管理心理学教案

第一章 管理心理学的研究概述第一章的难点：管理的概念、管理心理学产生的背景。教学方法：主要是讲授法。第一节 管理心理学的诞生一、管理概念 1、组织管理的对象主要是组织的生产活动与经营活动；2、组织管理的职能有计划、组织、指挥、控制、协调等诸方面；3、组织管理的目的是充分利用组织的一切资源完成组织的各项目标与任务，取得最好的经济效益（包括社会效益）思考：为什么会产生管理活动？为什么会产生管理学与管理心理学？二、管理心理学的诞生（一）社会历史背景1、社会经济环境，生产力发展，自由资本主义向垄断资本主义过渡；2、社会阶级环境，劳资矛盾尖锐、资本家剥削工人的剩余劳动力，而工人阶级不断进行反抗斗争，据统计，1906-1914，美国有530万工人参加罢工；3、技术环境，铁器-机器-电器，要求工人适应机器大生产的要求，提高素质。二、管理心理学的诞生（二）学术背景（管理学、心理学的发展）1、20世纪初，心理科学有了长足发展，已初步形成一套研究方法物段，。2、随着梅奥的“霍桑实验“的开始，工业社会心理学的研究开始了（20世纪20年代开始，人际关系理论的出现，标志着管理心理学的诞生） 3、与人际关系理论同时代的还有心理技术学、群体动力学、需要层次论等的相继出现也为管理心理学诞生奠定了坚实的科学理论基础。综上所述，正是在特定的社会历史背景的推动下，有上面简介的诸种理论的先后出现，加上在这些理论指导影响下，人们对管理实践经验的理论概括，使管理心理学终于在20C50S的美国诞生。管理心理学诞生后发展很快，并且在管理科学领域逐渐成为一门重要基础学科。 第二节研究对象、内容、作用一、管理心理学的研究对象管理心理学的研究对象着重是组织上内部的神会心理系统（即人际关系系统，主要指组织内环境因素中的个体、团体、组织与领导系统），在这个系统中，主要强调人的个性特征、人的需要、动机、人际关系、领导水平、团体风气及组织结构与气氛等心理因素在管理上的作用。从心理学角度管理，实质上是由一个或更多人来协调其他人的心理与行为活动，从而调动人的积极性、主动性与创造性，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。三、管理心理学与行为科学、组织行为学的关系 1、“行为科学学派”也是管理科学的一个理论派别，由“人群关系学说”发展而来。（1952年）2、管理心理学与组织行为学的关系 第三节 管理心理学的研究方法一、观察法二、实验法三、调查法四、定量法思考题：1、什么叫管理心理学？2、管理心理学的学科性质，研究对象是什么？3、管理心理学与行为科学，组织行为学间的关系怎样？4、怎样学习管理心理学？5、管理心理学产生的历史背景是什么？第二章 管理心理学的产生与发展第二章的难点：管理心理学产生的重要人物与事件。教学方法：主要是讲授法。同时让学生阅读教材。并回答问题。第一节管理心理学的产生溯源 一、管理心理学产生的历史背景起源：1800年，威尼斯，欧文，人事管理之父拒绝童工，提醒工人注意卫生、节制酗酒，改善工作条件，提供热茶、医疗保健、病假补贴等。（一）管理科学出现的时代条件管理心理学的形成于发展与企业管理的发展史以及近代管理思想的演变有密切关系。管理科学的本质与核心是对人的管理（二）各个学科发展的知识条件心理学、社会学-心理技术学、群体动力学、社会测量理论、需要层次理论二、管理心理学产生的理论准备（一）工业心理学的兴起本世纪初，闵斯特伯格，工业心理学之父 ，心理学与工业生产率发现人的心理素质，按此安置最合适的岗位。（二）人事心理学和工程心理学的出现人事心理学：根据人的个性心理差异对职工的选拔、使用和培训、考核等问题而形成的一门科学。工程心理学，又为“人体工程学”或“工效学”：设计适合人的生理和心理实际需要的机器设备和工作环境、工作程序等。三、管理心理学产生的实践探索（一）霍桑实验与人际关系学说理论1924年1934年，照明实验，福利实验，群体实验，谈话实验1，社会系统和社会人2，正式群体和非正式群体3，新型领导能力 二）勒温的群体动力理论 B = F（P . E） B：身体行为 P：个性特征 E：环境 F：函数三）莫雷诺的社会测量学社会测量学的创始人采用填写问卷，分析群体中各个成员之间的关系 四）马斯洛的需要层次理论 20世纪40年代，人的动机理论，金字塔的需要层次第二节 管理心理学的发展概况 一、美国管理心理学的发展概况20世纪50年代，管理心理学正式产生于美国。最早为“工业社会心理学”，以后改为“组织心理学”或“工业与组织心理学”等。工业社会心理学实际上就是管理心理学。前苏联管理心理学的发展概况：俄国十月革命后，流行“心理技术学” ；正研究管理心理学是开始于20世纪70年代。三、我国管理心理学的发展概况1979年，管理心理学正式传入我国发展较快。