度量指标和指标的值构成。值有几种形式，包括一个特定的数字，一个范围或一个不等式，且带有合适的单位。对技术密集性产品，规格的建立至少要分2次，在识别客户需求后，概念产生之前，团队立即设置目标规格。当一个产品概念已经被选择后，必须改进目标规格。当评估确定的技术约束和期望的生产成本时，团队再审视规格。为设置最终规格，团队必须不断地在不同期望的产品特性间做出困难的平衡。但有些组织中，整个开发过程要进行多次的规格再审视和更新。（信泰在进度表里有专门安排式样更新的一系列活动）建立目标规格（初步规格）的过程包括4步Step 1:准备度量指标清单metrics list：将需求转化成度量指标在需求和度量指标间的联系，对整个规格的概念是最重要的。用需求-度量指标矩阵来表示这种关系。矩阵的行对应客户的需求，矩阵的列对应度量指标。需求和度量指标各自编号。矩阵模板见P77。在矩阵的一个单元中的一个标记（比如实心圆点或其它），表示用单元联系的需求和度量指标是相关的，没有标记表示不相关。这个矩阵是House of Quality（在质量功能部署中的一种图形技术Quality Function Deployment, QFD）的一个关键要素。创立度量清单的一个良好方式，是依次地仔细考虑每一个需求，并考虑什么精确的、可测量的产品特性将反映产品满足需求的程度。理想情况下，对每一个需求，有且只有唯一的一个度量标准，实际上，可能有多个。在构建度量指标清单时的一些准则：1. 度量指标应是完整的：实际上，1几个度量标准才能反应一个单独的客户需求。2. 度量指标应是相关的可变因素，不是独立的可变因素。规格也可以指出这个产品必须是什么，而不是这些规格将如何达到what-not-how。设计者在产品开发中要使用很多可变因素，一些是相关的，一些是独立的。3. 度量指标应是注重实际的4. 一些需求不能很容易地被转化成可量化的metrics。对一些很难量化成metrics的需求，直接将之复述成metric成为规格，并且备注这个规格是主观的，可以由一组专门的客户来评估。5. 度量指标应该包括在市场上流行的或通用的标准用于比较。比如说专业杂志，不同的网站。如果开发人员知道待开发的产品将被商业媒体评估，并知道评估标准，规格就应包括对应这些标准的度量指标。对于一个度量指标只对应一个需求的情况，需求的重要性等级成为指标的重要性等级。如果一个指标与多个需求相关，指标的重要性由考虑中的与之相关的需求的重要性及这些联系的性质一起决定。度量指标的重要性权重，最好是由团队讨论决定，而不是通过正式的运算法则之类。当只有相对较少的规格和建立中的这些规格的相对重要性是决定性地重要时，conjoint analysis会很有用。Step 2: 收集竞争的基准信息当团队带着一些想法进入到产品开发过程时，目标规格就是团队用来讨论和在（组织和竞争者的现有产品相关的正开发产品的详细的）定位上达成一致的语言。竞争的产品信息必须被收集以支持这些定位决定。竞争基准图P80, 一种用于收集竞争基线的图表，行对应竞争产品，列对应step1建立的metrics清单。竞争基准图可以单用，也可以附在metrics清单后面形成一张表。这些信息的收集是很耗时间的，至少包括购买（竞争产品）、测试、分拆（产品）和评估最重要的竞争产品的生产成本。当然，时间和费用上的投资是必不可少的，因为在没有这类基准信息的情况下，没有产品开发团队能期望获得成功。忠告：有时包含在竞争者产品目录上的数据和技术支持资料是不准确的，如果可能，关键的指标值应通过独立的测试和观测来核实。另一种竞争基准图，P82图5-8，可以是列对应客户需求，行对应竞争性产品。这个图用来对比客户对产品满足他们需求的相关程度的感知能力。可以用15或15个点来表示满足程度。收集客户感知力的数据，也是花费最贵费用和时间的。用来测试对需求的满足的客户感知力的一些技术，可参考1993年Urban和Hauser的书。这两种表都很有用，但至少要创建一种显示metrics的竞争值的表。Step 3: 建立理想的和边界地可接受目标值理想值是团队希望的最好结果。边界值是仅仅正好使产品面向市场可行的指标值，也即可接受值。表示指标值的5种方式：1. At least X: 至少X，是一个指标的下限；2. At most X:最多X，指标的上限；3. Between X and Y: 同时规定指标的上限和下限；4. Exactly X：确定值X。这种表示方式尽量避免；5. A set of discrete values: 一组离散的值团队应该对每个指标分配理想值和目标值，这些决定是由竞争基准图推进的，为了设置目标值，团队有许多考虑，包括当时竞争产品可利用的能力，竞争者将来产品的能力（如果这些是可预测的），产品的使命描述和目标市场区分。注意，这些规格是初步的，因为直到一个产品的概念被选择和一些设计细节被设计出来之前，很多确切的平衡是未知的。Step 4:结果和过程的反省团队也许需要一些反复对目标规格达成一致。每一个标准后的反省有助于确保结果与项目目标一致。一旦目标规格设定完成，团队可以进行产生概念阶段。概念开发阶段3：Concept Generation: 概念产生产品概念是技术、工作原理和产品形式的近似描述，它是产品将如何满足客户需求的一个简明描述。