组织ppt课件 (11).ppt

第四节组织运行 1 教学目的 要求 1 掌握集权与分权的含义 理解组织集权倾向的原因及过分集权的弊端 分权的影响因素 掌握分权的途径 2 理解正式组织与非正式组织的区别以及非正式组织的产生与影响 3 掌握直线职能和参谋职能的含义 理解两者相互关系 认识和理解直线与参谋的矛盾及正确正确发挥参谋作用的方式 4 理解委员会的内涵 理解组织运用委员会的原因及局限性 5 理解人员配备的任务和工作程序 掌握人员配备的原则 掌握管理人员来源的途径及其优缺点 深刻理解管理人员的选聘标准 深刻理解管理人员培训的意义 掌握管理人员培训的方法 2 组织力量的整合 一 集权与分权二 正式组织与非正式组织三 直线与参谋四 委员会 3 一 集权与分权 一 集权与分权的概念集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 即下级部门和机构只能依据上级的决定 命令和指示办事 一切行动必须服从上级指挥 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 4 刘教授到一个国有大型企业去咨询 该企业张总在办公室热情接待了刘教授 并向刘教授介绍企业的总体情况 张总讲了不到15分钟 办公室的门就开了一条缝 有人在外面叫张总出去一下 于是张总就说 对不起 我先出去一下 10分钟后张总回来继续介绍情况 不到15分钟 办公室的门又开了 又有人叫张总经理出去一下 这次张总又出去了10分钟 整个下午3小时张总共出去了10次之多 使得企业情况介绍时断时续 刘教授显得很不耐烦 结合本案例 分析如何处理好集权和分权的关系 5 二 组织的集权倾向1 集权倾向产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率2 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的积极性 6 三 影响分权的因素 1 有利因素 1 组织的规模 2 活动的分散性 3 培训管理者的需要2 不利因素 政策的统一性与缺乏良好训练的管理人员 7 3 影响组织分权程度的主要因素 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段 8 四 分权的途径 1 制度分权2 授权 9 二 正式组织与非正式组织 一 非正式组织的产生 二 非正式组织的影响积极作用 1 可以满足员工的需要 2 使得人际关系更加融洽 从而产生合作 3 对正式组织工作得关注与合作 消极作用 1 在目标冲突下对正式组织不利 2 要求成员的一致性往往会束缚成员个人得发展 3 其压力会影响正式组织的变革 10 三 正确对待非正式组织的措施 允许乃至鼓励非正式组织的存在 并为之提供条件 努力使之与正式组织吻合 通过建立 宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范 引导非正式组织的积极贡献 11 三 直线与参谋 一 直线 参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令关系 授予直线人员的是决策和行动权力 参谋关系是一种服务与协调关系 授予参谋人员的是思考 筹划和建议的权力 12 二 直线与参谋的矛盾 三 正确发挥参谋的作用1 明确职权关系2 授予必要的职能权力3 向参谋人员提供必要的条件4 经常提醒不要越权 不要篡权 13 四 委员会 一 运用委员会的理由1 综合各种意见 提高决策的正确性 2 协调各种职能 加强部门间合作 3 代表各方利益 诱导成员的贡献 4 组织参与管理 调动执行者的积极性 14 二 委员会的局限性 1 时间上的延误2 决策的折中性3 权力与责任的分离 15 三 提高委员会的工作效率 1 审慎使用委员会工作的形式2 选择合格的委员会成员3 确定适当的委员会规模4 发挥委员会主席的作用5 考核委员会的工作 16 第五节组织变革 一 理解组织变革及其变革的动因二 组织变革的类型和目标三 组织变革的内容四 组织变革的过程与程序五 组织变革的阻力及其管理 17 一 组织变革 组织变革是组织根据内外部环境的变化 及时对组织中的要素及其关系进行调整 以适应组织未来发展的要求 18 一 理解组织变革的动因 1 外部环境因素 整个宏观社会政治经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 2 内部环境因素 如企业目标 人员素质 技术水平 权力机制系统 人际关系 经营范围和经营方式的调整等 3 管理者自身 19 二 组织变革的类型和目标 1 组织变革的类型 1 战略性变革 2 结构性变革 3 流程主导性变革 4 以人为中心的变革2 组织变革的目标 1 使组织更适应环境 2 使管理者更适应环境 3 使员工更适应环境 20 三 组织变革的内容 1 人员变革2 结构变革3 技术与任务的变革 21 四 组织变革的与程序 1 通过组织诊断 发现变革征兆2 分析变革因素 制定改革方案3 选择正确方案 实施变革计划4 评价变革结果 及时进行反馈 22 五 组织变革的阻力及其管理 1 组织变革的阻力1 个人阻力 利益上的影响 心理上的影响2 团体阻力 组织结构变动的影响 人际关系调整的影响2 消除组织变革阻力的对策1 分析变革的阻力和推力的强弱 2 创新组织文化 3 创新策略方法和手段 4 教育与沟通 5 参与 6 促进与支持 7 谈判 8 操纵与合作 9 强制 