第三节 管理心理学的发展前景一、管理心理学研究的新内容以人为本”是现代企业管理的真谛，管理心理学把企业中的人作为独立研究的对象，因为其一，企业就是人其二，人是企业的首要资源其三，人是企业主体21世纪，管理更加心理学化，管理心理学在管理科学中的地位将日益重要二、管理心理学发展的新趋势一方面管理心理学日益分化，渗透到各行各业，形成分支学科-企业管理心理学，学校管理心理学；另一方面衍生出许多相关学科-跨文化比较管理心理学、职业心理学、领导心理学。三、管理心理学面临的新形势我国改革开放的现代化管理，不断提出新任务新要求；学科要求不断创新发展变革时期不断提出新课题思考题：1. 管理心理学与心理学的关系是什么？2. 请列举一个管理现象，并且用心理学的知识去解释之。3. 管理心理学在日常生活管理中有何作用？第三章 人性假设理论一、管理心理学的人性观哲学上讲的人性论是指人的一般本性和各个时代发生了变化的本性，是人类本性的最高概括。管理心理学上讲的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的看法，它不同于哲学上的人性观。它一般离开人的阶级性，而从人的自然属性方面展开。 （一）人有高度自我、自尊和求得生存的欲望； （二）人是有智慧、有感情的动物； （三）人受先天遗传和后天环境的影响； （四）人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱之差别； （五）人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无疑义。二、X理论、Y理论和超Y理论的基本观点美国，麦格雷戈，1960年，企业中人的因素，消极专制和民主宽容 X理论的基本观点（1）好逸恶劳，亚当与夏娃（2）强制与惩罚（3）志向不大，规避责任，但求生活安全其管理思想包括(1）绩效低落由人之本性所至（2）集权化管理（3）阶梯原则，通过权威的运用以执行督导与控制（4）组织要求重于个人需要Y理论的基本观点（1）人天生勤奋，视劳动如游戏（2）人为自身承诺而自我控制、自我管理（3）自我满足、自我实现是最重要、最有意义的需要（4）承担责任、寻求责任（5）广泛存在着想象力、智慧和创造力，一般人只得到部分发挥。其管理思想（1）绩效低落归因于管理（2）参与管理（3）融合原则,创造一种环境，既实现个人目标，又促使组织成功（4）兼顾组织要求和个人需要X理论与Y理论的意义根据X理论,管理者在管理实践中强调的是各项控制的技术步骤和方法;而根据Y理论,管理人员在管理实践中要通过目标管理参与管理绩效考核薪资与升迁管理来创造一种环境.这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺,同时也提供一个机会,使职工得以发挥自己最大的聪明才智,达到自我实现的目标.1.X理论与Y理论不存在根本的矛盾,二者互为条件,互相补充。2.不能单纯使用一种理论或交替使用两种理论。这都是片面的、不切实际的。而是将两者有机的、科学的、综合的运用。3.在y理论的实践中需要各项规章制度来保证；在x理论的实践中，同样也要尊重职工，在满足职工合理要求的基础上制定各项规章制度。超Y理论的观点x和y个有利弊。强调组织的适当模式要依据工作性质二定，并依据人员的特殊需要而定（制造与科研）。（1）胜任感是人各种各样需求中的主要需求胜任感-组织的成员成功地掌握了周围世界的满足感（2）不同人取得胜任感的方式不同（3）如果任务和组织相适合，胜任感极可能取得（实现）（4）胜任感的后激励作用其管理思想我们不仅要使组织适合任务，也要是任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。三、经济人假设基本观点美国管理心理学家，雪恩，1960年，组织心理学人的行为动机源于经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和控制下人是被动的。（1）人基本上是受经济刺激，人是为企业所操纵、激励和控制的被动力量。（2）人的感情基本上是无理性的，企业机构的设计能够而且应该用来调和和控制人的感情，从而控制他们不可预测的性格。其管理策略：（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案四、社会人假设基本观点（1）不只追求金钱、物质，社会需求是人类行为的基本激励因素。（2）工作丧失了内在的乐趣和意义，它们只能在工作中人们的社交中获得。（3）对团队意识比对经济报酬更重视；（4）工作效率随其管理策略：（1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；（2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；（3）注视群体的存在和团体奖励；（4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者；（5）参与管理。