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阿米巴经营：人人都是CEO- 王京刚 -中华讲师网 阿米巴 经营 人人 都是 CEO 中华 讲师

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方案落地班 阿米巴经营 人人都是CEO 最佳实践 2016最新版 2 2 项目背景项目背景1 课程大纲课程大纲2 导师介绍导师介绍3 辅导价值辅导价值4 成功案例成功案例5 目录页目录页Contents PageContents Page 3 3 通过商业思维训练为管理团队开启 从管理到经营 的根变性商业意识裂变 通过企业文化重塑为组织注入敬天爱人之魂 利事利他之心 引导人完善自我 通过量化分权与独立核算建立盈利性组织 让员工自主经营 人人都是CEO 建立经营哲学 建立经营哲学 1 1 文化经营人心 文化经营人心2 2 划小业务单元 划小业务单元3 3 通过经营会计快速完成业绩改善循环 让员工都懂得 日事日毕 日清日高 推进经营分析 推进经营分析 4 4 通过内部市场交易体系 由外向内地传递市场压力 让员工懂得 多劳多得 设计市场机制 设计市场机制 5 5 企业管理变革的六大方向企业管理变革的六大方向 前言前言 重塑分配机制 重塑分配机制 6 6 通过 人 单 酬 模式核算收益 提高人效 用 最少的人 做最多的事 4 4 报读须知 报读须知 适合对象 适合对象 传统制造行业 通信运营商 连锁行 业 律师事务所 教育培训连锁等 学员对象 学员对象 董事长 总经理 副总 总监 财务 运营 人力 经理及业务骨干 所有企业家学员完 成正式授课后 即可录入 阿米巴私董会 将安排 专人专项跟踪企业运营状况 并组织形式丰富的资源 对接会与标杆企业游学活动 扩大学员视野 课程时间 课程时间 3天2晚 白天老师授课 晚上辅导做 方案 一次上课 全程跟踪 持续关注与辅导 并赠 送课件和成功导入手册及资料模板 帮助学员企业快 速导入落地 用培训费的投入 获取长期顾问的价值 5 5 Transition Page 过渡页 一 项目背景一 项目背景 Project Background 6 韩都衣舍韩都衣舍在2015年双11这一天 销售额 为2 84亿元 这已是连续两年获得天猫双11 女装品牌销量第一名 这一成绩的取得与阿米 巴小组制密切相关 现如今 韩都衣舍借鉴阿 米巴小组制 已培养出267个小老板 人人都是CEO 人人都是CEO 组织变革的时代已来临 组织变革的时代已来临 海尔 格力 华为 美的 中兴 阿里巴巴 吉利 长城 长安 TCL 腾讯 中石化 首都 机场 特变电工 阳光100 德胜洋楼 海底捞 胖东来 一大批中国代表型企业正在构建 适合自己企业特点的阿米巴经营模式 员工自主经营的时代已经到来了员工自主经营的时代已经到来了 7 阿米巴经营 人人都是CEO 是国内 最贴近互联网 时代的系列实战课程 由王京 刚老师及其团队深度解析阿米巴模式 融合互 联网思维 结合海尔 华为等企业在中国的实 践 精心设计而成 系列课程共分三部分 阿米巴战略 经营思维与商业模式 阿米巴经营 人人 都是CEO 阿米巴激励 创客薪酬 本 课程通过 经营人心 经营会计 经营人心 经营会计 的经营模式 帮助学员快速掌握阿米巴经营落地方法与工具 让企业实现 销售额最大化 经费最小化 构建 全员自主经营 人人都是CEO 全员自主经营 人人都是CEO 的卓 越企业 日本经营之圣稻盛和夫稻盛和夫融合中国传统文化与西 方商业伦理而创立的阿米巴经营模式 创建了两家世 界500强企业 并于78岁高龄不带团队 不领薪金只 身拯救了破产重组的第三家世界500强 日航日航 课程缘起 课程缘起 8 8 Transition Page 过渡页 二 课程大纲二 课程大纲 Course Outline 9 1 道德经 和光同尘 与时舒卷 传统企业商变三步曲 第一步 和时间赛跑 用效率追击市场需求 第二步 占领价值高地 抢夺用户时间 第三步 为自己代言 颠覆价值主张 2 转型期战略制高点 重构商业逻辑 商业逻辑一 逐步放弃基于信息不对称的既得利益 商业逻辑二 用价值杠杆去判断 做产品还是做平台 商业逻辑三 沙盘演兵 设计转型路径图 互联网 中国商业史上的新逐鹿时代 互联网 中国商业史上的新逐鹿时代 1 传统企业巨头高呼向互联网化转型 2 降维打击 