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对采购管理的不同要求：（1）DP3对零部件存货，采购仅仅是满足物品存活的要求。但是当供应商交货不及时，将用更高的安全库存来满足。因此关注零部件按时存货，以及存货的质量。（2）DP4对供应商交货的服务质量，会直接影响到产品的生产，以及对客户订单的满足。误差计算：平均差（MD）=（实际值-预测值）/n；绝对值平均误差（MAD）=实际值预测值/n；均方差（MSE）；标准差。误差大的原因（基于案例描述判断），如：对市场把握不足；新产品上市前盲目乐观；对市场了解不够仓促决策；在代供时后续产品积压；预测方法使用不合适等（如定性预测方法：小组共识法、调查周期不科学等）。MRP的计算总需求量G（t）；预计到达量S（t）；净需求量N（t）=G（t）-S(t)-H(t-1)；计划订货到达量P(t)=N(t)；计划出发量R（t）；预计现有存货量H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)-G(t)；MRP中的提前期将一个设定好的提前期作为一个参数进行考察。一般有平均提前期和最长提前期。当采用最长提前期时，存货将提前到达。组织承担成本、购买物品零件的暂时积压。因此，MRP需要一个稳定的提前期，以保证生产正常进行。服务水平的计算（根据案例提供的条件计算）。例如：准时交货率准时交货的数量/总采购数量 100%物料质量合格率合格批的数量/来料总数量 100%2.服务水平差的影响（推理）：（1）销售量下降；（2）客户投诉增多；（3）客户抱怨增多；（4）加急订单成本上升，利润下降；（5）服务水平下降等。3.提高服务水平面临的挑战 ：（1）及时送货（需要规划运输线路、处理销售人员所报的虚假订单）；（2）整个订单处理流程改进（订单处理、配货、拣货方式的改进）；（3）与仓库和其他部门人员沟通、协调，解决矛盾。提高服务水平所面对的问题是改进方法挑战，即 ：运输前线路做好规划;提前确定订单的真实性；改进整个订单拣货流程；和配送部门沟通协作。汽车制造供应链的特点供应链缺乏统一的前置期何种长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划并引起了的一系列的问题；复杂的BOM清单的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。2.解决问题的方案 ：（1）改变预测的方法；（2）整合产品及零部件计划；（3）缩短采购前置期；（4）调整组织机构对供应链的统一管理等。使用OEM ：企业可以把某些生产过程外包出去。其优点主要是：企业把自己的资源集中在核心竞争力上，提高企业的核心竞争力。企业将自己不擅长的业务外包，可以集中精力发展自己特长业务。OEM外包（生产）将生产环节增值是最小的外包，企业只关注增至缓解最大方面，受益更多。例如：耐克、李宁就将制造部分外包出去。2.OEM带来的挑战生产环节外包之后相关方面带来的问题有以下几个方面：（1）产品质量；（2）交付时间；（3）供应风险；（4）人力成本控制；（5）供应商数量多少；（6）被竞争对手窃取商业机密的风险等。因此，许多企业对OEM管理非常严密，如：对主材管理做到定好供应商，谈好价格和质量等方面工作，以达到控制成本的目的。物流现状分析包括：供应链结构分析；供应链绩效分析；商业环境分析。根本原因：供应链结构：物资流动分析模型（物资实际流动；信息管理；供应管理和协调机构与机制）；SCOR模型分析（缓冲存货点1存货生产并运送到DC；2存货生产；3按订单组装；4按订单生产；5按订单设计）；供应链绩效分析：从整体供应链运作上来衡量供应链管理；物流单一功能的绩效衡量。商业环境分析：内部商业环境分析：（关注企业营销政策、注意企业战略目标，主要是关注利润还是市场份额）；外部商业环境分析（放映行业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商的谈价能力、客户的谈价能力）。