五、自我实现（自动）人的基本观点（1）人的需求是分层递进发展的，自我实现是最高需求；（2）人们因工作而变的成熟，有独立和自主的倾向；（3）人从根本上是自我激励和自我控制的；（4）个人目标和组织目标不存在矛盾。 其管理策略：（1）管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。（2）管理职能的转变：管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。（3）奖励方式的改变：外在奖励 内在奖励（4）管理方式的改变：科学管理 参与管理 民主管理六、复杂人的基本观点（1）人的需要是多种多样的，且不断变化。（2）需要和动机组成复杂的动机模式；（3）可学得新的动机；（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；（5）无论什么动机，都可导致最高的生产率；（6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。其管理策略：（1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。（2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。（3）管理策略和措施不能简单化和一般化。七、z理论的观点美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威廉.大内1981年提出来的。1.信任。英国政府、工会和资方互不信任，使英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、把一生最美好的岁月认真地献给工作的责任感的基础。2.微妙性。是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当-组织效率最高的搭档或班组。3.亲密性。贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。Z式管理的特点（1）长期雇佣制（2）集体决策（3) 个人负责制（4）缓慢的评定和提升（5）适度专业化的职业道路（6）含蓄控制和明确控制相结合（7）整体关心，包括对职工家庭的关心Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。 思考题：1.在管理中，为什么要重点谈论人性？2.在上述人性理论中，你最为相信哪一个？为什么？第四章 基本的激励理第一节 激励概述一、激励的概念弗鲁姆（Victor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。 盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。 沙托（Shartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。基于此，可对激励如下定义：激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。二、激励过程基本模式激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。 三、内在激励与外在激励激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。 外在性需要和激励这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机是外在性动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励。 内在性需要和激励 这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得第二节 需求层次理论这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次论(Hierarchy of Needs Theory). 