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11种衡量招聘的质量的因素 “招聘的质量”是用来衡量某一次招聘是否成功地招到了企业所需要的人才。许多企业并没有掌握如果去度量这一指标的方法，下面我们将介绍衡量招聘质量的11种不同的因素。 1、目标的完成：通常在试用期内，特别是对白领员工来讲，雇主会建立特别的衡量标准来衡量新员工是否在新的岗位上成功。其实，设立双方都认可的目标是非常有必要的。目标可以包括对质量、数量，或两者综合的度量。例如：技术工程师应当每个月完成3本手册的撰写；而软件开发者应当完成一系列代码的编写，并且应当保证错误率低于1%。一般来讲，太多的目标会导致企业和员工双方意见的分歧，并引起争论，所以在建立目标时，应以适量并可度量为准。 2、能力：一个零售企业可能会期望一位有经验的电话中心的代表每小时处理平均100个电话，并保证客户满意率在“满意”或者以上。企业应当了解新员工在开始的1个月内或者在3个月内能够达到怎样的工作效率，并且把对他/她的要求及时地跟员工沟通。 3、动机：新员工对他/她的工作感兴趣吗？他/她有没有准时上班，并表现出对工作的激情和动力？对直接上司或者经理来讲，这是一个相当主观的评判标准。不过，通过拟定特定标准来描绘动机这样抽象的概念，从而为经理们提供一系列评判动机的标准，还是有可能的。例如：如果一个员工要求承担更多的责任，或想知道更多有关公司或者跟工作相关的信息，这就表明这个员工对工作的有相当高水平的动机。 4、知识和技能：新员工是否具备岗位所要求的工作技能？很少有公司雇用了一个员工，然后又以这个员工缺乏所必需的工作技能为理由，而解雇同一个人。但是，难免发生这样的事，一个候选人声称自己达到高级编程员的水平，但是事实上，仅仅是一个中级编程员的水平。因此，就需要在面试时和试用期间，运用技能测试这样客观的测试手段来进行测试。不过，这种方法也有其缺点，那就是很多人会不愿意参加测试，特别是当他们已经被正式雇佣以后。 5、业绩表现：对新员工的工作表现进行评估，以获知新员工的工作表现是否与部门内的其他员工的表现相当是非常重要的。尽管这种评估不可能脱离主观性，但是运用严格的评估标准，还是可以获得成功的。采用同级员工评估，和360度评估的方法可以帮助公司获得较客观的评估结果。公司可以让同级的员工对试用期内的新员工进行评估，根据评估结果来判断该员工的工作业绩。 6、解决问题的能力：几乎所有的工作都需要一些分析和解决问题的能力。一个称职员工的标志就是具有独立解决问题的能力。如果一个员工持续不断地问一些基本的问题，那么他/她可能缺乏所应具备的解决问题的能力。 7、以往经验的贡献：把以往工作中学到的知识运用到现有工作上的能力，是另外一个衡量新员工价值的关键因素。同样的，尽管可以通过关键因素评估，或者同级员工评估的方法，评判这个因素的方法依然存在着一定的主观性。 8、客户的满意度：在某些行业中，如：零售业，有必要通过客户对新员工投诉的数量及其投诉的严重性，来评估该员工的表现。这种评估可以通过一个简单的客户调查来进行。如果发生严重的投诉问题，对客户进行电话追踪可以提供更多有用的信息。 9、与工作团队的融合度：现今，与工作团队有效配合的能力，成为一个员工能否取得成功的关键性因素。与他人的相处、承担合适的工作压力、以及与工作团队文化的适应性是非常关键的。如果一个员工不能适应工作团队，就会由此而产生大量的问题。在一些案例中，一个员工可能是一个优秀的雇员，并且对企业来讲，是一笔财富，但是却不能适应特定的工作集体。因此，把合适的员工安排到合适的团队，显得尤为重要。有时候，好的员工被公司解雇，只是因为企业把他们派到不合适的工作团队中工作，并且不愿意进行相应地调整。 10、与企业的融合度：个人与企业文化的适合程度是最重要的融合度问题。可以想象，当员工与所在团队的人相处不融洽时，可以把他/她调到其他团队去。而当个人与企业的文化不相配时，他/她可能就不是合适的人选了。在招聘过程中，可以采用对候选人价值观，态度的测试，来减少这种摩擦。当员工与企业的文化相适应时，那么员工在企业中获得成功的可能性就大大地增加了。 11、对待变化/学习的态度：现今快速变化的企业环境，需要不断适应变化的能力。