最经典的著名酒店管理公司培训经理手册

0 原创编辑： Jim Email:gxlzzjfoxmail QQ:1148897305 1 目 录 第一部 基础篇 _ 1 第一章 培训经理的职责 _ 1 第二章 对培训经理的全新认识 _ 2 第三章 正确评估自己 _ 4 第二部 培训经理必须掌握的基础知识 _ 8 第一章 不可不知的培训理论 _ 8 第一节 什么是培训 _ 9 第二节 培训的发展 _ 11 第三节 教育还是培训 _ 12 第二章 培训需求分析 _ 13 第一节 从酒店的角度分析 _ 13 第二节 从员工的角度分析 _ 17 第三节 阻挠培训的六大误区 _ 19 第三章 如何选择最好的培训时机 _ 27 第一节 培训不是灵丹妙药 _ 28 第二节 是时候培训了吗？ _ 30 第四章 如何获得酒店管理者的支持 _ 43 第一节 如何摆平培训“无用论” _ 44 第五章 如何安排受训者 _ 49 第一节 资历深的员工对培训不屑一顾，怎么办 _ 50 第二节 有人想去去不了，不想去的又推不掉，怎么办 _ 57 第三节 培训，就是休息或旅游观光吗 _ 62 第四节 在受训者身后系一条隐形的鞭子 _ 64 2 第六章 成功培训方案的设计 _ 68 第一节 确定人们发展的需要 _ 69 第七章 成功培训项目的运作 _ 72 第三部 培训经理必备的技巧 _ 73 第一章 培训经理必须具备的基本授课技能 _ 73 第一节 了解所面对的学员 _ 74 第二节 把你要说的写下来 _ 80 第三节 如何选择培训方式 _ 92 第四节 如何选择使用的培训工具 _ 95 第二章 培训经理必须掌握的现场授课技巧 _ 102 第一节 第一节如何巧用声音和身体语言 _ 103 第二 节 如何讲授一堂引人入胜的培训课 _ 107 第三节 如何获得反馈信息 _ 112 第四节 如何激励学员，有效调动学员的积极性 _ 117 第五节 然如何克服 困难 _ 121 第三章 全面提升自身素质 _ 126 第一节 任何迅速提升讲课技能 _ 127 第二节 塑造超然的人格魅力 _ 129 第四章 培训评估 _ 133 第一节 培训评估必须重视的 5 个问题 _ 133 1 第一部 基础篇 第一章 培训经理的职责 【 职务概要 】 酒店培训经理在人力资源总监的领导下，具体落实酒店的培训工作；根据经营需要，制定和实施员工的培训与发展计划，实现酒店 的人力资源培训目标。 【 岗位职责 】 1. 根据酒店总体服务质量情况和员工培训需求，制订、组织、落实酒店年度和月度培训计划； 2. 根据各部门服务质量情况及员工素质需求，协助部门制订培训计划，并检查计划实施情况，总体培训情况和各部门培训检查情况进行总结，对培训效果做出客观评估，提出培训新方案； 3. 拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； 4. 讲授培训课程，指导、辅助各部门贯彻落实各项培训项目，为内部培训员提供咨询和指导，提高培训质量及效果； 5. 负责做好员工培训各课目考核与验收工作，做 好培训记录、培训考核的管理工作；并撰写员工培训的评估报告，呈交人力资源总监； 6. 负责各类证书的考证、保管工作； 7. 与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为酒店提供培训； 8. 管理、设置、添购各种培训所需要的物资器具、教育设备并做好维护保养工作； 9. 根据酒店安排，负责做好实习培训人员的管理工作； 10. 负责培训员俱乐部工作，健全培训网络组织，开展每月的酒店培训员俱乐部活动，提高部门兼职培训员的培训技能、素质，组织有关的参观、学习、考察； 11. 确保每一位新选用的员工在正式上岗工作之前都必须经过岗前培训和提高培训，具备岗位所要求的素养和知识； 12. 组织培训员俱乐部成员对酒店员工进行二门以上的外语培训； 13. 及时保持与管理酒店及各兄弟酒店的培训沟通； 14. 完成人力资源总监交办的其它工作。 【学习提示】 培训经理是什么样的人呢？ 成为培训经理需要具备哪些条件呢？ 你具备这些条件吗？ 在这一章里将会为你解答以上的问题，帮助你更深入地了解培训经理这一职业的内涵，并使你进一步了解自己。 2 第二章 对培训经理的全新认识 一、酒店培训经理的角色 酒店培训经理就是承担酒店培训教学任务的人，他通过各种方式把尖端的信息整合，传授给酒店和个人。 培训经理的任 务不是教培训对象学习，而是为他们的学习创造条件，以启发的方式，推动每一个人在他自己个人的发展道路上前进。 