第三节 ERG理耶鲁大学组织为学教授克莱顿奥德弗对马斯洛的需求理论进行了修改：生存需要（Existence） 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要（Relatedness） 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系成长的需要（Growth） 指个人自我发展与自我完善的需要生存、关系、成长三种需要的内在联系图第四节 双因素理论 赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923- )美国心理学家。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。 赫茨伯格他经过调研认为： 一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统称为“保健因素”。 另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为“激励因素”。综上所述，赫茨伯格提出了几个新观点：修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。激励因素是以工作为核心的。也就是说，激励因素是在进行工作时发生的。由于工作本身就有报酬，所以指向工作时 也就有可能调动内在的积极因素。倘若报酬是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价值，则在进行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。双因素理论与需要层次理论的关系第五节 成就需要理美国心理学家麦克莱兰从另一个角度提出了他的工作激励理论：人有三种基本的激励需要： （一）对权力的需要 （二）对归属的需要 （三）对成就的需要激励需要理论对我们的启发：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。期望值与效价结合的情况有以下七种： E高 V高 = M高 强激励 E中 V中 = M中 中激励 E低 V低 = M低 弱激励 E高 V低 = M低 弱激励 E低 V高 = M低 极弱激励或无激励 E0 V高 = M0 无激励 E高 V0 = M0 无激励 期望理论的现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系： 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。 期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：1、人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬)。2、一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。3、报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。4、人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。具体说，应该从以下几个方面着手：1、树立目标，激发期望心理在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，这是调动人的积极性的一项重要工作。 确立目标，激发期望心理，引导行为是一项细致的工作。需要指出的是；目标过高，令人望而生畏；目标过低，使人轻而易举；这都不能激发人的积极性。此外，还有一个目标价值问题，因为，没有满足人们精神和物质生活需要价值的目标，同样不能起到调动积极性的作用。实践证明，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。 2、运用期望值调动积极性由于人们的经验、能力、需要等方面的不同，因而对同一客观事物的期望概率也不一样；又由于人的期望概率常与环境和事物发展的结果出现矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。大量事例表明，期望值与事物发展结果相联系时，有三种情况：一是结果小于期望值时，人会产生大失所望心理，积极性受到挫伤；二是结果等于期望值时，人会产生不出所料的心理，积极性得以保持；三是结果大于期望值时，人会产生出乎意料心理，表现为喜出望外，积极性更加高涨。在调动职工积极性工作中，当某人期望值过高，而事物发展的结果又不能满足期望要求时，就需要帮助他认真分析主客观条件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望带来的消极情绪。 3、把人的期望方向引导到正确轨道上来。