那些能够适应变化，并且不断努力学习新技能，不断更新自身知识结构的员工更容易取得成功。企业可以通过进行试用期内员工态度的调查来判断此影响因素。接受变化的能力是不易被灌输的，因此HP、美国西南航空，及其一些其他的企业会在面试中进行测试，而不是寄希望于员工在短短的几个月之内会突然改变态度，快速适应其新环境的要求。人力资源招聘成本评估指标体系的构建字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-3-02 09:55 作者: 郑光梁 来源: 网络转载 查看: 267次 21世纪是知识经济时代，在知识经济及全球经济一体化的背景下，人力资源已经成为促进组织发展的第一资源，人力资源的管理水平是构成组织核心竞争力的最重要因素之一。招聘作为人力资源管理的第一个程序，在促进组织可持续发展方面具有重要意义。构建一个科学的招聘成本评估指标体系，并以此为指导运用科学的招聘方法与招聘程序，在节约成本的基础上获得组织发展所需要的优秀人力资源，取得更大的经济效益，是组织在激烈的市场竞争中取得相对优势地位的当务之急。一、招聘成本的指标构建招聘成本评估是指对招聘过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘效率的一个重要指标，按照人力资源会计原理，我们将招聘成本划分为六个方面，这六个方面构成了招聘成本的指标。1招募成本。招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。2选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成3录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。4安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。5离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。6重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。二、招聘成本的指标权重确定指标权重的方法主要有德尔菲法、秩和运算法、专家意见平均法、多元统计分析法和层次分析法等。其中层次分析法是对人们的主观判断做客观描述的一种有效方法，它把专家经验认识与理性分析结合起来，从而提高了权数分配的科学性。1.层次分析法层次分析法，简称AHP法，它主要通过对评估指标进行两两对偶比较，依照各项指标的重要性程度进行排序，然后构造出判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量，之后再做归一化处理，最终确定各级指标的权数值。假设有某一规划决策目标u,其影响因素有Vi(i=1,2,n)共n个，且Vi对规划决策目标的重要性权数分别为wi(i=1,2,n)，则=W1V1+W2V2+WnVn.由于影响因素Vi对目标的影响程度即重要性权数Wi不一样，因此，将目标u的n个因素就其影响程度两两比较，其全部比较结果可用矩阵表示，我们称为判断矩阵，该矩阵的最大特征根所对应的有效特征向量经过归一化处理以后就是影响因素V1,V2,Vn的权重。2.人力资源招聘成本评估指标的排序根据层次分析法的要求，我们咨询了国内三位人力资源管理领域的专家，请他们对上述六个指标进行两两比较，从而确定各个指标的重要性序列。根据对甲专家的咨询结果得到判断矩阵M。根据线性代数中关于矩阵的特征值的论述我们知道，设M为一个n阶矩阵，是一个数，如果方程Mx=x存在非零解向量，则称为M的一个特征值，相应的非零解向量x称为与特征值对应的特征向量，这个特征向量经过归一化处理以后就是指标的权重。根据MATLAB数据处理系统得到归一化处理结果如下：根据归一化处理结果得到甲专家的人力资源招聘成本评估指标体系。 3.人力资源招聘成本评估指标的一致性检验由于问题复杂程度不尽相同，不可能要求所有判断都完全一致，但却应该使判断有大体上的一致性，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。