在培训工作中，培训经理具有多重身份； 激励者（激发他人热情） 讲师（传授知识） 参谋者（提供方法与建议） 辅助者（协助解决疑难） 调停者（控制局面） 二、培训经理需要具备的“软、硬件” 培训经理应具备三方面的基本素质： 知识 技能 态度 3 知识 培训经理必须掌握两方面的基本知识： 与培训工作相关的知识，比如酒店培训的基本理念、培训工作的内容、流程等； 与培训课程相关的知识，比如部门的兼职培训经理 ，最好是部门专业知识强的人员来担任。但作为酒店的培训经理，要对酒店各个运作流程要深入的领会。 技能 技能分为技术和能力两部分，培训经理需要掌握一定的授课技术，比如如果有效地运用身体语言去加强授课的效果。另外，思维能力、分析能力、表达能力等也是必不可少的。 态度 培训经理的职责不仅仅是传授知识，他还应启发培训对象思考，开发培训对象的热情和潜力，如果他本人没有积极、自信、负责的态度，就很难做好这份工作，很难对他的培训对象产生影响。 开元酒店的培训经理必须具有积极向上的人生态度和正确的价值观，在工作中 ，应该表现出：认真负责、有爱心、热情、细致耐心、灵活、诚实、幽默、思维敏捷、冷静和客观。 4 第三章 正确评估自己 自己是否具备当培训经理的潜质呢？自己在哪方面有较强的优势，自己又有哪些不足呢？请如实填写以下的测试表格，它将帮助你更清晰地了解自己。 测一测你是否具备做培训经理的能力 做“ A”题时，根据自我评价确定“好”、“一般”或“差”； 对每组的“ B”、“ C”题，做出“是”或“否”的判断； 对每组的“ D”、“ E”题，做出“能”或“否”的判断。 第一组： A 记忆力如何？ 好 一般 差 B 仍记得小学二年级的语文老师 是 否 C 还记得中学毕业的时间和情况？ 是 否 D 看一遍 G、 M、 Y、 S、 H 几个字母能默写出来吗？ 能 否 E 能在三秒内背诵出下面的唐诗吗？ 能 否 别梦依依到谢家，小廊围合曲阑斜 多情只有春庭月，犹为离人照落花 第二组： A 分析能力如 何？ 好 一般 差 B 同事认为你是有高见之人？ 是 否 C 是否常独立思考一些事情？ 是 否 D 没有文凭能不能做出成绩？ 能 否 E 多数情况下，能心想事成吗？ 能 否 第三组： A 概括能力如何？ 好 一般 差 B 常吟诵一些名言警句： 是 否 C 同事不认为你讲话罗嗦？ 是 否 D 看过一篇文章后，能否知道其中内容？ 能 否 E 你认为 数学能够比化学有更广泛的实用性？ 能 否 5 第四组： A 你的推理能力如何？ 好 一般 差 B 你在任何时候说话都逻辑严谨吗？ 是 否 C 你能在侦探电影未结束之时就准确地分析出结果吗？ 是 否 D 能否在 5 秒钟时间内回答：爸爸的爷爷的儿子的孙子是你什么人？能 否 E 能否确认，抽烟致癌是尼古丁中毒引起的 ？ 能 否 第五组： A 想象力如何？ 好 一般 差 B 是否是一个善于憧憬未来生活的人？ 是 否 C 对同一件事，有与众不同的结论？ 是 否 D 如果讲话引起了别人的笑声，能否在 10 秒钟内列举 5 种以上别人 发笑的原因？ 能 否 E 能否经常用举例的方法向别人说明问题？ 能 否 第六组： A 你的应变力如何？ 好 一般 差 B 骑自行车至今没发生过任何碰撞事故？ 是 否 C 对一种你不擅长的体育项目，会经常表示喜欢吗？ 是 否 D 在一个拥挤的车站，要接一个不认识的人，只知道客人座号。车站管理人员既不许你进入站内，又不允许你在出站口举出接站的 牌子。你能在 5 秒钟内想出一个最合适的办法吗？ 能 否 E 你能在绝大多数交际场合使自己成为中心人物吗？ 能 否 6 你的测试结果如下： 对于所有“ A”题有（）个“好”，（）个“一般”，（）个“差”。 对于所有“ B、 C”题有（）个“是 ”，（）个“否” 对于所有“ D、 E”题有（）个“能”，（）个“否”。 点评： 1 个“一般”， 5 个“好”， 10 个以上“是”， 10 个以上“能”。处于此水平 的人，十分适合做培训经理。 2 个“好”， 4 个以上“一般”， 1 个“是”， 69 个“能”。处于此水平的人， 具备做培训经理的潜力，但仍有待提高。 1 个“一般”， 5 个“差”， 5 个以下“是”， 5 个以下“能”。处于此水平的人， 较缺乏做培训经理的能力，如果有志从事这一行业，需做相当大的努力。 提示： 测试只是一个帮助你认识自己的工具，它不能左右你真正的价值。要客观地认识你自己，需要多方面，多角度地去分析。 7 自 我 分 析 表 工作经验： 年 月 现从事的职业： 最高学历： 专业： 1. 是否曾从事与培训相关的工作？ 是 工作年限 年 月 否 2. 你在哪个领域的培训经理？（比如营销、餐饮、房务等） 3. 你认为自己有哪些优点和缺点？ 优点 缺点 4. 如果要成为培训经理，你认为自己具有哪些优势和劣势？ 