由于人的需要不同，觉悟高低不同，加上所处环境因素的影响，一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道。所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的第七节 公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams) 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中，Ox/Ix自己所得报酬及投入量 Oy/Iy比较对象所得报酬及投入量若 前项=后项- 公平感 前项后项 - 负疚感 前项后项 - 委屈感，产生不公平感的主要根源. 不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。如何在企业薪酬管理中运用公平理论？下面是一些建议（12方面） （1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。（7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中、讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候，要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导，如模拟发泄室、说明教育和心理辅导等。此外，比斯和莫克（Bies & Moag, 1986）提出了互动公平（Interactional Justice）。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。 格林伯格（Greenberg）认为互动公平有两种：一种是人际公平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等：另一种是信息公平，主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。 强化理论由美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳（Skinner）在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的学习理论的基础上提出的一种新行为主义理论，主要是研究行为结果对动机的反作用。理论要点斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：（1）令人愉快的行为发生表扬、奖励行为重复发生（正强化）（2）令人愉快的行为发生轻视、不予理睬行为淡化（自然消退）（3）令人不快的行为发生强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚）（4）令人不快的行为发生警告、否定为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）目标设置理论洛克（Edwin A.Locke）于1967提出目标设置理论（Locke & Latham,1990）。该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的直接的动力，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。（是较新的激励理论，越来越引起行为科学家们的广泛兴趣。）另一管理学家休斯（C.L.Hughes）更认为成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满足个人的需要。因此，重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程。不要忘记了能力和机会!绩效= f（AM）or绩效= f（AMO）动机理论还受文化的制约！第八节 激励后果分析一、组织公民行为公民行为提出的背景：企业面对的不确定因素增加，要求员工有更多的自主性与决策权；企业的知识管理过程中，难以对员工的工作角色进行完全的描述与定义。因此，组织公民行为得以提出。组织公民行的含义：员工自觉自愿表现出来的有利组织的行为，其具体特征有第一，员工的自愿行为；第二，角色外的行为；第三，非正式的奖惩系统评定的行为。二、员工工作投入工作投入的概念工作投入：由于个体在心理上对工作的认同，因而引发的重视个人工作表现的态度和积极主动参与工作的行为。三、总结管理就是管理人与管理物，因此，对于人的激励就显得异常重要。但是，激励的结果，不仅要看能否增强员工生产效率以及企业的整体效率，还要看员对企业有何态度，对其工作有何态度，即组织公民行为与工作投入行为。