首先计算判断矩阵的一致性指标CI：CI=（max-n）/（n-1）在上面的公式中，n为判断矩阵的阶数。当具有完全一致性时，CI。max-n愈大，矩阵的一致性愈差。当判断是否具有满意的一致性，还需将CI与平均随机一致性指数RI进行比较。对于19阶判断矩阵，TLSaaty给出了标准RI值。 当CR=CI/RI0.1时，就认为判断矩阵具有满意的一致性，否则要对重新调整，直到具有满意的一致性为止。我们以甲专家的判断结果为例，分别求得其判断矩阵的一致性指标CI，然后再根据平均随机一致性指标RI求得CR，以检验人力资源招聘成本评估指标的权重是否科学合理，经过计算得到：Cm=(6.1771-6)/(6-1)=0.0354CR=Cm/Rm=0.0354/1.24=0.0285由此可以清晰的看到CR值明显小于0.1，这说明甲专家的判断具有令人非常满意的一致性，其判断结果科学有效。根据层次分析法的要求和一致性检验原理，我们邀请了乙、丙两位专家对人力资源招聘成本评估指标进行了排序，并且判断结果也通过了一致性检验。据此，根据甲、乙、丙三位专家的指标权重取算术平均数，得到了人力资源招聘成本评估指标体系。根据我们构建的人力资源招聘成本评估指标体系，我们发现招募成本、离职成本、安置成本、选拔成本、录用成本、重置成本依次降低，这一结果对人力资源管理部门的工作实践具有重要的指导意义：在人力资源招聘实践中，不仅要树立成本效益观念，以更小的成本获得更大的组织效益，还要在降低成本的过程中，对构成招聘成本的各个因素区别对待；为了降低招聘成本，在人力资源管理实践中，不仅要做好招聘工作，还要激励、培训、绩效考核等其他方面的工作；具有更大意义的是，该指标体系可以为组织在招聘的过程中提供一个切实可行的成本衡量工具，为计算招聘成本提供了一个量化的参考工具。绩效衡量四个陷井!字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-3-02 10:01 作者: webmaster 来源: 管理人网 查看: 144次 在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。 有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。 作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。 与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱： 经验主义：重历史轻未来 结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。 在这个充满竞争和变化的时代，企业已经不能根据以往的经验判断预测未来。 提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式单纯从过去的经验来做判断，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。 范围错位：重内部轻外部 很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人力资源、信息技术等等。 这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务提供的人员身上。对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标设计也应该从这个“客户-服务者-生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。 改进对象：重个人轻结构 与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量，因为这些详细的信息将他们的工作暴露无遗，使之成为绩效责任的直接承担者。 大量的证据表明，企业85%90%的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。