优势 劣势 知识： 能力： 态度 8 第二部 培训经理必须掌握的基础知识 第一章 不可不知的培训理论 【学习提示】 培训对于你来说早就不是陌生的事物 .但是 ,你真的对它了如指掌了吗 ? 请试着回答以下问题 你能清晰明确地定义什么是培训吗 ? 你对培训基本理论了解多少 ? 你能准确地说出教育与培训的区别吗 ? 9 第一节 什么是培训 一、培训三要素 广义上讲，培训可以为人力资源开发的中心环节。狭义上讲，培训即为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。 英国官方的培训委员会为培训下的定义是：“通过正式的、有组织的或者指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。” 其实，我们没有必要去记住这些拗口的学术性的定义，对于培训经理来说，我们可以有自己更清晰的定义： 培训是酒店为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、技能或是对于成功地完成工作至关重要析行为。 通俗地说，培训这块大致包括：知识、技能和态度这三大块，任何培训无非是为了实现知识、技能和态度的改变。 知识、技能和态度是培训的三大要素， 三者缺一不可。 知识培训 它是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑，我们在学校所学到的知识，大部分属于此类。 技能培训 知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，应该在这里得到充分体现；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，它才能成为第一生产力；员工的工作技能是酒店产生效益、获得发展的根本源泉，因而技能培训也是酒店培训中的重要环节。 态度培训 员工具备了扎实的理论和过硬 的技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给我们的酒店的很可能不是财富，而是损失。而有积极态度的员工，即使暂时在知识和技能上存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为酒店所需的人才，因此态度培训是酒店必须持之以恒进行的核心重点 提 示： 知识技能 运用知识需要掌握一定的技能，知识也可以转化为技能。 10 训 练 卡 （ 1） 你所在酒店的培训 包括了知识、技能和态度三方 面的内容吗？ A. 是 B. 不是 如果不是，欠缺哪方面的培训？ （ 2） 你所在酒店现已开展了哪些培训？按知识、技能 和态度分类： 知识培训： 技能培训： 态度培训： 11 第二节 培训的发展 1891 年，美国古典管理学家、科学管理之父弗雷德里克 W泰勒出版了科学管理一书，标志着现代管理学的建立。在这本薄薄的小册子中，泰勒提出了三条管理原则：对工人的操 作进行科学研究，以代替原有的经验方法；科学地挑选、培训与教育工人；与工人相互合作，劳资双方共担责任。大家可以看到，培训是其中重要的一条。 1961 年，麦格希和赛耶出版了他们合著的酒店与工业中的培训一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。所谓三种分析法就是组织分析、工作分析和人员分析。 对于培训的理论研究，在培训管理者和培训员中影响最深的还是马尔科姆诺尔斯和伊诺恩吉斯特洛姆的关于成人学习的理论体系，前者主要活跃于 60 年代和 70 年代，而后者主要在 80 年代和 90 年代。两人对现代培训工作的发展都做出了不可磨灭的贡献。 他们的理论构想认为，一个人在走向成年时： 其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性的独立个体。 其日益丰富的经验累积为其提供日益丰富的学习源泉。 其学习欲越来越偏向自己在社会中的角色作用。 其知识应用的时间概念已发生改变，学习知识不再是为了未来使用，而是为了眼前的实际应用。因此，其学习的取向由以 教学内容 为中心转变为 解决问题为中心。 组织分析 强调对整个组织与组织目标、资源与资源分配的分析，其目的是为实现组织目标而制定具体培训规划、策略和内容。 工作分析 是组织分析所产生的各项工作内容的分解和分析，以明确工作流程以及对人员的要求。 人员分析 则是将工作分析所得出的人员要求与现有人员状况进行比较分析，得出培训需求。 12 第三节 教育还是培训 无论是教育还是培训，都关注员工知识、技能和态度的提升。正因为它们具有这样的共同点，许多人经常将两者混 淆，搞不清它们之间到底有没有区别。 