问题：按照战略层次或按照物流功能分。先对绩效矩阵考核对象的重要性和表现给出分值；相对绩效矩阵中药考核的对象与竞争对手比较，矩阵中重要性分值很高与竞争对手差距最大的考核对象最先考虑。解决方案：从问题表现的各功能部门入手，这个阶段采用的是就事论事的态度；从公司部门的协作来分析和解决问题，比如解决存货问题时便在企业内部采购、生产、销售、物流部门之间建立了D和OP协调机制；从供应链各参与体协调机制来解决问题的途径，比如共享生产信息，VMI等措施。解决方案的评价与选择：方案评估除了考虑公司预算、投资回报率等于财务相关的因素外，要考虑广泛领域，比如员工对方案的支持。方案实施：要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异、如何监控。5、零售业的库存管理（1）库存积压的原因：从订货开始出现的问题（订货提前期长）、市场需求预测、信息系统的建立（2）基础信息系统：结合案例观察信息系统是否健全以及是否完善，特别是服装业的组织结构有直营商和加盟商的网络系统区分。一般企业只建立直营商的信息系统而未建立加盟商的信息系统，容易造成库存的积压。 区域扩张未实施信息系统的同步建立也是造成库存积压的原因。三 物流1、产品的配送：供应链方案与网络有关，是产地和客户之间的一种关系。（1）产品从生产地到客户：由不同方案成本的前置期产生的配送方案有a 把产品直接送到客户处；b 从区域配送中心送到客户处；比较两种送货方式的配送时间（从客户角度衡量满足程度），以及从我们的角度衡量配送费用，分析要从下订单开始。成立配送中心缩短供货时间，加大的企业物流成本有两个方面：a 从企业到配送中心；b 从配送中心到客户处增加的仓库成本和运输成本，另外存货时间增加的运作成本。分析不同配送方案的影响。（2）配送中心在连锁企业实际的操作中存在着配送与直送，配送是由配送中心接收供应商的供货后，按门店要求对商品拆分与合并，再送货给门店；直送是由供应商直接供货给门店，所以配送中心就有决定哪些品种由配送中心送。当门店销售好、周转快的商品由供应商直送，供应商的送货就是多批次，小批量，因为门店一次进货量不可能很大，实际上增加了商品的运作成本，配送中心从某种意义上也失去了存在的价值。所以，可以通过设立配送中心，通过供应商整车送货，配送中心合并送货节省大量的运输成本，配送比例应该越高越好。a 配送中心对连锁行业的作用：超市需要快速补货、超市不需要更大的库存以节省占地面积，所以及时补货。b 配送中心的自身能力：如：订单处理、拣选、集货能力、储存保管能力、管理能力、人员配置、设备设施配置。c 配送与直送的选择:判断中心给超市送货的种类。有些是配送中心送货，有些是供应商送货，选择哪些可送或者可不送不是绝对的。以配送中心能力为中心判别：例如：当配送中心能力小而供应商能力大时可选择供应商直送，描述分析还要看配送物品的特性如：鲜活食品、重大商品、整车采购商品等。（1）产能变化对产品对运输的影响：如企业增加对原材料的需求也增加库存量，导企物流成本致运输方式的变化和运输量的变化。（2）城市交通管制对运输的影响：城市交通管制是运输时间延长、运输费用增加、油耗增加、汽车损坏程度上升、维修成本增加以及临时搬运费用上升。2、物流成本 （1）成本的组成：固定成本、变动成本、成本特性。（2）降低成本的措施：固定成本的降低通过减少设备设施的占用减少人员数量提高产能实现；可变成本降低可以通过提高工作效率、减少货损货差、降低维修费用来实现。3第三方物流（1）服务水平的计算及影响：服务水平低对公司的影响有；销售、企业信誉、市场占有率。（2）开展新业务所面临的挑战：1、竞争环境的分析：采用五力模型分析：如、现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代品制造商的分析、用户分析、供应商的分析。2、市场的定位：采用SWOT分析企业内部的优势、劣势、企业外部的机会和威胁。3、业务外包的风险：控制能力降低、公司机密泄露、客户关系疏远、连带经营风险、不合理成本的发生。