激励措施能够增强两个行为，则激励就是较为成功的。四、组织公民行为的案例第五章 组织中的知觉一、组织中社会知觉的种类社会知觉是指个人在社会实践中对他人、对自己以及对群体的知觉，是管理心理学研究的主要内容。（一）、自我知觉的自利性偏差人们对积极和消极事件的解释方式不同。每个人都认为自己高于平均水平。对未来的生活事件盲目乐观。人们容易高估自己的观点和缺点的普遍性，同时低估自己能力和品德的普遍性。自利性偏差说明，组织中的个体会努力积极感知自己的工作业绩，而轻视他人的工作业绩。因此：（1）让业绩的刻画更为客观，这往往意味着量化考核。（2）绩效评估一定要有看得见的制度与过程，尽量减少人为的随意性。思考自我知觉可以帮助我们了解自己，那么，这一过程有何缺陷？自我知觉可以让我们更清楚地了解自己吗？（二）、人际知觉人际知觉是一个“以己度人”的过程，即根据自己的经验、知识等对他人的信息进行解释（三）、社会知觉的障碍第一印象晕轮效应选择性知觉自我实现的预言刻板印象（四）、克服社会知觉的障碍识别与面对刻板印象根据客观因素评价他人与其绩效避免匆忙做判断思考：如何利用知觉提高的工作绩效？凡是有主观评价业绩的地方，知觉偏差就大有用处！那么，如何利用知觉偏差提高自己的工作业绩呢？第二节 组织中的归因一、归因的含义归因是探讨个体的行为产生原因的过程。一般包括：内部归因与外部归因。对应判断理论因果推断理论归因偏差（一）、对应推断理论推断一个人表现出来的行为是否与其内在性格或真实意图相对应的过程。人们经常有意掩饰某些性格特点和真实意图，特别是当这些特点和意图与当时环境的要求或社会期望相悖。对应推断的三个原则：不寻常结果原则低社会性需求原则选择自由原则（二）、因果推断理论协变原则：如果一种结果存在，某种条件存在，这种结果消失，这种条件也消失，则此结果就归因于这种条件。行为的三类原因：活动者个人方面的原因：如他的心境、个性、态度等环境方面的原因：如环境气氛、某种外界压力等刺激对象方面的原因：如活动对象的特点等一致性信息：即看一看活动者的行为和多数人的行为是否一致 区别性信息：即看一看活动者只对当前的刺激产生了这种行为，还是对许多不同的刺激都产生了同样的行为 连贯性信息：即看一看活动者对当前刺激对象是否一贯的都产生同样的行为 凯利认为这三方面的信息构成一个协变的立体框架二、归因偏差基本归因偏差：在解释他人行为时，低估环境影响而高估个人本身特点的作用。活动者观察效应：行为主体与观察者的归因相反。自利性偏差：对自己做出有利归因的倾向。基本归因偏差基本归因偏差与自利性偏差的区别一些其他发现业绩好的工人把其归于自己的能力和努力，业绩差的员工归于不公平或坏运气。完成一技术任务的两人小组把好的分数归于自己，不好的分数归于对方。赌徒把他们的成功归于自己的技术，把失败归于倒霉。一国企老总认为企业繁荣是因自己能力强，而企业倒闭是体制原因。上述归因偏差具有一定的文化差异：在强调个人自由的文化氛围下，如西欧、美国、加拿大等国家，基本归因偏差更普遍和明显；而在强调团队合作和相互依赖的集体主义文化背景下，如印度、日本、中国、韩国等国家，基本归因错误不是那么明显。自利性偏差也有类似的情况，在强调集体主义的东方文化中比在强调个人主义的西方文化中表现得要弱一些。三、归因偏差在组织中的表现管理者在很多方面都使用归因。在评估业绩和奖励员工时，管理者必须决定行为的原因和责任的归属。在工作场合中，解释自己行为的方式会影响随后的行为动机。在招聘面试中应聘者经常被要求解释他先前成功和失败的原因。归因理论也可以解释相近的绩效评估结果为何会产生有差别的奖励第三节 知觉与归因在管理中的应用印象管理在两个方面很有效：一是招聘面试。尽管招聘者试图努力获得应聘者的准确信息，如学历，但对人的整体评价还需要观察应聘者本人。二是绩效评估。即使360度评估，也有很多主观成份。印象管理技术使用频率自我提升100个人故事96观点一致54自我标榜50他人提升46夸大42解决障碍33辩解17借口13印象管理有两类：一是自我美化，即传达自己的积极信息，努力增加自己的吸引力，最终使自己更有竞争力。二是美化他人，即通过各种途径使对方感觉良好。目的是让别人喜欢自己。方法包括逢迎或积极评价他人。印象管理的效果：成功进行印象管理的人在很多情况下都表现出了优势。思考：1 为什么印象管理是有效的？2 在什么情况下可能没有效果？3 印象管理是不诚实行为吗？为什么？4 如果一个组织中大力提倡印象管理技术，会有什么样的结果或者后果？组织的印象管理即公司形象。组织可以通过物理环境美化、公司介绍材料、招聘广告、社区服务等提升其形象。组织印象管理对求职者是一种障眼法吗？别去指责沃尔玛 1 本文作者不完全赞同格林的看法。