对教育和培训一般的理解是：教育往往指的是学历教育，周期长，重点在于知识的学习；而培训则是非学历，周期较短，重点在于实用性知识或技能的学习。 对于培训经理，仅仅有这样的认识是不够的，我们还必须剖析教育和培训更深一层的区别，从而对我们的培训工作产生指导作用。 教育和培训的不同关键在于： 教育 区别点 培训 在教育中，知识主要是通过教学而学会的，教师告知学生什么是真理。 知识 在培训中，知识主要是被发现的而不是传授的，培训员只是促进和帮助学员去发 现真理。 教学以教师为中心 中心 而培训则是以学院为中心 教学主要关注那些可测评的行为 行为 培训虽然也关注行为，但它同时关注态度 教学内容注重明确的行为性目标，强调信息的获取。 目标 培训虽然也注重目标的明确性，然而还强调人际技能的掌握（学习如何学习） 教学内容关注于技术性能力 内容 而培训内容则还涉及人的技能，诸如决策能力和批评性思维能力，以及处理人际关系、进行管理和领导所需的一些软机能 教学是以学科为中心的，一般采用讲课的方式，学员主动参与较少 方法 而培训则更个性化和多样化，注意与环境的融合，更强调发挥学员参与的积极性 训 练 卡 你认为教育 和培训有什么不同？ 将你的想法写下来： （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 13 第二章 培训需求分析 【学习提示】 近几年来，培训成了很时髦的事情。“我要培训”的呼声越演越烈。我们确实需要培训，但决不是单纯为了赶时髦，更不是不得已而为之。 我们将带领你从多个角度全方位深层次地分析我们为什么要培训以及阻挠培训的误区。 从酒店的角度分析。 从员工的角度分析。 阻挠培训的六大误区。 第一节 从酒店的角度分析 理由一：因为我们的竞争对手在做培训 其实“因为别的酒店都做”真的是一个好理由。人的第一反应往往是最接近真实的，没有必要太多的去掩饰，但有 必要去修饰以下，所以我们说“因为你的竞争对手在做培训”，这是一个可以让老板竖起耳朵听的理由。 在我们开元酒店的“员工满意度管理”的调查中，培训和发展是员工满意度最高的项目，已经成为吸引好员工加入和留住好员工的重要因素，很多时候成为仅次于薪酬的留住人才的要素。 14 所以： 为了不让你酒店的骨干跳槽去竞争对手那里，要培训！ 为了吸引优秀大学生来你的酒店而不是去对手哪里，要加强培训！ 理由二：培训是投资 培训是投资已成为酒店的共识，学者的研究的出的统计数据表明： 对员工培 训投资1 美元 ，可以创造 50 美元的回报。对于某个酒店，很难获得精确的财务数据来计算每个培训的收益，但酒店的收益和培训之间毫无疑问有明确的逻辑关系： 培训是最好的福利 前些年，人们对好工作的标准是工资高、奖金多、住房医疗全包，最后还有各种补贴。那样的工作是令人羡慕的。但如今随着时代的变迁，年轻人的观念已发生了很大的变化，很多人认为那样 的工作就像给你“吸毒”一样，会废了自己的武功。这样的工作不需要你提升自己的能力，不给你锻炼的机会，等你年龄大了，一旦下岗，带给自己的将是无限的悔恨。提供培训，是让你拥有知识和能力，具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最好的福利。 据美国培训与发展年会统计：投资培训的酒店，其利润的提升比其他酒店的平均值高 31%；人均产值比平均值高 57%，股票市值的提升比平均值高 20%。 投入 过程 回报 用在培训的资金和资源 提高呀素质，提升酒店形象，减少内部管理成本，提高管理效率 酒店 效益提升 15 是先有鸡还是先有蛋 对于中国的大部分酒店来说，虽然从表面上接受了培训这种新鲜事物，但没有真正的把它放到一个重要的位置上。 现代酒店的竞争从根本上说是人员素质的竞争。我们很多酒店亏损的重要原因就是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样的一个恶性循环： 不重视培训 素质低、人力资源贬值 只凭物质资本竞争（最典型的是彩电价格站） 亏损 忙着扭亏、培训成为了遗忘的角落（培训的资金更紧张） 员工士气低落、人力资源继续贬值 “亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定不需要很多资金投入，关键看领导是否重视，酒店首先在培训的观念上创新，把培训当作一项投资回报率最大的投资来抓。 与此相对比的是，在过去 50 年间，西方组织和酒店的培训费用一直在稳步增加。美国酒店每年在培训上的花费约 300 亿美元，约占雇员平均工资收入的 5%。目前，已有 1200 多家美国跨国酒店包括麦 当劳都开办了管理学院。摩托罗拉则建有自己的大学。 培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。