4、业务外包的好处：减少投资成。本和投资风险、专心发展企业核心业务、减少库存、提高服务水平、提升企业形象。采购中的ABC分类 （1）如何分类：1、ABC分类方法：是指为了是有限的时间和空间、资金、人力、物力得到合理而有效的利用，对物资进行重要的少数、次要的多数的分类。2、ABC分类：3、分类的依据：价值、在主要控制方面还可以采用物品种类作为分类的依据、或吞吐量、数量。4、采购的ABC分类是指在公司采购支出中大约20%的商品占到公司支出的80%，而那些80%的商品只占到公司支出的20%。（1）价值占总成本%：A类：70%到80%、B类：15%到20%、C类：5%到10% （2） 物品数量占总量%：A类：15%到20% B类：30%到40% C类：60%到70% （2）分类目的：1、分类的目的是制定管理手段和实施控制的主要方法（采购不同应用控制的方法不同）、是有限的时间、空间、资金、人力、物力等资源进行分类，得到合理而有效的分类管理和控制利用。2、具体控制方法：物品要快进快出、安全库存量、供应商关系的建立。分类结果 ：A类物品年度使用量价值占采购总成本的70%80%，物品数量所占百分比约为15%20%；B类是出于A类和C类之间的物品年度使用量价值占采购总成本的15%20%，物品数量所占百分比约为30%40%；C物品年度使用量很小约占采购总成本的5%10%，物品数量所占百分比约为60%70%。进一步策略：采购：要求最准确、完整、明细的记录要频繁甚至时时地更新记录；对事物文件、报废损失、收发货严密控制。只需正常记录，成批更新。简单记录成批更新。控制：尽可能严加控制，包括最完备准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期。作正常控制，包括良好的记录和常规的关注。尽可能使用简单控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与订货量以避免缺货。（3）供应商考核1、考核的方面：价格、质量、服务、位置、供应商存货政策、对需求变化的响应、交付时间、报价、售后服务。2、重要的供应商还应考虑：生产能力、订单改变时的响应、人员素质、新产品的研究开发能力、财务及时到账。3、计算方法通过打分排序或加权打分评价。两种方法中加权打分评价比较合理，加权充分考虑企业的影响力度，重大的对企业的影响大，选择该供应商的可能性大。（二）采购质量控制 1、采购质量的影响 （1）采购质量包括：性能、特性、耐久性、可靠性、合理性、服务性、美学性和印象质量。（2）采购质量影响的方面有：产品质量（返修和退货）、采购绩效、生产过程中断、销售订单的履行（交货期）、企业的市场和信誉。2、采购质量的分析（1）定量分析采用过程统计控制方法。（2）定性分析法采用鱼刺图分析方法。因果图是表示质量特性波动与潜在原因关系的一种图表，又称特性因果图，树枝图和鱼刺图。3、采购质量的控制方式 （1）控制方法的三大过程：采购前控制建立供应商的质量考核体系和设立选择供应商指标的体系。采购中控制到采购地或生产地进行资金、采购、生产环节、检验和包装等环节的跟催和跟踪。采购后的控对所采购的成品进行严格的质量指标检查提高质量。4、提高采购质量的方法：配置现代管理理念、提高质量控制意识；供应商关系管理；完善质量控制制度和绩效考核制度，加强采购全过程质量管理；建立健全绩效评估指标体系和奖惩制度，引进高素质人才，加强培训，努力做好采购质量管理的基础工作；建立质量保证体系。（1）具体的方法有：采购部门考核、提高采购人员的技能、绩效考核、供应商考核、供应商数量优化和供应商建立某种关系等。（2）从供应商的角度看：在采购方不断提出要求、供应商不断满足时，供应商自己也可以促进和提高其质量，增加竞争力。5、建立采购质量体系的指标：通过ISO9000的供应商比例、实行物料质量的免检的物料比例、物料免检的供应商、物料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例。