一个概念经常用一个草图，或一个粗略的3D模型来表示，并经常会附有一些主要的文字说明。一般来说，概念设计会消耗不到5%的开发预算，及大概15%的开发时间。多数情况下，一个有效率的开发团队，会产生成百个概念，其中的510个在概念选择活动中，值得认真考虑。减少付昂贵代价可能性的结构化方法：5步，clarify the problem, search externally, search internally, explore systematically and reflect on the solutions and the process.在概念产生期间开发团队普遍出现的机能障碍包括：1. 只考虑12个可选择方案，且问题由团队里过分自信的成员提出；2. 没有仔细考虑其它公司在相关和不相关的产品上采用的概念的有用的部分；3. 在概念产生过程中，只包含12个团队成员，导致缺乏其它团队成员的信任和参与；4. 对最有希望的解决方案的无效整合5. 未能考虑所有类型的解决方案概念产生阶段的输入：使命说明书、客户需求清单和初步规格书。Step 1: Clarify the problem: 理清问题，包括展开一个全面的理解，然后如果有必要，将问题分解成子问题；将一个复杂的问题分解成更简单的子问题。 作为一个单独的问题，很多设计挑战都太复杂了以致不能解决，将复杂的问题分解成几个更简单的问题会有用。作为一个通用的规则，作者认为开发团队会尽力尝试分解设计问题，但应该意识到，对于一个极为简单的功能，这样的分解可能对产品来说不是很有用。问题分解有三种方案：1. 功能分解：技术类产品，非技术的简单的和外观类产品2. 由用户行动的顺序分解:产品具有很简单的技术功能，并包括大量的用户交互作用.3. 按客户的需求来分解：产品形式，而不是工作原理或技术，是主要的问题问题分解，第一步是将产品作为一个单独的黑匣子，第二步是将单独黑匣子分解成子功能以建立更专门的描述，比如Input (energy)hand-held nailerOutput(energy), Energystore or accept external energy convert energy to translational energy apply translational energy to nail分解过程是反复直到所有的团队成员同意每一个子功能都足够简单的进行。一个良好做法是在功能图中建立310个子功能。在这个阶段的目标，是只描述产品的功能元素而不暗示产品概念的专门的技术工作原理。这没有建立功能图的唯一正确的方式，也没有唯一正确的功能分解。一旦问题分解完成，团队要选择对产品成功最关键的那些子问题，和那些从新颖的或创新的方案获得最可能的利益的子问题。对哪些子问题应该首先关注，哪些子问题可以在以后考虑，在几分钟的讨论后，团队可以达成一致意见。Step 2: Search Externally: 外部调查目标是对全局问题和子问题，发现现有的解决方案。虽然将外部调查安排在产生概念的第2步，但它在整个开发过程中都在不断的发生。对现有的解决方案的自由的（无拘束的）应用，总是要比开发一个新的解决方案要偏宜和迅速，也会允许团队成员将其创新的精力放在那些没有符合的现有方案的那些子问题上。外部调查不仅包括对直接的竞争产品，也包括功能相关的产品上使用的技术的详细评估。至少有5种好的方式从外部资源收集信息：Interview Lead Users, Consult Experts, Search Patents, Search Published Literature and Benchmark Related Products.在一个或多个子问题上有丰富知识的专家，不仅可以提供直接的概念，方法，也能在更富有成效的领域改变调查的方向。专家可以包括在公司制造相关产品的专业人员，专业的顾问，大学教师和供应商的技术代表。一般可以通过电话或者私下面谈。专利检索，主要的缺点是在近来的专利中发现的概念是受保护的，因此使用这些专利会有专利税。当然，专利对看哪些概念已经受到保护也是有用的。公开出版的文献，包括期刊，会议记录；商业杂志；政府报告；市场，消费者和产品信息；新产品公告；手册目录技术信息。相关产品基准：Benchmark是对与正在开发的产品或团队关注的子问题功能类似的现有产品的研究，可以发现在已经用来解决特定问题的现有概念，同时发现竞争产品的长处和短处信息。Step 3: Search Internally: 内部调查Internal search是使用个人和团队的知识和创新来产生解决方法。有4个指引对个人和团队的内部调查都是有益的：1. Suspend(推迟，暂缓) Judgment需要产生多套选择方法而推迟几天或几周评估是成功的关键。2. General a log of ideas: 每一个构想可以作为其它构想的促进因素，因此大量的构想有机会刺激产生更多的构想3. Welcome ideas that may seem infeasible. 最初看来不可行的构想，经常可以被其它团队成员改善、改进缺点和修复。因此，行不通的构想有时是很有价值且他们的描述应该得到鼓励4. Use graphical and physical media: 2D 草图，泡沫/