曼哈顿银行规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。韦尔奇任 GE 总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对 GE 的培训中心 克罗顿投资 4500 万美元，改善教学设备。 国外酒店的做法无疑对我们是一个重要的提示，先有鸡才有蛋，培训是一项有益的投资。 16 理由三：培训是解决问题的有效措施 其实培训，可不可以当作药品呢？这是个值得探讨的话题。国内也有优秀的酒店在这方面做了有益的尝试。 对于酒店不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案；比咨询便宜，比自己摸索快，比招聘有相同经验 的外来人员更直接。 理由四：思考 （请根据你对酒店了解的具体情况思考和认真填写） 对于培训经理来说，真的有必要认真思考自己所在酒店的实际需要。对酒店的责任心和认真精神才是真正能说服老板的最重要的因素。 有人比喻说：培训，就像吃补品，是防患于未然；酒店出了问题才去补救，就像是吃药品，是不得已而为之。 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思 路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使酒店保持了高速稳定的发展。 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 提 示 培训是最好的福利 培训不是消耗而是投资 培训要学以致用 17 第二节 从员工的角度分析 美国计算机世界杂志最近一项以 IT 从业人员为对象的调查显示 :在高工资之外，人们更渴望酒店提供培训课程。越来越多统计数字显示，人们对培训的关注与渴求日趋增多。甚至出现了这样一种趋势，当酒店的培训不能满足自己时，人们不惜自掏腰包接受“再教育”。 为什么培训会受到职场人士的青睐呢？ 不培训就会被淘汰 未来求职的竞争，是学习 能力的竞争 理由一：不培训就会被淘汰 以前，我们所需要的绝大部分知识，光靠学校所学到的就够了，足以应付下半辈子。可是，现在进入了知识经济时代，知识更新的速度越来越快。 据美国调查， 1976 年大学毕业生在校学到的知识，到 1980 年已 50%陈旧过时，到1986 年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯马丁预测：人类科学知识在 19 世纪每 50 年增长一倍， 20 世纪中叶每 10 增长一倍。 20 世纪 70 年代每 5 年增长一倍。目前，专家估计每 3 年增长一倍。 在科技发展一日千里的时代，如果我们还抱着“以不变应万变”的心态坐以待毙，那我们 就极有可能惨遭淘汰。 如果我们不想成为“恐龙员工”；如果我们想保住自己的一席之地；如果我们还想有更好的发展，挑战更高的职位和薪金，那就要赶紧抓住每一个培训机会，通过学习，使自己更具有竞争力。 理由二：未来求职的饿竞争，是学习能力的竞争 恐龙的启示 大家都知道恐龙在数亿年前曾经是我们地球上最强大、最活跃的物种之一，但不知道什么原因灭种了，至今没有一个科学家能拿出确凿的证据来举证。但有一个原因大家都明白，当环境发生剧烈变化时，恐龙由于缺乏“学习”的能力，无法适应环境的变 化，最终走向了灭亡。 “未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。” 18 未来求职的竞争不再是知识与专业技能的竞争，而是学习能力竞争。很多人在各种人才市场奔忙，却很难找到好工作。究其原因，是因为知识、技能的折旧越来越快，不经常通过培训进行更新，人的适应性将会越来越差。而培训的目的一方面是知识和技能得到提高；另一方面 是提高学习能力。 来自人才市场的信息表明：现在的人才市场从对单一专业的人才的需求转向了复合型人才。人们只有具备较强的学习能力才能在巩固原有知识和技能的基础上，向新的领域冲刺，成为市场需要的多面手。 提 示 不要做“恐龙员工” 要有强的学习能力 19 第三节 阻挠培训的六大误区 在我们的一些酒店中，经常可以发现这样一种有趣的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。之所以培训被摆到这样一个尴尬的位置，培训工作在酒店困难重重，这与管理者对培训存在种种误解有很大的关系。 为什么管理层对培训不感兴趣？他们的 理由何在？ 下面我们将管理者经常会走入的误区总结如下，与大家一同探讨培训到底要不要做？作为职业培训经理，我们应该怎样去消除管理层对培训的种种误解。 