互联网用加减法让商业 面目全非 3 上天入地 网络商业模式PK实体商业模式 4 他杀淘汰 自杀重生 小米对电视产业的冲击 5 京东对零售业做减法背后的逻辑 洞穿互联网 商业逻辑的本质 洞穿互联网 商业逻辑的本质 1 李嘉诚的商业逻辑 传统经济的商业距离 地段 2 360如何赚钱 PC互联网的商业距离 流量 3 新竞争策略 移动互联网的商业距离 时间 4 消灭一切基于信息不对称的商业模式 5 互联网化两大方向 从互联网减法到互联网加法 6 传统企业互联网化的三大商业模式 O2O C2B P2P 互联网 七大商业模式解析 互联网 七大商业模式解析 1 工具 社群 商业模式思维模式 2 长尾理论 对80 20定律的彻底叛逆 3 跨界商业模式 用高效能整合低效能 4 五大免费商业模式 羊毛出在谁身上 5 O2O商业模式 用标准化承接个性化 6 平台商业模式 画好你的商业版图 7 精益价值链模式 用减法思维确保资金加速流动 商业模式变革的涅槃之旅 商业模式变革的涅槃之旅 10 1 内部价值链取代传统的行政命令式运行体系 2 总部与阿米巴的投资关系 3 总部与阿米巴的经营关系 4 经营管理部与阿米巴之间关系 5 阿米巴之间的经营关系 6 职能部门与阿米巴之间关系 划小承包模式的误区分析 划小承包模式的误区分析 1 倒三角结构设计不到位 组织划分上的常见误区 分析 2 配套机制不健全 未能形成闭环的内部交易和核 算体系 3 穿新鞋走老路 激励与配套机制的常见误区分析 阿米巴组织模式的特点 阿米巴组织模式的特点 1 以 倒三角 结构满足客户需求 迅速适应市场变化的 柔性组织 2 互联网时代的组织特点 去中心化 社会协同分工 分 布式决策 3 量化分权 用不同的权责利划分方式 抵御经营风险 4 阿米巴经营的根基 培养阿米巴式的领导人 阿米巴自主经营的五个条件 阿米巴自主经营的五个条件 1 建立企业内部的信任关系 2 能够进行独立核算的单位 3 能够找单 开展业务的单位 4 能够止损 控制成本的单元 5 能够执行上级目标的单元 阿米巴组织生态图 阿米巴组织生态图 11 1 即时掌握各部门收支情况 2 强化意识 提高工作效率 3 实践演练 用单位时间核算表来统一管理 经营会计是阿米巴运行的核心机制 经营会计是阿米巴运行的核心机制 1 实效数据是经营会计基础 2 小米手机按BOM价销售却能赢利的秘密 3 单位时间核算是经营会计核心 阿米巴经营会计与管理会计 财务会计有何异同 阿米巴经营会计与管理会计 财务会计有何异同 阿米巴经营会计落地的核心工具有哪些 阿米巴经营会计落地的核心工具有哪些 1 经营会计损益表 单位时间核算表 如 何制作 2 经营会计损益表 单位时间核算表 如 何分析 阿米巴经营会计落地方案是如何炼成的 阿米巴经营会计落地方案是如何炼成的 12 实践演练 内部交易实操演练 通过内部交易如何实现 内部市场化 通过内部交易如何实现 内部市场化 1 建立 内部市场机制 的经营意义是什么 2 如何区分 内部市场 外部市场 3 如何建立内部交易定价标准 运营体制 如何确定阿米巴内部交易定价的参照标准 如何确定阿米巴内部交易定价的参照标准 1 阿米巴内部交易定价有哪些原则 2 如何根据价值链建立阿米巴价格体系模型 阿米巴计算收入的方式方法 阿米巴计算收入的方式方法 阿米巴经费的计算方法 精细管理落地的保障 阿米巴经费的计算方法 精细管理落地的保障 13 阿米巴单元如何制定目标与计划 阿米巴单元如何制定目标与计划 1 阿米巴如何确立各级子战略 2 阿米巴计划管理要点 从目标到行动 PDCA循环与持续改进 PDCA循环与持续改进 实践演练 阿米巴业绩改善六步法 阿米巴运行管理 阿米巴运行管理 1 经营管理部权责表制定 2 各阿米巴经营信息表制定 3 阿米巴数据与财务数据的对接 4 阿米巴运行的监督审计制度 5 阿米巴经营长考核与晋升 14 1 每个阿米巴进行虚拟股份制改造 2 核心员工合伙人虚拟股份 阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系 阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系 1 阿米巴如何确立各级子战略 2 阿米巴计划管理要点 从目标到行动 用阿米巴模式检核战略落地是否成功 用阿米巴模式检核战略落地是否成功 实践演练 阿米巴业绩改善六步法 基于阿米巴的 人单酬 