大企业为何要联盟.doc

大企业为何要联盟？随着社会生产分工的深化和企业之间合作的相互促进，价值链的分解与价值链环节的整合也变得越来越唇齿相依。其中，突出表现在组建战略性联盟上，尤其是实行全球联合生产与技术开发，已成为跨国企业参与全球化竞争的首选战略。这种全球范围内的战略联盟不仅改变着行业结构，同时也改变着国际竞争格局。艾瑞的年度统计数据显示，2008年中国网络广告联盟市场总体规模为21.7亿元，预计2009年中国网络广告联盟市场的总体规模将达到29.7亿元，同比增长36.7%。2008年以搜索引擎应用为核心的广告联盟中百度联盟仍然保持着市场第一的份额，超过50%，累计近30万的国内外知名网站、流行软件等合作伙伴加入百度联盟。据透露，仅2008年，合作伙伴从百度联盟的分成收益就高达4亿多元。然而，并非所有的大企业都认识到联盟的价值。像英特尔，曾想以其芯片设计能力的垄断优势控制微机制造，结果损失惨重，高达5亿美元。1996年被迫减少其主板生产能力指标，即从2000万降至1200万，1997年更低，降至1000万。究其原因，就是没有因为没有进行战略联盟，让本来不熟悉主板生产技术和管理的劣势放大，失去了与中国台湾已经成熟的母板生产商的抗争能力。新业务需要新知识和新能力，其中包括：产品、客户关系、技术等等。鲜有企业，特别是电子商务等网络营销的企业，在短时间内，能够培养这些知识能力。创建联盟就可以为企业创造机会，一方面深挖自有技能，另一方面使其能迅速而灵活地利用其他企业的优势。麦肯锡公司有一项研究显示，从战略及财务角度来看，联盟的长期成功率大约为50%。正如东大阿尔派的刘积仁说得好：“随着软件在社会各方面的广泛应用，用户所需求的软件系统规模越来越大，功能越来越复杂。任何一家企业想依靠自己的力量提供全方位的解决方案都是非常困难的。当真正理解了用户的需求时，我们会明白不得不走向联合。联合不是为了满足某一个企业的需要，而是为了创造用户的价值，是为了适应于市场。”其实不仅IT行业可以做到，整个国民经济的任何产业都可以进行联盟。比如美国麦道飞机公司，1993年它生产的100架喷气式客机，有18种重要的零件是由供应商负责设计制造的。仅此一项联盟，就使其飞机的制造成本降低了2亿美元。又如欧洲“空中客车”飞机是整体化的产品，其部件却由分散在英、法、德、西班牙四国的众多飞机制造企业生产。从某种意义上说，“空中客车”就是欧洲航空制造企业动态联盟的产物。通过价值链分析表明，企业联盟是为适应产品空间的分化和市场空间的价值链一体化而产生的，并且成为两者有效对接的纽带。采用上述模式进行合作，已逐渐成为现代企业联盟中新的发展趋势。国内做的比较成功的就数百度联盟，她在打造一个简单、可依赖的平台，实现合作伙伴、推广客户、用户三方的价值链接，融合共赢。企业联盟不同项目投资，不以资本论大小，更没有什么盟主，只有做整合价值链中的合适成员。实际上，任何行业，不通过联盟是无法解决知识的供给、资源的供给和能力的供给等问题。作为联盟效益颇丰的百度，他们一直乐在其中。“如今，互联网作为平台的概念越来越得到认可，百度联盟作为跨媒体形态，未来将更强调简单、可依赖的平台定位，并实施相应举措，实现作为媒体平台价值最大化。百度联盟也将契合互联网融合和开放的趋势，依托百度搜索引擎的强大动力，整合百度产品及优势资源，进一步提升互联网流量的变现能力，同时，强调精细化运作，重在优化业务及管理结构，提升运营及服务效率，和提升品牌影响力，最终实现联盟共赢。”百度联盟老总如是说。不仅如此，随着合作空间的增大，联盟形式也琳琅满目。越来越多的企业意识到战略联盟的重要性，不仅同业联盟，还有很多采取异业品牌联盟的战略来发展。如麦当劳和中石化联盟合作在中国开设drivethrough餐厅、“动感地带”与NBA的联盟宣传；招