影响薪酬标准的8大因素字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-3-02 10:06 作者: 谭定雄 来源: 中人网 查看: 153次 合理确定公司的薪酬标准要综合考虑以下八个因素，其中四个外部环境因素，四个企业内部因素： 1比较同行业。调查你所在行业相应规模的企业的各职级工资标准，作为参考。 2. 比较同地区。调查你所在地区的各职级工资标准，例如北京、上海、深圳、重庆，各地区的薪资和消费水平都会有些差别。3. 参考政府或资讯机构的调查报告。近来，部分城市的政府劳动部门开始每年发布本地的工资指导价位，按照职务和每一职务分高、中、低三种价位；一些资讯机构也会定期提供一些薪资的调查报告，这些都可以作为企业制定薪资标准的参考。4劳动力市场。当某一工种的人力需求是供不应求时，相应的薪资会高；当供过于求时，相应的可以调低薪资。5职工工龄。大部分企业都会考虑职工每工作满一年就增加工龄工资，以期望鼓励职工在企业里长期工作。6职工技能。考虑职工从事的不同工作岗位，需要有不同的专业技能，而某些技术可能是公司所紧缺的，或者需要多年积累才能具有的，所以，会有不同技能的薪资差别。7工作绩效。对不同工作表现、不同价值贡献的职工，实行差异性的薪资待遇。 8企业能力。最后，企业还得考虑本企业是否有能力支付，是否因为庞大的薪资支出阻碍了公司的正常业务发展。如何衡量培训对企业发展的推动力字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-3-02 10:09 作者: 廖亮 来源: 博客网 查看: 144次 随着近年来市场竞争的激烈,如何提高员工的工作能力,和增强员工对企业的忠诚度。很多的企业把培训看作是提高员工战斗力的重要手段,针对各种层次员工的培训成了家常便饭。但是培训的效果如何呢,企业在培训方面投入了不少的时间,精力和财力,但是却没有起到多大的效果,那么为什么会出现这样的情况,而且作为企业,又如何去衡量和确保培训的效果呢? 企业组织培训的目的,是要让员工运用培训中学习到的东西,为企业的发展去做出贡献.但现在的问题是,如何才能评估每一次培训的效果,是否能够为企业提供帮助呢? 要想有效地评估培训的效果,有三个因素至关重要,第一是培训的目的,第二是培训过程中的演练与沟通,第三则是培训后的跟踪与落实. 首先,说说培训的目的,综合起来讲,就是要提高企业的综合竞争力.具体来说,它可以分为以下几个方面: 1. 让员工学习新的知识和技能 2. 提高员工的分析能力和思维方法 3. 学习新的有效的工作方法 4. 加强员工对企业的归属感和忠诚度 作为企业的管理层,只有发现并明确自己的队伍存在的问题,和需要提高和改善的具体方面,才有可能对培训公司提出明确的要求,让他们针对企业目前的具体情况和管理层提出的具体要求,来进行准备.而在这种情况下的培训,才可以让受训者感受到培训的内容对他们的实用性,才有可能对今后他们的工作提供帮助.否则的话,培训就成为了一种形式,培训师在台上讲述他们最擅长的内容,而受训者却不一定感受到培训的内容对他们的帮助,如果是这样,培训的效果又如何谈起呢? 综上所述,要想有效的衡量培训的效果,首先就要去明确培训的具体目的,在具体操作中,我们要注意以下几点: 1. 了解受训者的需求 2. 明确的培训主题,和通过培训所要达到的目的. 3. 培训公司与企业的受训者接触,了解客户的需求 4. 企业与培训公司沟通,共同制定培训方案. 培训的具体目的的确定,不仅能够通过培训,有效提高大家在工作中的竞争力,同时,也明确了我们衡量一个培训效果的标准和基石. 有了培训的目的,并不能保证培训的内容能够达到要求,在这里所要谈的,则是培训内容的掌控.它主要包括以下几个方面: 1. 开场白的设计 2. 培训目的的明确 3. 典型案例的分析 4. 培训氛围的掌控 开场白很重要,它不仅要明确今天培训的主题,和所达到的目的,还要给大家制造一个轻松的氛围.所以说,看似简单的开场白,是需要培训师经过悉心的准备才可以的. 一个有效的培训,同样离不开典型案例的分析,原因很简单,我们是在帮助大家解决实际工作中出现的问题,而解决问题的办法,不是要培训师站在那里给大家讲述大道理,而是通过大家对案例的分析,启发大家的思路,发现解决问题的办法从而起到借鉴的目的. 