激励模式设计 基于阿米巴的 人单酬 激励模式设计 1 突破薪酬设计的困境 2 人单酬模式与 温度计 式价值分配 3 阿米巴整体价值分配 4 阿米巴个人价值分配 5 支持性部门工作结果评估与价值分配 阿米巴经营与虚拟合伙人模式 阿米巴经营与虚拟合伙人模式 15 15 Transition Page 过渡页 三 导师介绍三 导师介绍 Tutorial Introduction 16 王京刚王京刚 北大纵横管理咨询集团高级合伙人 阿米巴经营研究院名誉院长 迈克波特竞争策略研究学者 良品电商集团独立董事 北京大学案例研究中心签约培训师 发改委国储系统现场管理首席顾问 青岛市南产业联盟特约顾问等 服务的客户包括服务的客户包括 海尔 特变电工 富士康 红塔集团 大 唐电力 南方电网等数百家国内500强企业 17 在上阿米巴管理实践课程之前 我拥有十二年人力资源从业经验 但课后体会与思索 其实这十二年 的人力总监经历也只是让我在企业运营层面轻车熟路 而在企业经营层面欠缺系统思考与探索 深度认知 与实践 虽借助企业运营经验 对时下的工作尚能应付自如 但要真正从经营的视角去审视营销 财务 管理 技术等等方面的经营性管理 仍属难事 阿米巴管理经营实践课程 让我在打开企业经营思路的过 程里 面对企业经营问题与难题 有了解 有了新 干法 感恩 爱国者集团 董事长助理 朱波 爱国者集团 董事长助理 朱波 18 这是我第一次接触阿米巴经营 以前 都只是听说 现在到现场接触听了王京刚 老师的课 给我的感触太多了 课程含金 量超出了我的想象 王老师全面系统的讲 授了阿米巴经营体系落地技巧 并给现场 学员带来了实战性的成功案例分析 学习 过程中的收获惊喜不断 四川金六福酒业 人力资源部部长 杜耀爱 四川金六福酒业 人力资源部部长 杜耀爱 王京刚老师所做的阿米巴经营之道 结合华为 海尔等案例 从财务 人力 心理 经营等方面多 角度分析了阿米巴的精华 要点 深入浅出的阐述 了阿米巴的核心理念 同时也提出了落地实施方案 给公司高层在经营管理上提供了切实可行的新思路 新办法 强烈推荐 乾景园林 HRD 刘倩 乾景园林 HRD 刘倩 部分客户评价 部分客户评价 19 19 Transition Page 过渡页 四 辅导价值四 辅导价值 Guidance Value 20 咨询老师全程支持 2套工具手支持落地 赠送所有课件 模板 提供两家企业导入版 咨询师团队现场授教 边学边练边设计导入 需要学员课前准备 一次费用终身学习 不做模拟 重在实操 所有案例均为北大纵横亲自参与或指导的成功案例 阿米巴目标系统手册 阿米巴激励指导手册 赠送价值超30万元 赠送内容包括生产制造 连锁企业 餐饮等行业工具模板 咨询师亲自己辅导过的企业案例 资料真实 全面 拿回去就可以直接套用 专项辅导 做自己企业的阿米巴经营方案 确保每位学员带着成果离开课堂 每期限30人 学员现场涉及导入 导师与咨询师团队在旁辅导 准备 组织结构量化分权表 岗位价值分析表 经营会计报表 终身获得北大纵横咨询师团队指导支持 3 6个月即可完成导入 八大辅导价值 八大辅导价值 21 21 Transition Page 过渡页 五 成功案例五 成功案例 Success Stories 22 文化经营本质上是一种递进式的激励系统 源 于稻盛和夫的经营哲学思想 通过 经营人心经营人心和 文化渗透文化渗透 两大文化落地系统 从 组织文化 客户导向 流程优化 财务价值 自我成长 这五 个维度出发 构建 全方位 全过程 全员参 与式 全方位 全过程 全员参 与式 员工激励系统 旨在激活员工内心的自省 自觉 自律 进而实现员工自我能力升级 提高企 业整体经营绩效 案例一 制度强制人达到标准 文化引导人超越标准案例一 制度强制人达到标准 文化引导人超越标准 23 传统的激励手段为什么不成功 传统的激励手段为什么不成功 1 激励不足激励不足 设置所谓的 绩效工资 激励力度小 员工关注度不高 2 沟通不足沟通不足 沟通不到位 员工不认同指标设计 目 标设定 3 动力不足动力不足 没有解决员工为谁而做的问题 员工表 现被动 消极 4 管理脱节管理脱节 绩效与目标计划脱节 只关注结果 而 忽视过程 5 评价脱节评价脱节 评价结果不能合理 公平地进行利益分 配 6 流于形式流于形式 费人费力 员工不认同 企业看不到效 果 多数流于形式或半途而废 24 某医院成立于2009年 由于医生 