培训是浪费金钱，不能产生利润； 培训要马上见效； 培训是“为他人作嫁衣”； 培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在“挖人”上； 培训是培训部门的事，效果不佳，惟你是问； 培训就是讲课。 我们是经营性部门，工作忙，没时间培训 误区一：培训是浪费金钱，不能产生利润 酒店的最终目的是赢利。酒店管理者会很自然地用是否能带来利润去衡量一项工作的价 。由于培训给酒店带来的经济是间接的，其效果并非立竿见影，让人看得见、摸得着，而培训需要花钱却是有目共睹的。因此，有些管理者就认为，酒店可以通过少安排员工培训而节省一笔开支，同时还可以把用来培训的时间用在工作上，为酒店创造利润。培训对酒店来说是浪费金钱，得利的只是员工。不是万不得已，培训是能少则少。 但是，这些管理者没有想到，员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常犯错误，这会给酒店造成更大的损失。这些都将直接增加酒店的成本，迫使酒店付出更多的金钱，如果情况继续下去，酒店为之付出的代价将没有止境，甚至危及酒店的 生存，阻碍酒店的发展。 培训员工很贵，但不做的话代价更贵 松下幸之助 20 对管理者而言，如果缺乏培训，酒店将为他们的错误决策承担更大的损失。 我们每年将为此付出更多的“学费”，远远超过每年的培训预算，而且将年复一年地付出，直到管理层最终醒悟，改变管理而重视培训和学习。否则，酒店会因为发展与时代脱节而缺乏竞争力，最终被残酷的市场淘汰出局。 误区二：培训要马上见效 经常听到有些管理者说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。否则培训就没有必要进行。” 很多管理者都有这种心态，他们希望培训效果立竿见影。 作为培训经理，我们有必要向他们澄清一个观点：培训确实有效，但不会马上见效。 为什么培训不能马上见效？ 原因一：将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间。 有一句话说的和有道理：“知道不得于做到”，员工从培训中学到了知识和技能，这仅仅是停留在“知道”的层面，真正要“做到”，首先要经过一个消化吸收的过程，然后再通过有意识的训练和实践，将学到的知识、技能转变成自己的工作行为，最终祈祷改善工作业绩的效果。这个过程需要时间，不能操之过急，管理者不能因为培训没有在短期内发挥效应，就断然否定了作用。 员工培训 不足 高事故率 工伤 低效率 出品不合格 产品质量下降 顾客投诉 酒店信誉下降 管理培训不足 与最新管理技术的脱节； 决策能力低下； 对市场信息的闭塞； 21 原因二 ：员工不一定马上就能将培训所学到的知识、技能应用到实践工作的机会。 大家都有这样的体会，我们学到好的东西，不见得马上就派上用场，可能暂时无“用武之地”，但这些时候，这些知识、技能可能会多我们的工作帮助很大。比如说，上段时间我们举行了中高层管理人员培训，系统学习了财务、营销等，可以在工作中一时还只用到极少部分。 所以，我们判断一个培训到底有没有效果，不能目光短浅，应该放长远一点。 作为管理者，我们不仅要努力创造机会，保证员工学成归来后，有更多的机会实践，而且还要多对员工进行激励和督导，鼓励他们多加练习，早日将 所学技能变为我们酒店的生产力。 误区三：培训是：“为人作嫁衣” 受训人员离职是培训给酒店带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的酒店人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”面对这一矛盾，很多酒店为了不给他人作嫁衣，采取了比较极端的做法，通过削减培训去达到控制员工跳槽的目的。 其实，大可不必因噎废食，这一问题不是没有办法解决，有几家大酒店的做法就很值得我们借鉴。 培训是花钱买人才流失吗 B 酒店是一家刚开业的五星级饭店，期初 曾投资 10 多万元送 10 名中层管理人员到外资酒店接受 6 个月的培训，回来后，这 10 名经理负责一些主要部门的管理。 可是，“他们在同一天已同时请了病假，然后再也没回来。”该酒店人力资源部经理说，“一家新成立的民营酒店以更高的工资历待遇挖走了他们。” 该酒店不禁感叹：酒店培训，是一笔“花钱买流失”的赔本生意。 