首先，格林认为沃尔玛挤垮了小商家，但作者认为是消费者将无效率的小商家赶出了市场；其次，沃尔玛员工工资低，不是沃尔玛的错，而是经济全球化的责任；第三，沃尔玛员工没有医疗保险，这同伴不是沃尔玛的错，而是政府的责任；第四，经理们非法操作行为并不是系统性的，而可能是个人行为，因此不能一味指责沃尔玛。但沃尔玛要关注这一问题。但是，作者最后警告沃尔玛，尽管电影反映的不一定是事实，但必须关注这些问题，以便防止它们成为事实。3 沃尔玛的员工与消费者对沃尔玛的看法可能会差距非常大。比如，消费者可能会喜欢沃尔玛有竞争力的价格，但员工可能会咒骂沃尔玛的压榨与无情（如不提供良好的医疗保险、工资待遇低等）4 沃尔玛应该多多宣传自己，如增强社区服务、宣传低价格给消费者带来的好处、讨好内部员工等。第六章 组织中的记忆与学习-知识管理畅所欲言：你们觉得在现在的时代要成就事业最重要的资本是什么？微软、Google、联想、方正“知识就是力量”“知识就是财富”“知识就是竞争力”纵观人类发展史，人们财富观的演变大致经历了三次最根本的转变：在农业时代，土地就是资源，地主掌握土地，因此地主就拥有财富；到了工业社会，能源就是资源，资本家掌握了能源，因此资本家就能增加财富；随着商品经济和市场经济的发展，货币资本成为财富的来源，资本家掌握了货币资本，因此资本家就能积累财富；当人类步入知识经济社会后，知识成为最重要的资源，谁拥有知识，谁就能创造财富、拥有财富。知识是克服社会经济活动中不利因素的关键。一些缺乏土地资源，又缺乏地面和地下资源的国家，例如瑞士，在一个多世纪以前还是欧洲最落后的国家，到20世纪70年代已经是世界上最富裕的国家，1981年瑞士人均国民生产总值跃升到经济合作与发展组织成员国的首位，人均银行存款居资本主义世界第一。为什么会有如此惊人的变化呢？因为从1874年开始瑞士就实行了9年制全民主义教育，1930年又开始实施“职业培训法”，使全民知识水平不断提高。又如日本，人多地少，资源匮乏，二战又成为战败国，经济受到严重破坏。但正是这样一个在废墟中成长起来的国家，仅仅用了几十年时间就发展成为全球超级经济强国。这又是为什么呢？因为日本采取了“科技立国”战略，克服了经济发展中不利因素的制约。（二）知识的分类显性知识：指外在的知识，它可以被编码，是可供人们交流、存储、传播和复制的知识。如：以专利、科学发明等形式存在的知识。隐性知识：指高度个体化，存储于人的大脑，难以编码和形式化的知识，是一种只能意会不能言传的知识。如：个人的经验、技能、智慧等。二、知识管理的概念和方法“如果惠普集团知晓惠普善于什么，我们的盈利水平就会增加三倍”。惠普公司前CEO卢普拉特一）知识管理的概念马奎特（1996）：知识管理就是知识获取、知识创造、知识传播与应用、知识存储等活动过程。威格（1998）：知识管理主要包括四个方面：自上而下的检测，推动与知识有关的活动；创造和维护知识的基本设施；组织和转换知识；提升知识的使用价值。综合上述观点，可以看出，知识管理不再是传统上对人的管理，而是更倾向于知识的分享、信息的传递、组织的学习、智力资本以及绩效的管理，其最终目的就是提升组织的绩效和核心竞争力。本书定义：知识管理是组织借助于一定的媒介或其他信息传递系统，对知识进行有效的识别、获取、储存、传播、开发和应用，以提高个人或组织创新能力，从而提升组织绩效和核心竞争力的过程。研究知识管理，最为重要的就是掌握知识管理的有效方法，以运用到实际管理活动中去。（二）知识管理的方法美国生产力和质量研究中心提出了实施知识管理的六种有效策略：构建知识管理的组织体系；加大对知识管理的资金投入；创造有利于知识管理的组织文化；制定鼓励知识创造和转移的激励举措；开发支撑知识管理的信息平台；建立知识管理评估系统。徐勇等（1999）认为有效的知识管理方法为：A设立知识主管；B创建动态团队；C建立知识创新的激励机制；D建设企业内部网络，形成知识交流网；E建立递增收益网络；F构建动态联盟。虚拟企业知识管理模型三、知识管理的相关理论（一）基于知识链的知识管理理论以麦克尔波特为代表，借鉴价值链的概念，提出了知识的价值链。从业务流程的角度把知识在组织内部的流动情况划分为紧密相连的各项活动。“K9知识链”（二）基于显性与隐性知识流动的知识管理论该观点认为知识管理及知识创新的关键就是充分挖掘组织的隐性知识，实现隐性与显性知识的不断相互转化。这种转化呈螺旋式上升的模式。 知识的他组织是对现存知识的存储和整合，而知识的自组织是知识意义的倍增和创新。 知识循环模式图中，隐性知识是通过自组织的形式来组织的，表现为动态、模糊与变化。 显性知识的组织是他组织，表现为静态、精确与控制。 第二节 组织学习 联想创办于1984年，从十几个人、十多万元创业，发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元的大型企业。