护士工作的特殊性 加之没有日常数据积累 考核难于 量化 更偏向主观评价 于是经常引发团队冲突 2014年导入阿米巴后 员工能够清晰的量化自 己的工作成果 工作积极性大幅改观 患者满意度指标连续六个月迅速提升 2013年至今该医院 连续设立15家分院 营业额以每年260 的速度增长 成功案例1 成功案例1 25 1 管理的核心就是解决 利益分配 问题 员工需 要自己能清晰核算出自己的收入 2 企业需要建立员工价值帐户 购买的不是员工的 时间 体力 而是员工创造的价值 3 员工需要一个量化分权的 经营范围 绩效与 薪酬最后应该是一个整体 是为自己而做 而不是单 纯为了完成上级指定的指标 被动的领取酬劳 4 传统的薪酬结构 只体现了薪酬的刚性 规范性 持续性 却缺乏弹性 激励性 增长性 对经营者 管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式 案例二 阿米巴激励之 创客薪酬与产值量化 案例二 阿米巴激励之 创客薪酬与产值量化 26 3E原则原则 这种设计最大的缺点是 薪酬与员工价值失衡薪酬与员工价值失衡 员工付出 创造的结果与其收 入没有直接对等关系 弹性小 弹性小 固定的部分比重大 例如非业 务岗位固定部分可达80 以上 无法衡量无法衡量 员工收入与其价值不能相对有效 地衡量出来 27 创客薪酬 基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式 人单酬合一创客薪酬 基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式 人单酬合一 提升薪酬的弹性创造力 弹性部分占50 以上 越灵活的部分越具有创造性 将员工的价值进行划分和细分 将价值分类定价真正实现多劳多得 多创造多回报 将产值量化与价值量化相结合 并建立相互融合的计算模式 个体收入持续增长 涨工资但不加成本 这是企业人效的出路 1 2 3 4 28 成功案例2 成功案例2 某生产企业导入阿米巴后 以车间工序为单位划小核算单元 员工围绕如何增加收入设计价值链薪酬指标 全员掀起内部创新 创业高潮 取得的成果包括产品生产周期缩短39 生产效率提高 27 减少直接投资约1200万元 关键工序一次合格率提高18 该项目得到企业总裁的高度评价 超出预期 非常满意 29 姓 名姓 名性 别性 别职 务职 务联系电话联系电话邮箱或QQ邮箱或QQ 1 1 2 2 3 3 公司概况公司概况 全职员工人数全职员工人数 管理者人数管理者人数 主要股东人数主要股东人数 公司经营年数公司经营年数 主要经营范围主要经营范围 年产值 销售额 单位 元 年产值 销售额 单位 元 3000万以内 3000 5000万 5000 10000万 1 3亿 3 10亿 10亿以上3000万以内 3000 5000万 5000 10000万 1 3亿 3 10亿 10亿以上 2014年与2013年利润同比 截止到最近的数据 2014年与2013年利润同比 截止到最近的数据 增长 100 以上 80 99 50 79 20 49 0 19 下降 1 20 21 50 51 以上增长 100 以上 80 99 50 79 20 49 0 19 下降 1 20 21 50 51 以上 2015年预期目标实际达成率 截止到最近的数 据 2015年预期目标实际达成率 截止到最近的数 据 达成率 200 以上 150 199 120 149 100 119 90 99 80 89 70 79 50 69 49 以内 90 99 50 79 50 79 20 49 0 19 达成率 200 以上 150 199 120 149 100 119 90 99 80 89 70 79 50 69 49 以内 90 99 50 79 50 79 20 49 0 19 2015年目标预期2015年目标预期销售目标增长率 利润目标增长率 销售目标增长率 利润目标增长率 2015 2016经营 管理定位2015 2016经营 管理定位 当前的管理困惑当前的管理困惑 报读本班的目标报读本班的目标 附 阿米巴经营 人人都是CEO 报名回执附 阿米巴经营 人人都是CEO 报名回执 30 谢谢观看谢谢观看 欢迎 报读 欢迎 报读

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