22 麦当劳是如何留住人才的 北京麦当劳有限酒店认为，要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是要把培训与个人的发展相结合，要计划一下他未来的一两年可能达到什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳他的前途是看得见摸得着的，这个发汗机会既不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许诺，所有的离职率、升迁率等因素都是用科学的方法计算出来的，而且要实打实地兑现的。 就一个经理人的培训来说，见习经理有一套 46 个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套 56 天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了 3 年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理， 管一个地区等等。每一步晋升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，而且目标很具体，既针对个人的具体情况，又体现酒店的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与酒店紧紧联系在一起。 23 总结麦当劳和博士伦的成功经验，问题的解决可以从两个方面入手： 将酒店培训计划同个人发展计划融为一体，留住员工； 未雨绸缪，做好人才流失的防范措施。 看来，酒店只要做足了功夫，员工不是留不住，即使有少数员工流失了，只要酒店事先有防范措施，也不会因为个别人员而“伤筋动骨”。因此，虽然“为他人作嫁衣”的现象无法完全避免，但大可不必因噎废食，对培训再抱有偏见了。 误区四：培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在“挖人”上 自己培训人才与“挖人”相比，表面看来，培训耗 时、费钱、费力，不如“挖人”博士伦的防范措施 北京博士伦眼镜护理产品有限酒店对人才培训看得比较长远，他们认为不要因为个别人跳槽后 =就因噎废食，关键在于防患于未然。 首先博士伦酒店要求员工在接受培训前要签定培训服务协议书，规定员工接受某类培训后在本酒店的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿酒店的培训损失。这对保护 酒店的培训投入起到了一定的作用。 当然这并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给酒店业务带来严重的影响。为此，博士伦酒店采取了两项对策：一是预先做好人才储备工作，将流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能及时进行补充，这样对下级人员来说有了晋升的机会，酒店的业务又不至于因一两个人的流动而中断。另一种办法是给那些关键职位的人才提供恰 当的市场报酬。针对因工资差异造成的人才流失，各酒店应在一定范围内进行工资信息交流，人才市场也应提供公开的市场价格信息，这样，工资给付过高的酒店可以降下来，给低了的酒店可以往上调。如果个酒店间对同类人才的工资相差不超过 15%20%的标准，结合其他因素的综合考虑，人才不至于因工资差异而流失。如果各酒店间工资保密，人才挖来挖去，工资炒得越来越高，酒店的负担就会越来越重，对每个酒店都不利。 24 省钱、省力、省时间。因此，有些酒店在短期利益的驱使下，把更多的精力放在“挖人”上。其实，这样做的弊病会慢慢显露出来。 一方面，“跳槽者”渐渐看到“挖人”酒店对人才使用“竭泽而渔”，在这样的环境下，自己的知识阅历难有增长，发展前景有限，早晚会被社会淘汰，因此，不会安心地长期为这样的酒店服务。 另一方面，有实力培养自己优秀人才的酒店本身就具有很大的吸引力。他们把培训及创造良好的人才成长环境作为吸引和留住人才的一个重要手段，这才是那些有远见卓识的优秀人才最看中的地方。 再者，酒店的软环 境就像一池水，人才就像鱼，其他酒店培养出来的人才被“挖”过来后，在价值观、管理理念以及酒店文化等方面的认同上存在很大的鸿沟，游过来的大鱼可能会因为不适宜酒店软环境这池水，而很快又游走了。 越来越多有远见卓识的酒店管理者看到了自己培养人才的重要性，他们把更多的精力投入到培训工作中去，把酒店的软环境搞好，在自己酒店的“池塘”里培养自己的“大鱼”。 误区五：培训是培训部门的事，效果不佳，惟你是问 有相当一部分人管理者认为，培训只是人力资源部门的事，与自己无关。培训做得不好，自然把全部责任归咎到培训经理。 这也 是目前我们一些酒店培训做得不够好的原因。在一个组织里，培训需要多方面的支持，尤其需要高层和各级管理者的支持。酒店要形成合力，养成培训和学习的气氛，这样培训才能有效开展。