二 库存管理 （一）物流的总成本：从广义上看包括客户服务成本、运输成本、仓储成本、订单处理成本与信息成本、批量成本及库存持有成本。1、成本与可以分为固定成本和变动成本。（1）固定成本：不随物资数量变化而变化，例如：库房、叉车、运输车辆、固定人员的工资等；（2）变动成本：随着运作时间变化而变化的：例如：过桥费、维修费、加班费、燃油费等。2、不同运输方式的影响（1）主要从不同运输方式（海运、空运、公路运输和铁路运输）对运费、运输时间、订货频率、存货方式等方面分析；(2)重点考虑：时间和采购频率之间的关系。例如：采购时间短，采购频率高（次数多），采购数量少，流动资金占用少，资金周转加快、库存成本降低。但是海洋运输的特点是运输时间长，因此是不能提高采购频率的。(3)运输方式的改变对存货方式、库存成本、运输成本有影响。改变运输方式时通过比较总成本最低来选择合适的运输方式。（4）从物流总成本考虑选择合适的运输方式（如：运输成本、仓储成本、存货方式）。海运特点：几周到货，因此采购量大，而空运时间短，每天到货，因此采购数量少。运输成本因此由于采购数量降低，采购频率增加（由低升高）；仓储成本因储存数量减少（类似JIT）由高降低变化；存货成本也因存货数量减少由高降低变化，库存周转率提高。（5）运输方式与成本的关系：速度时间长短运输量运输费用库存资金占有量仓储运作成本。3、物流总成本 （1）物流总成本的计算主要考虑一下成本：运输成本（包括车辆折旧费、人工费、保险费、及其维修费保养费用等）、库存成本（库存管理费、库存积压费用和过时产品成本费）、仓储成本（仓储租金、人工操作费、保险费、机器折旧费、及其维修费等）（2）有时可以考虑在途库存对总成本的影响。4、降低成本的措施：可以根据成本特性考虑。（1）固定成本与业务量无关，可以通过增加业务量使单位成本降低来降低成本。如：增加新客户、减少闲置人员和设备设施、提高设备利用率、确定合理人员搭配等。（2）可变成本：可以通过减少搬运次数减少搬运费、优化运输路线、减少运输次数减少运输费（过桥费和燃油费等）、提高工作效率、减少货损货差、减少维修费用来实现。（二）按库存（现货）生产与按订单（期货）生产 1、按库存生产：是根据与客户签订的订货合同组织在制品和半成品来进行生产。2、按订单生产：是根据与客户签订的订货合同组织采购原材料进行生产。3、二者的不同点：（1）按库存生产主要考虑的是：库存成品的销售预测。因为企业存有成品，在收到客户订单时，从存货中提货运送出去。企业是根据市场需求预测来安排生产计划和采购计划进行库存成品数量的补充。因此，可以提前集中采购生产材料、不仅可以减少采购成本，还可以减少生产准备时间，对客户订单响应时间缩短，企业服务水平提高。（2）按订单生产主要考虑响应时间和成本。因为不保存成品。各级供应商都是在上游客户的订单后才开始自己的原材料采购和生产准备，把产品完整的生产出来，然后运送出去。因此，企业对订单的响应时间（供货周期）较长，成本上升，服务水平下降，风险加大。（3）按订单生产与按库存生产相比有一个显著的优点，那就是按客户需要的数量生产。从理论上说品牌公司、产品制造商和原材料供应商都不会产生库存。但前提条件是品牌公司要有较强的产品研发能力和对市场需求的把握能力，同时还要有将新产品开发和品牌广上的较大投资。4、对供应链的要求：（1）按订单生产工作的重点是关注生产过程组织及时间、原材料供应、资金及时到位、有足够的生产能力和快速响应。（2）按库存生产：主要考虑库存成品的销售预测。（3）销售预测不准确的影响：销售预测不准确直接导致采购计划的失真，而且生产部是按照实际的销售订单来排产的，供应部是按照销售预测来采购的，预测与现实之间的出入，直接导致了库存积压或货物短缺。（4）如何提高预测的准确率：A准确的运用预测方法，预测软件B合理确定由谁来预测C预测的结果由谁来负责（为了避免预测当中人为夸大）。（三）MPR的订货决策 1、简单计算 2、安全库存的确定 （1）安全库存是为了应付需求和供应的不确定性（例如：不合格品的出现、外购件交货延误、设备故障、停电、缺勤等）。