根据我自己的经验,最有效的讲授,并不是培训师讲述的道理,而是为大家惊心准备的案例.通过在课堂上营造一个相互探讨,思维活跃的环境,去自我发现和领悟一套解决问题的思路和办法. 通过培训前精心的准备,和培训师有的放矢的培训,相信一定会得到受训者积极的反馈,每个参加培训的人员都会觉得学到了新的东西,思路也会受到不少的启发.但是在这个时候,还不能评估此次培训是一次成功的培训,正如我前面所提到的,成功的标准还要在于学到的内容对我们实际工作中的帮助. 要做到这一点,就需要企业制定针对性的计划,以及提出明确的工作要求,要求员工在工作中去运用所学习到的东西,要知道,人是有惰性的,需要不断的督促.我也曾经不止一次地经历过这样的情况,培训结束后,大家的反响很热烈,满意度也很高,一再的表示要将学习到的内容应用到实际工作中,但当我过了一段时间之后,却发现员工走的还是老路.培训中学过的东西被放到了一边. 为什么会出现这样的情况呢,在这里,我提一个建议,在每次培训结束后,大家开一个讨论会,来确定培训中哪些内容对公司人员的帮助最大,然后通过制定一些制度或规定,让大家在实际工作中有意识地去加以应用,只有这样,才能将培训的效果真正能够体现在实际工作当中来. 讲到这里,大家应该感受到,一个培训的组织和运做,并非简简单单地有企业提出要求,再由培训公司去讲课的过程,对一个培训效果的评估,也并非只是在培训反馈表来得以体现. 一个高质量的培训,需要企业与培训公司双方的共同参与和不断的沟通,去发现和满足客户的需求,解答客户的疑难.而对于一个培训质量的评估,不仅仅要看重它的过程,更重要的,是要看培训中的内容,对企业今后的工作所提供的帮助。 培训：岂能以笑声多少来衡量？字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-3-02 10:11 作者: 周春兵 来源: 博锐管理在线 查看: 141次 时下，很多搞营销或企业管理培训的公司或个人以追求学员的笑声或掌声大小与次数来衡量培训的效果（对时下许多接受培训的人员来说，给予掌声与发出笑声对课程实际效果的认同并没有多大区别），甚至公开叫出了“一次培训掌声（笑声）少于30次不收费”的推广口号。而众多需求培训的企业也跟风而动，纷纷向这些培训公司预约，唯恐请不到这样的“培训大师”。此风越演越列，甚至一些平日里治学严谨而广为人尊敬的“学究”型的人士也开始琢磨着搞点“说学逗唱”，大有“营销培训以笑声多少来衡量效果”的现象成为行业定论之势。呜呼！营销培训岂能以掌声（笑声）多少来衡量？让我们来看看出现这种现象的根源和深层原因。 奇怪的反常现象有这样一种奇怪的现象，当市场出现正常的需求时，出现的供给往往是有序而渐进式的，直至供大于求，最后趋于稳定；而当市场出现异常的需求（不良的、对社会的总价值贡献是负的）时，出现的供给却是无序的、爆发式的，且这种需求常常会成几何级数的放大，直至外界的干预、本身泡沫破裂或突发事件对其造成影响而使其偃旗息鼓。营销培训也未能摆脱这样的反常现象。在中国的现阶段，大凡给员工安排较多培训课程的企业往往都是企业成长迅速或发展不错的企业，这样的企业员工工作强度高、工作时间紧凑、压力大，于是在长时间压力下的营销人员渴望自己有充电的机会，能在理论体系高度和实战技巧上给自己有提高的机会。企业的决策者希望自己的员工能尽快成长，聘请外部讲师也是迫不及待。而成天在战场上厮杀的勇士难得有此忙里偷闲的机会，希望讲师幽默、风趣、笑话不断，让自己能轻松甚至娱乐一下也就顺理成章了。至于对自己的实际受益，短时间内无法分辩，当然就顾不上了。培训后，让学员给讲师与本次培训安排做评分是每次培训必须做的工作，最后的结果可想而知，笑话越多、掌声越多的培训，一般总得分也越高（因为没有几个业务人员会使用“专家”的眼光来评分，对企业和自己的真正帮助与受益也就无从评估了）。组织公司培训的人力资源部门对于“嗓门大”的营销部门也乐得做个顺水人情，因为这样其他部门对自己部门的满意度也高。当然，每年寻找这样的培训讲师并选定课程内容就成了一件非常轻松的美差。企业和学员有如此潜在需求，自纣有超强市场敏锐眼光的培训公司和培训师自然是“无孔不钻”了，纷纷挖空心思找笑话，搜寻逗人乐的小案例，有些甚至事先安排一些“托”在演讲过程中进行现场气氛的调动，以造成掌声不断的场面。