特别是在收购IMB的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。 联想成功的秘诀是什么？ 董事长杨元庆说：“联想要成为IT巨头，必须首先是一个非常有心的学习者。” 联想的成功是联想人重视组织学习的结果。一、组织学习的概念全面把握组织学习概念，应考虑以下几个方面：（1）组织学习的主体是整个组织，不是单个的人；（2）组织学习的客体是知识与信息及其衍生物（如文化、价值、观念等）；（3）组织学习的终极目标是提高组织绩效，提升企业的素质。二、组织学习的过程模型组织学习的过程模型试图抽象地描述组织学习的过程，阐释组织学习的构成要素及内在联系，目的在于回答组织究竟是如何学习的这个问题。（一）经典组织学习过程模型评价：1.该模型打破了传统适应型学习模型的传统框框，创造性地提出了变革型学习的概念。2.缺陷：A缺少学习的反馈环节，从而没能反应组织学习的全过程。B该模型不能反映组织学习的螺旋式上升的过程，即学习不仅是有反馈的螺旋过程，还是积累组织知识的过程。（三）“SECI”螺旋上升式组织学习模型由日本学者Nonaka（1991）等首先提出。也称为知识转化的组织学习模型S(Socialization)社会化，即组织学习是从个人间共享隐性知识开始的；E(Externalization)外在化，隐性知识在团队内共享后经整理被转化为显性知识的过程。C(Combination)合并，指团队成员共同将各种显性知识系统的整理为新的知识或概念。I(Internalization)内在化，指组织内的各成员通过学习组织的新知识和新概念，将其转化为自身的隐性知识，完成知识在组织内的扩散。隐性知识是存在于组织个体头脑中的、个体的、有特殊背景的知识，即组织中每个人所拥有的特殊知识。它 依赖于个人的不同体验、直觉和洞察力。显性知识是指在个体之间能更系统的传达、更加明确和规范化的知识。评价：它把个体学习与组织学习有机地结合起来，并强调了组织学习与组织绩效的重要关系，具有一定的可操作性。三、组织学习中的智障1970年名列美国财富500强的大企业，到1983年有三分之一已经销声匿迹，企业从诞生到衰亡的平均寿命为40-50年。原因何在？“为什么组织中每个成员的智商都在120以上，而整体智商只有62？”。上述都是组织学习中的智障组织中削弱学习、阻碍学习的思维方式、习惯、看法、氛围等在作怪。它妨碍了组织成长，使组织被一种巨大无形的力量侵蚀着，甚至吞没。（一）结构智障它是指由于组织结构弊端而引起的组织学习智障。等级森严的组织结构、高度集权的决策方式、一成不变的规则和程序阻碍了知识的顺畅传播、信息的有效反馈、决策的快递传达，使企业反应滞后，从而削弱了其竞争优势。因此，科学、合理地设计组织结构，简化组织结构的层次以及等级，让信息和知识的传播更加通畅，提升企业反应速度，是消除组织学习结构智障的重要举措；加强员工之间积极而有效的沟通，增强员工的团队合作精神，提高员工学习的积极主动性，形成组织学习的合力，是清除组织学习结构智障的又一重要措施。（二）文化智障（企业组织文化）组织学习的性质和方式在很大程度上是由组织文化决定的。但是，大多数企业文化既不排斥学习，也不鼓励学习，处于追求平稳，害怕冒险、创新，拒绝信息共享，免于承担责任的状态。组织文化对组织学习的影响具体表现在：A组织文化的智障首先表现为对企业员工缺乏约束力；B其次，文化智障表现为企业凝聚力差；C再次，不完善的激励机制是组织文化智障的重要表现。（三）管理障碍进行有效的组织学习或建设学习型组织，需要获得高层管理层的承诺。但是管理层往往不能根据组织的实际情况来制定管理方案，致使部门之间不能很好地协调，责任不明确。具体表现为管理的观念落后，责权利不明确，领导的授权不足等。这些都会影响组织学习效果。以下几种情况也可能造成管理智障：（1）从众效应强迫达成的共识会抑制成员的积极思维和有创意的想法，引起群体思维倦怠，影响组织学习的过程，丧失组织学习的机会。（2）习惯性防御。个体免于说出真正的想法，用来保护自己或他人。它在个体最有价值、最核心的思想和观念周围形成一层保护壳，让这些思想和观念无法表露和通达他人，从而造成组织学习过程中知识和信息的无法交流。（3）共同悲剧。指行动对每一个部分都是有利的，但对整体却是有害的。因此，组织学习过程中，成员要为整体利益而不断向决策者提供自己的想法，以免自己虽然获得了微小的利益，但组织却遭遇巨大的灾难。（五）执行障碍它是阻碍组织学习活动顺利开展的特殊障碍。具体表现为：组织领导力差、组织学习的战略流程不到位、人力资源配置不合理、学习的运营渠道不通畅等。A组织学习过程中，领导的素质以及执行力直接关系到组织学习活动能否顺利进行。B企业组织学习的战略流程是关系组织学习活动成败的重要因素。C组织中人力资源的选拔、培养与配置，是组织学习活动顺利开展的重要因素。D