在MRP系统中，仅对最终产品设置安全库存，这样可以降低库存成本。（3）建立安全库存考虑因素：需求量、前置时间和缺货成本、在进行采购前，必须确定一个准确的安全库存量，并且配套采购。（4）建立安全库存的具体方法：a、概率方法：安全库存=需求量标准正态偏差X标准差 b 服务水平方法。（四）备件存货管理 1、影响：企业设备备件是用来进行生产设备的维护维修使用的，是独立需求，并且有很大的不确定性。企业每年做出的设备备件采购和库存数量是参考供应商提供的设备中部件的使用以及整件替换的期限和故障发生的规律估计出来的。因此对企业的资金、生产、销售等方面会产生影响。例如：当采购的备件长期没有使用时会造成企业流动资金的占用，资金周转率低下和相应的库存保管等成本产生。特别是那些国外购买的专用备件采购风险更大（价格贵昂、采购周期长、采购风险大）。但是若库存缺少这种备件的储存时，直接影造成生产停工的影响，因此造成直接停工损失，紧急采购成本，赶工费用，还会影响对客户合同的履行和企业的声誉。（五）管理方式：可以从采购和库存两个环节管理来结合控制。（1）可以采用ABC分类法：主要以选择配件的价值、数量和品种作为依据；再根据备件的使用特性（通用、专业），采购周期长短（国内采购、国外采购）分类，选择合理的采购和储存控制策略。A、集中储存储存以一定数量集中于一个场所之中。由于储量大，可以利用“规模效益”获得较低的单位储存成本，有利于储存时采用机械化、自动化设施。集中储存还用较强的调节能力及对某一需求的更大保证能力。B、分散储存（各部门或分公司）储存在地点上形成较广的区域的分布，每个储存数量相对较低。是较小规模的的储存方式，机动性较强，灵活反映能力强。特点是：采购容易和需求直接密切结合，储存位置离需求较近，但由于库存数量有限，保证供应的能力小。C、适度集中储存的其他优点：对单个用户的保证能力强；有利于采用机械化和自动化；有利于形成一定批量的干线运输；有利于成为支线运输的始发站；也是零库存形式的前提条件。D、使用集中储存是合理化的主要内容，是将集中储存和分散储存两种方式的优点结合的储存方式。一方面利用储存规模优势，对两个制约因素（储存费、运输费），一适度集中储存代替分散的小规模储存来实现合理化。集中储存易于调度调剂，集中储存总量可大大低于分散储存的总量。避免了因为过度集中储存而带来的储存点与用户之间距离拉大，储存总量虽然降低，但运输距离拉长，运费支出加大，在途时间长，又迫使周转储备增加。三、仓储运输管理（一）捡货方式1、拣货作业的目的：就是正确而迅速的挑出顾客所定购的商品。但是拣货作业是仓储中最耗时、最耗力的环节。与拣货作业直接相关的人力只占50%以上，拣货时间也占到整个物流中心周期的30%40%。人力作业时间等都有影响。随着社会需求向小批量，多品种方向发展，配送商品的种类和数量急剧增加，对拣货作业的效率和服务水平要求越来越高，同时也带来了整个仓储作业的成本的增加。（1）拣货的重要性：建立一个先进的拣货系统，不但可以节约成本，还可以提高工作效率，显著降低工人的劳动强度，提高客户的满意度，为保持企业市场竞争优势创造条件。2、捡货方式的种类和特点（1）拣货的种类有：按订单拣货、批量拣货和分区拣货。A、按订单拣货（摘果式）是按照每一张订单的品种和数量的要求，一次将客户所要求的商品有存放位置挑选出来的方式。优点：作业方法简单灵活、管理简单、实施容易且弹性大、拣货后不用在进行分类作业、作业人员责任明确、相关文件准备时间较短。缺点：区域大或是商品品种多时、拣货行走的路径加长。在少量多批次拣货情况下、造成大量重复行走、拣货效率下降。 使用的条件有：单张订单订货品种较少、订货数量较多、特别是连锁餐饮。B、批量拣货（播种式） 即把多张订单合并为一个拣货批次，按品种分别汇总后拣取，然后在按照一张订单的要求将货品分配到每一张订单。优点：可以缩短拣货时行走的搬运的距离，消除重复行走，增加单位时间的拣货量。缺点：对订单无法快速反应、在积累订单的过程中，容易出现停滞现象。两次拣货，作业复杂，需要专门的区域为客户订单分配物品，增加人工搬运次数和库房区域。