于是本来肩负“传道、授业、解惑”使命的营销培训变成了笑声不断、掌声不断的“小品”表演，讲师也迎合企业或学员的胃口，改变自己的职业道德和常规，使得培训变得庸俗不堪，甚至有些培训活脱脱成了“老鼠会”的传销大会。这样轰轰烈烈的培训结束后，来自全国各地的营销人员又充充忙忙的投入到“永无宁日”的营销大战中去了，培训中的小笑话成了茶余饭后的消遣剂，而其他本来就没啥深度、缺少分析市场和解决问题工具的培训内容早就忘得一干二净了。这样的培训其实对学员无用，对企业也是劳命伤财，最后吃亏的只能是企业老板和自费的学员自己了。遗憾的是企业老板或股东一直处在困惑之中，就是搞不明白花了不少的培训费用，营销人员的专业能力与忠诚度好象仍在原地打转。显然这样一个恶性的、周而复始的不良循环圈是不利于行业发展的，对中国的众多企业整体经营水平的提高、营销的创新都是一个制约。但这样一种现象或暗潮如何来抑制呢？笔者以为应从以下几个方面着手：解铃还需系铃人首先企业的老板、总经理或营销总监等需求培训的决策者应清楚的知道自己的企业和员工需要什么样的知识和能力，希望员工往什么方向的职业生涯来规划和发展。这样你才能知道你的员工需要什么样的培训。当然限于种种原因，决策者有时候并不能准确的界定员工需要什么样的培训，但可以向这方面的专家、有经验的同行请教或企业内部进行讨论，其实对一些经营管理水平亟待提高的企业而言，选择什么样的课程与讲师本身就是一个需要慎重研究的课题。因为这需要与企业所处的发展阶段、员工的知识结构、行业特性相结合，甚至与公司的战略方向和步骤要保持步调的一致。对企业而言，课程应该考虑的主要内容有：对员工理论层次的提高、经营管理水平提升、正确的道德与价值观的引导，营销方法论与实战技巧、分析市场或问题的方法和工具等，对不同的学员其课程考虑的侧重点也不一样。其次是接受培训的营销人员，应清醒的知道什么样的内容对自己是有用的，这种益处表现在短期的和长期的。以笔者的经验，好的营销培训课程内容应该是以“情景背景经典案例理论提炼应用条件”四部分构成。背景是为了叙述事件或案例发生的时间、地点、人物、当时的环境和相关因素，以界定案例发生时的“特定情况”。实际发生的经典案例是以具有代表性或精彩的事例来诠释从原因到结果的全过程，由于有人物的介入使得整个过程更有鲜活性，所以易于理解与记忆。而理论提炼是为了将很多现象共性的东西加以总结变成固定的框架与体系以便于指导今后的行动。但理论体系或方法在延续与传播时，如何指导实际行动却又变得难以操作，因为往往理论的创立者在对理论的适用范围进行界定时使用的是“穷尽列举法”，而我们知道随着时间和空间的推移会有不断的“例外”出现，所以这是一个无穷尽的问题。这就是为什么当理论孤立的来指导实践时常常出错的主要原因。对于重要观点和方法的传授与讲解，“四步曲”才是最完美的组合。对自己的未来职业走向有清晰认识并积极向上的营销人员与只注重短期受益和感观刺激的营销人员，其对培训的需求和评价是绝对不一样的。前一种人更希望培训能给自己带来的是理论体系的提高，掌握分析和解决问题的方法与思路，对自己的疑惑富有启发等，而不是现成的答案（因为他们也知道寄希望于“傻瓜”式的现成解决之道是不现实的）。而后一种人本身的职业观与价值观就有问题，企业必须首先解决其职业观与心态的问题，否则再好的培训对其也是“对牛弹琴”，白白的浪费钱财。接下来是我们企业的行政或人力资源部门了，因为你担负着企业的人力资源的发展、员工职业生涯规划、公司整体人员素质与能力的提升等重大使命，而不是一个简单的中介组织与“和事佬”。这就要求我们要能引导员工的正确培训需求，对培训市场有一个通盘的研究从而选择适合企业需要的培训。甚至在关键时候能顶住来自周围的压力，把公司的培训需求引导到真正有助于企业发展的方向上来，让公司的每一份培训费用发挥出更大的价值。最后就是我们的培训公司与讲师了，做为“为人师表”的老师，我们有责任和义务引导该行业往健康有序的方向发展，而不是“杀鸡取卵”式的掠夺；我们对不同的企业和学员应依据其实际情况采取不同的培训方式与内容，即所谓因材施教，而不是“千篇一律”的到处贩卖；对学员的帮助应该从有益于其工作与思考问题的方法入手，而不是不付责任的“投其所好”；否则你就玷污了讲师的清白，而误人青春了。