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研发部绩效考核方法有些 很多公司的研发部都会制定一些绩效考核制度，以增加研发部员工的工作热情。下面是为你精心推荐的研发部绩效考核方法，希望对您有所帮助。 企业发展的两条路径：高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场;低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。华为无疑属于前者，任正非先生曾说，别提物美价廉了，这是自欺欺人的。可惜无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很苦，需要定力与傻劲。 创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通讯市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。用华为CFO孟晚舟的话说，研发是用今天的钱，建明天的能力;研发投入要像跑马拉松，而不是百米冲刺。 研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，研发的绩效考核又该如何进行呢?研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。要科学衡量研发绩效，首先我们要分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段，第一个阶段是研发阶段，把想法变为技术，第二个阶段是生产阶段，把技术变为产品，第三个阶段是销售阶段，把产品推向市场。 研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多公司对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI考核。以完成立项目标作考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。领先半步是先进，领先一步是先烈，企业研发不可唯技术论。基于此，评价研发成果是否成功应该目光长远，应看成果是否可以转化为产品。 生产阶段等于是研发成本的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产过程中产品质量问题能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给公司带来增值收益，这需要在销售阶段验证。 销售阶段才是对企业研发成效的终极验证。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到了此点，才能证明研发是成功的。 综合上述观点，企业研发如何进行绩效考核，需根据研发所处的三个阶段分别考虑，分别赋予一定的权重考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量高低也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与生产阶段进行。 1、理顺考核关系 研发工作一般分为项目工作、部门内部工作两块，所以研发不象其它领域，一个下属可能有两个甚至多个上级，给考核带来了复杂性：到底应该由谁来考核?谁说了算?部门经理不尊重项目经理的意见怎么办?这就需要对考核分层：首先，项目经理对员工在项目中的工作进行评价，部门理对员工在部门内部的工作进行评价，有些公司对此俗称一考;然后，由部门经理结合员工项目工作评价、部门内部工作评价进行综合考核;为了保证考核的公正性，再交给部门经理的上级或上级团队审批。 有些项目经理提出：“某员工绝大部分时间都在我的项目中工作，是否应该由我对他的考核说了算?”其实，即使员工所有的时间都是在项目中，也应该由部门经理负责综合考核，因为部门经理主要对资源负责，而且如果员工在多个项目中，这样才更具操作性。 针对有些项目经理担心部门经理不尊重自己意见，对员工考核容易出现分歧的问题，一方面建立审核和投诉机制，更重要的是部门经理要认识到员工在项目中的工作也是部门工作的一部分，不能有“派出”的概念，对这部分工作有责任进行监控、指导和考核。 2、减少考核频度 很多企业为了强化考核压力，或者为了使月度工资与考核成绩挂钩，对研发人员实行月度考核。这种做法除了增加考核工作量和强化研发人员对考核的抵触情绪外，起不到什么正向的作用。 难道一定要通过频繁的月度考核才能传递压力吗?绩效计划、绩效辅导都是压力传递的手段，过度的考核压力传递尤其又与月度工资浮动挂钩的做法只能适得其反，而且很多研发工作在短期也难以见到明显的进展，所以，研发绩效考核周期按季度已经够了，如果运行成熟后按半年考核也没有问题。 3、淡化考核评分 很多公司总是追求对研发人员精确、量化的考核评分，研发人员也对评分的科学性、公平性抱有很高的期望，其结果是期望越高，失望越大。这里我们要回答一个问题：对研发人员能不能做到准确、量化的评分?基于研发工作的不确定性、复杂性、可比性不强等特点，要做到精确的评分是不可能的，你能说评分为82分的员工就比88分的员工差吗?!所以，考核评分只是相对模糊的、中间性的考核结果，作为考核结果(即考核等级)的参考依据。 企业不仅需要认识到追求精确、量化的评分是不可能和不必要的，还需要引导研发人员认识到评分只是参考结果，避免研发人员对评分过于较真和相互攀比。其实，也可以不用评分，根据各项绩效目标的完成情况直接给出考核等级。 4、简化考核等级 当前，大部分企业对研发人员的绩效考核等级划分为4级(即A、B、C、D)或5级(即A、B、C、D、E)。这种做法存在什么问题呢?基于比例控制的原则这是必要的，总是有相当比例(40%甚至以上)的研发人员被评定为C级以下，这部分员工认为得到了负面的评价或没有得到认可，他们/她们的积极性受挫，进而整个组织的氛围带来不利影响。尽管有些公司为了安抚员工，把C级定义为合格或正常，但作用有限。 在这种情况下，很多研发主管要么在比例控制问题上纠结或与人力资源部扯来扯去，要么与下属达成默契，采用轮流坐庄的办法：这个季度为B，下个季度就是C了。那么，与其采用轮流坐庄的非正规做法，为什么不把中间两级或三级合并即划分为3级(即A、B、C)呢?答案是肯定的!其实，划分为3级，并给予比例分布，如A级20%、B级70%、C级10%，问题迎刃而解，既满足了绩效考核的区分导向(鼓励先进、鞭策落后)原则，让绝大部分研发人员得到认可(这是研发人员突出的心理需求)，焕发整个团队的热情和活力。 5、强化考核反馈 如果研发绩效考核等级划分为3级，那绝大部分研发人员的考核等级都是A或B，那大家是不是就不努力改进了呢? 从绩效管理的目的出发，不管绩效考核结果怎样，都需要改进!研发主管不仅需要将考核结果反馈给下属，更重要的是需要充分的沟通，在肯定下属成绩的同时，找出下属工作中的不足，达成共识，并共同制定改进计划，以不断提高绩效。 1、考核目的 为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。 2、考核原则 公平公正原则 薪资结构 3.1工资结构 工资结构=标准工资+项目绩效奖金 3.2项目绩效奖金 为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 4、绩效考核方案 项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。 具体操作方案如下： 4.1项目绩效 4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目绩效考核制度。 4.1.2由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。 4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中： A项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。 B项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比;综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。 C项目完成质量控制：由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。 D项目研发费用控制：结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。 E项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。 F部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。 4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。 个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数 项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数 研发人员分配系数由项目负责人提出，经研发总监审核备案。 4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。 5、综合绩效考核 5.1研发部关键绩效考核 研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。 5.2研发部负责人关键绩效考核 研发部负责人关键绩