使用条件：拣货订单量大，多品种，高频率拣货，差错率低。适用于有自动仓储实施的冷冻及冷藏库房，以及采用直接转运方式。3、如何提高仓储效率：是使物流过程中货物的储存以及由此带来的商品装卸、包装、分拣、整理等活动进行低成本高效率的经营运行。（1）提高仓储工作效率可以从以下环节实施：A、增加拣货作业信息处理系统，减少制作书面文件、查找书面文件的时间；使自动化拣选设备，实现货物的自动进库、出库、包装、装卸等作业、充分提高仓库空间的利用率，可以快速完成货物提取、补充货物等工作。B、加快储存的周转速度、采用有效的“先进先出”方式，采用有效的库存盘点方式，选择合适的拣货方式；合理布置仓库内部布局（仓库特性、商品的吞吐量、库内道路、仓库作业流程），合理安排库位和采用集装箱、集装袋、托盘等运储装备一体化，都是提高仓储效率的有效方法。（2）拣货作业评价的指标：拣货频率和拣货准确度。（二）运输1、运输方式：（1）水运：（海洋运输运量大、运费低、通过能力大、对货物适应性强、航速较低、风险较大）（2）空运：运送速度快、安全性较高、货物破损较小、节省包装费、保险费和储存费以及准确方便。但是运量小，运费高。）（3）公路运输：灵活性强、可以采取“门到门”运输方式、是其他运输方式的衔接。容易发生运输货物的破损和丢失，包装成本和索赔成本较高。（4）铁路运输：速度快，运输量大，运输不易受到自然条件限制，运输成本低，但是灵活性差。2、选择考虑的因素：时间、及时性、成本、费用和可靠性。3、运输成本的计算：计算时要考虑在途库存对成本的影响，在途时间越长，采购时间越长，采购频率低，运输量越大，占用流动资金就大，库存成本就越高。四 物流（一）供应链方案1、产品从生产地到客户地（也就是直通）：是由供应商直接供货给门店。（1）选择直送的条件：销售量大，周转快的商品选择直送。2、配送：是货物从生产地到配送中心再通过配送中心送到客户处。3、不同方案的成本、前置期：主要考虑成本和时间以及产生不同的前置期。（二）物流企业 1、快递企业网点的建立考虑的因素有：客户时间要求、仓库租金成本、市场竞争和产品特性。2、快递企业网点的管理考虑的因素有：提高作业效率、减少保管成本、减少集结等待时间，线路规划网点之间的连接控制费用的支出等因素。如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作进行改进，采取哪些措施改进采购工作？1对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略2根据生产部门需求制订合适的采购计划。3根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。4建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。5优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。6建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。7建立绩效考核制度。8与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。由于当地的水果歉收，科微尔软饮料有限公司，面临着原料短缺的困难，公司库存不足，产品严重脱销，原料的品质也难以保证。如果你负责公司的采购工作，你将如何解决公司当前遇到的问题？请给出你对采工作的建议。1根据生产部门需求制订合适的采购计划2制定分散采购的制度3对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略4建立采购质量认证体系，保证采购过程质量5优化采购流程，采用电子采购或JIT采购6有效的整合各种采购战略。案例：一：佳能公司的渠道经销商可以做办公OA设备的采购，但无法做电脑等其他产品，而能做这次整包采购的系统集成商却不是佳能公司推荐的政府办公设备协议供货商，不能直接和客户签合同和收款。