23 案例 比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司 总部设在芝加哥 下属有450个分公司 经营着9000多种产品 其中许多产品 如克拉克棒糖 乔氏中国食品等 都是名牌产品 公司每年的销售额达90多亿美元 24 多年来 比特丽公司一直采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略 因而取得了迅速的发展 公司的传统做法是 每当购买一家公司或厂家以后 一般都保持其原来的产品 使其成为联合公司一个新产品 另一方面 25 是对下属各分公司都采用分权的形式 允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构 这些都不受联合公司的限制和约束 由于实行了这种战略 公司变成由许多没有统一目标 彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司 26 1976年 负责这个发展战略的董事长退休以后 德姆被任命为董事长 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展 根据他新制定的战略 德姆卖掉了56个下属分公司 但同时又买下了西北饮料工业公司 27 据德姆的说法 公司除了面临发展方向方面的问题外 还面临着另外两个主要问题 一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题 为了刺激各分公司的工作 德姆决定采用奖金制 对下属干 28 得出色的分公司经理每年奖励1万美元 但是 对于这些年收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说 1万美元奖金恐怕起不了多大的激励作用 面临的另一个更严重的问题是 在维持原来的分权 29 制度下 应如何提高对增派参谋人员必要性的认识 应如何发挥直线人员与参谋人员的作用 德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员 以更好地帮助各个部门开展工作 但是 有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的 有的人则认为 没有必要增派参谋人员 可以采用单一联络人联系几个单位的方法 即集权管理的方法 30 公司专门设有一个财务部门 但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动 因此造成联合公司总部无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等 问题思考根据有关理论 谈谈如何处理好比特丽公司集权和分权关系 如何协调好直线人员和参谋人员的关系 31 第六节管理人员的配备 一 人员配备的任务和工作程序二 人员配备的原则三 管理人员的来源四 管理人员的选聘标准五 管理人员培训的方法六 管理人员的考评 32 一 人员配备的任务和工作程序 一 人员配备的任务1 从组织角度看 1 使组织系统正常运转 2 为组织发展准备干部 3 维持成员对组织的忠诚 2 从组织成员需要看 1 使每人的知识 能力得到公正的评价 承认和运用2 使每人的知识能力不断发展 素质不断提高 33 二 人员配备的任务1 确定人员需要量2 选配人员3 制定和实施人员培训计划 34 二 人员配备的原则 1 因事择人原则2 用人之长原则3 人事动态平衡原则4 公开竞争原则 35 三 管理人员的来源 1 外部招聘 根据一定的标准和程序 从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工 优点 具有外来优势 为组织带来新鲜血液 利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系 培训成本较低 缺点 外聘者不熟悉组织的内部情况 缺乏一定的人际基础 组织对应聘者的情况不能深入了解 对内部员工的积极性易产生冲击 方式 广告招聘 就业中介机构 校园招聘 招聘会自荐与员工推荐 36 2 内部提升 1 优点 鼓舞士气 提高热情 有利于吸引外部人才 有利于选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作 2 缺点 引起同事的不满 可能造成 近亲繁殖 3 方式 工作公告法 组织成员引荐 档案记录等 37 四 管理人员的选聘标准 1 管理的愿望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提 2 正直诚信的品质3 冒险的精神4 较高的决策能力5 沟通的技能 38 五 管理人员培训 一 走出培训的误区 1 企业精挑细选的员工是否还需培训2 培训支出是提高成本还是投资行为3 培训是义务还是责任4 培训的目的是面向不足还是开发潜力 39 二 培训作用与目标 1 培训的作用 丰富个人知识 提高技能 辩识个人发展潜力 增强个人的职业安全感 维持成员的忠诚 40 2 培训的目标1 传递信息2 改变态度 国外有人曾统计分析 认为在学校学到的知识 5年后5 过时 大学学到的知识仅为实际工作的10 90 需要在工作中不断补充 通过培训 使得新聘管理人员逐步了解组织文化 并且接收组织的价值观念 3 更新知识4 发展能力 41 三 管理人员的培训方法 1 理论培训 2 工作轮换 3 有计划的提升