如果只靠人力资源部门或培训经理的力量，培训肯定做不好。 在开元酒店，我们要形成这样的观念：培训的责任在各级经理。 由经理分析和提出所属员工岗位要求和培训需求； 由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍； 由经理评估所属员工经培训后的技能水平； 经理每年要 12 次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。 以上海通用汽车和 DELL 酒店为例： 在上海通用汽车酒店（ SGM），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，酒店培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理 亲自填写。车间各级干部还亲自为属下员工讲课。例如，由工段长为班组长组成的培训班开课培训，工段张在备课中要整理自己以前受培训时的笔记；加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件。培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，这对改进工作十分起作用。 25 DELL 酒店把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。 身为酒店的管理者都要树立这样一个理念：指导下属是管理者履行职责的一个不可缺少的方面，而指导下属离不开培训，因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门，作为管理者，培训下属，帮助下属发展并非额外的工作。 误区六：培训就是讲课 有些管理者认为培训很简单，“搞培训很容易嘛，叫个领班讲讲课，不就完了。”他们简单地把培训同讲课等同起来 。这样培训出来的员工很多是“证书一大把，遇到问题就犯傻”。 俗话说：“光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练真把式。”“说”是指理论水平很高，知识全面；“练”是指会解决问题，能做事。 光靠讲课来培训员工，员工肯理论知识会略有长进，但一旦真刀真枪的干起来就不行了。说起来也就是个假把式，没几个能成真把式。这使得酒店管理者、普通员工对培训都有点不以为然，认为培训不过如此，学的只是“嘴皮子”功夫，解决不了实际问题。 如果出现这种情况，我们培训工作者要想办法说服酒店管理者尝试新的培训方法，不要再将员工集中起来，发一 些资料给大家，请个培训者向学员照本宣科地读一遍，然后象征性地让员工通过考试，就万事大吉。 我们要让酒店管理者知道，社会发展到今天，培训方式不断改进，讲课式的培训方式早就退居末位，被更先进有效的培训方式取代了。实战演练就是其中一个不错的方法。 惠普酒店的施展演练 惠普酒店为了提高培训效果，依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对 IT 行业和惠普的产品编写了充满实 战性的练习教案。 根据脚本，酒店众多优秀的销售经理就是现成的客户，他们非常丰富的客户经验，能把各种场合、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。 这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做现场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的表现。 每次角色扮演之后，有来自培训经理的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失；还有来自角色扮演者的销售经验的点评，他 们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识；人力资源部门则从人际交流和沟通的角度进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。 26 好的培训方法还有很多，如角色扮演、模拟与游戏等等。我们不妨根据不同的培训内容，采用不同的培训方法，让酒店管理者看到新的方法所带来的不凡效果，不再简单地把培训和讲课划等号。 提 示： 1、培训是花得少赚得多 2、培训效果并非立竿见影 3、不要因噎废食 4、培养自己的“大鱼” 5、培训是每个经理的责任 6、培训不等同于讲课 27 第三章 如何选择最好的培训时机 【学习 提示】 看到竞争对手培训搞得热火朝天，你是否有点按耐不住？看到员工士气低落、萎靡不振，你是否觉得