，这样就给客户造成了两难的局面。于是客户找到佳能公司政府采购担当，寻求解决办法。为了促成该笔订单的成功，给客户提供最大的便利，替客户减少不必要的费用开支，佳能的政府采购担当与佳能办公设备与影像设备的同事、佳能协议供货商和系统集成商共同协调，最后找到了一条大家都满意的方案。此案例中，你认为为何要进行采购谈判？（1）可以争取降低采购成本（2）可以争取保证产品质量（3）可以争取采购物资及时送货（4）可以争取获得比较优惠的服务项目（5）可以争取降低采购风险（6）可以妥善处理纠纷，维护双方的权益及正常关系。二 ： 电子类研究所的生产和科研任务繁重，产品种类繁多，器材所需数量大。从计划采购到质检各个环节流程复杂，众多原材料的采购和管理也十分复杂，部分采购人员的管理素质有待进一步提高。请问：如何在保障科研和生产不缺料的同时，还能减少库存的资金占用量？如何才能提升采购人员的采购绩效？（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略（2）根据研究所的发展战略，制定相应的采购战略（3）根据生产部门需求制订合适的采购计划（4）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。（5）建立绩效考核制度（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量（7）优化采购流程，采用电子采购或JTT采购。三 ：中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策、采购标准的制定及监督；负责集团公司采购系统的系统管理，同时负责集团公司成本中心的零部件、原材料、设备、设备备件的采购工作。当时一汽采购部门的状况如下：采购资源分散，不能形成集团公司整体优势。采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。部分人员的管理素质及使用计算机能力还有待进一步提高。试分析该采购部应如何进行采购工作？（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。（3）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（5）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。优化采购流程，采用电子采购或JIT采购（6）建立绩效考核制度（7）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。四：某县医院采购一台中央空调设备，共有10家供应商参加了资格预审。由于付款方式将使成交供应商承担较大的资金利息成本和机会成本，因而谈判当日，前来参加谈判的4家供应商均向采购人提出，付款方式过于苛刻，无法接受，并出现整体“罢谈”的现象。经采购人代表几次回去请示研究，亮出底线：“调试运转验收正常后首付80，无重大质量问题，六个月后再付10，余款使用一年后付清”，供应商们才表示接受，可以谈判。从而因修改付款方式延长采购时间达10天以上。请你根据此案例谈谈为了获得满意的谈判结果，采购人员在谈判前应如何制定谈判计划？成功的谈判计划包括如下步骤：（1）确立谈判的具体目标（2）分析各方的优势和劣势（3）收集相关信息（4）认识对方的需要（5）识别实际问题和情况（6）为每一个问题设定一个成交位置（7）开发谈判战略与策略（8）向其他人员简要介绍谈判内容（9）谈判预演。五 ：一家机床生产厂商最近对零部件的检测中发现了一些问题：压铸件的砂眼问题，主轴曲径，偏小，功能测试中马达支架与驱动臂的连接问题。请你为该厂商提供改善采购质量的措施。（1）进行全面质量管理（2）建立采购质量管理体系（3）加强供应商质量管理（4）重视产品检验的作用，严把进货质量关（5）具备采购质量管理的基本技术（6）利用头脑风暴法和因果图查