课程的逗笑形式、讲师的幽默风趣是为了活跃课堂气氛，增加学员的参与热情，切不可喧宾夺主乱了主次。任何一个行业的发展都不是一帆风顺的，营销培训行业也是如此，相信经过我们的共同努力和市场的洗礼，营销培训行业会有一个更好的未来，那才是中国营销界的幸事。（本文作者：周春兵 经济学硕士、MBA，上海国邦管理咨询公司合伙人、战略与营销咨询顾问、营销与管理培训讲师。其自编并主讲的区域市场精细化营销与管理、决胜终端、谈判艺术与双赢策略、工业品营销等众多营销类课程以实战型的市场分析方法和营销管理工具与具体案例相结合，使学员能快速掌握方法与工具，从而在实际工作中加以有效运用而得到学员的高度称赞与认同。3个员工关系管理的误区字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-3-02 10:14 作者: webmaster 来源: 慧聪网 查看: 235次 就在全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系管理（CRM），对内实行员工关系管理（ERM）就成为必然。但员工关系管理管什么，对此的认识并不清晰，甚至存在一定的误区。 误区之一“包论” 包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。 误区之二“均论” 不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。 正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。 误区之三“文凭论” 通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。 这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。 鉴于以上的一些状况，我们不能看出，员工关系管理还有很长的路要走，还有很多的观念需要理清。做好员工关系管理，应当有所为，有所不为，为所应为。离职沟通，一个都不能少字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-3-02 10:17 作者: 王兆辉 来源: 中国总裁培训网 查看: 271次 今天，一家企业的职业经理人，和我沟通：王老师，我不想在这家企业做了，我要离开！理由是：1因为另一家企业老板如何如何？2因为我们现在的老板如何如何？3因为同事如何如何？我们就这个问题分析一下：一、职业人离职的心理原因分析一个人才的离职有多方面的原因！1薪酬是一个核心原因，但是并不是最重要的原因；2上级的信任是更为重要的一个原因！3环境也就是人言可畏，也是另一个重要的原因！但是，就这名职业经理人来讲：问题不是出现在企业，而是出现在他个人身上！1外在企业邀请是一个为了面子，假设的前提。2薪酬不是问题，如果企业老板重视，薪酬的提升不过是个时间的问题！3环境不是个问题，自己做的好，获得上级的信任，环境不过是自身感觉别人的眼光而已！4给我打电话有两个原因：第一就是我和老板比较熟，可以通过我来影响老板挽留他。第二就是我是人事专家可以帮助他分析决定这件事对他的优劣！二、逃避自己是职业经理人离职的通病很多的职业人对自己能力普遍都有某种虚高的评估。而这种评估，在企业的实际运作中会体现为能力结构的不足，能力的欠缺！实际上，能力的欠缺不是坏事，一方面，可以让上级充分了解自己的能力结构，便于企业更加深入的了解自己和对自己的更加合理的使用另一方面，可以让自己更清晰的了解自己自己的能力结构，以便让自己能够找对方向，定准位置，补足自己的短板，让自己成为全面的人才！三、职业人虚伪的面子害人职业人当能力结构还不成熟，同时最大的禁忌，就是职业心理素质同样的不成熟！自己对自己的能力判断，又过高的评估；一旦上级感觉能力和早期印象不符，于是产生信任度的降低：这时候，就是考核这个职业人的最为关键的时候了：结果有两种：第一，职业人看到真相，但是讳疾忌医，不愿意面对自己的职业短板，更不愿意丧失上级的信任，同时又保持虚伪的自尊， 于是就用逃离来解决信任和能力短板！第二，职业人看到真相，敢于